ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 382
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудниче- ство с которыми способствует процветанию компании, устанав- ливает их требования и формулирует приоритеты работы менед- жеров.
Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти:
перечень основных видов деятельности;
основные конкурентные преимущества, которых планиру- ется достичь; а также (для внутреннего пользования):
основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.
Миссия может быть сформулирована как в виде одной фра- зы, так и в виде многостраничного программного заявления ру- ководства компании, в котором отражаются все аспекты согласо- вания интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей — как представитель- ский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий доку- мент, и т.п.
В качестве примера краткой формулировки можно привести миссию XEROX: Sharing Knowledge Through Documents (Распро- странение знаний с помощью документов).
Шаг 2. Определение целей компании.
Определение целей компании является ключевым этапом процесса стратегического управления. Значение данного шага трудно переоценить, ведь именно достижению поставленных це- лей будет подчинена вся последующая деятельность организа- ции. Цель — конкретное состояние отдельных характеристик ор- ганизации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность
86
Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связан- ные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться оп- ределенных результатов в установленное время.
У большинства авторов можно увидеть классификацию це- лей по времени, на которое устанавливаются цели. Выделяются долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Для крат- косрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Промежуточные цели, ус- танавливаемые между долгосрочными и краткосрочными целями, называют среднесрочными.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состоя- ния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, классифика- ция целей по функциональным областям:
86
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 1998.
Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:
Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.
Число клиентов.
Доля рынка.
1 ... 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необ- ходимо для достижения рыночных целей (за исключением орга- низационных ресурсов):
Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + плани- руемые запасы);
Построить цех (объем капитального строительства);
Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);
Организационные цели — все, что касается управления, структуры и персонала организации:
Принять на работу трех маркетологов;
Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;
Внедрить систему управления проектами.
Финансовые цели — увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:
Чистый объем продаж (из «рыночных целей»);
Величина издержек
(из «производственных» и «организационных» целей);
Валовая и чистая прибыль;
Рентабельность продаж и т.п.
Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансо- вых - к рыночным и производственным.
Требования к целям
Для определения того, правильно ли сформулированы стра- тегические цели, можно использовать простое правило —
SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть:
Конкретными (Specific);
Измеримыми (Measurable);
Согласованными (Agreeable, Accordant); a. с миссией компании; b. между собой; c. с теми, кому предстоит их выполнять.
Достижимыми (Realistic);
Определенными во времени (Timebounded);
Установление целей
Процесс установления целей предполагает прохождение че- тырех фаз:
Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы.
Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком со- стоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сфор-
мулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.
Установление целей для организации в целом.
Важно определить, какие из широкого круга возможных ха- рактеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которы- ми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми распо- лагает организация.
Построение иерархии целей.
Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зави- симость «цель-средство».
Установление индивидуальных целей.
Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельно- сти организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.
Шаг 3. Выбор ценностей и моделей поведения.
Здесь руководители определяют ключевые организацион- ные ценности, поддерживающие видение и миссию.
Установление целей для организации в целом.
Важно определить, какие из широкого круга возможных ха- рактеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которы- ми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми распо- лагает организация.
Построение иерархии целей.
Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зави- симость «цель-средство».
Установление индивидуальных целей.
Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельно- сти организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.
Шаг 3. Выбор ценностей и моделей поведения.
Здесь руководители определяют ключевые организацион- ные ценности, поддерживающие видение и миссию.
Список "желаемых организационных ценностей" является стартовой точкой для выбора ценностей. На этом этапе выделя- ются 3-4 ценности, причем, важным является не то, какие ценно- сти будут выбраны, а то, чтобы эти ценности были инкорпориро- ваны в организационную культуру.
Ключевые организационные ценности выполняют три важ- ных функции:
- они определяют характеристики допустимых и недопусти- мых моделей поведения в организации;
- они способствуют выполнению видения и миссии органи- зации;
- они предопределяют принципы принятия решений в орга- низации.
Однако не достаточно обозначить ключевые ценности, не- обходимо определить модели поведения для каждой из этих цен- ностей. Например, ценности "доверие" могут соответствовать три модели поведения:
- открытость и искренность во всех взаимоотношениях;
- сотрудничество с коллегами для достижения общих целей;
- разделение ответственности между работниками.
Унифицированной схемы корреляции ценности и моделей поведения не существует. Дело в том, что очень важен контекст, содержательное наполнение той или иной ценности. Вероятно, что в юридической фирме и автомастерской с ценностью "дове- рие" будут ассоциироваться различные модели поведения.
Этап 2. Диагностический. Содержит диагностику сущест- вующего типа организационной культуры, анализ действующих ценностей и желательных ценностей, обоснование необходимых изменений, проведение оценки гибкости компании для изменения ценностей.
Шаг 1. Диагностика типа организационной культуры осу- ществляется по выбранной методике. Предпочтение использова- нию той или иной методики (методика К. Камерона и Р.Куинна,
Д. Денисона, Г. Хофстеде или любой адаптированный вариант методики) остается за исследователем, определяющим тип орга- низационной культуры.
Шаг 2. Анализ действующих и желательных ценностей.
Согласование ценностей внутри данного типа культуры проводится группой, осуществляющей диагностику типа органи- зационной культуры в соответствии с выбранной типологией ор- ганизационных культур.
Шаг 3. Обоснование проведения необходимых изменений.
Этот этап предполагает подготовку презентационного доку- мента, который руководство компании использует для ознаком- ления подчиненных с планом преобразований, а также для созда- ния ясного понимания необходимости изменений, ожидаемых ре- зультатов и последовательности действий в рамках программы формирования корпоративной культуры. Презентация должна включать анализ и оценку текущей деятельности, обоснование инициативы преобразований, стратегические и локальные цели
проводимых изменений и результаты от ожидаемых улучшений по ключевым показателям деятельности (KPI). Презентацию ис- пользуют управляющие высшего звена для объяснения необхо- димости культурных преобразований линейным менеджерам и работникам компании. Установление взаимопонимания между всеми сотрудниками в коллективе – необходимый элемент успеха культурной трансформации компании.
Шаг 4. Проведение оценки гибкости компании для измене-
ния ценностей.
На данном этапе проводится измерение степени ценностно- го давления. Степень ценностного давления инструментов управ- ления вычисляется при помощи интегрального показателя (глава
8, формула 8.3). Она позволяет оценить степень благополучия среды для введения изменений. Как высокие, так и низкие значе- ния интегрального показателя ценностного давления увеличива- ют риски сопротивления персонала. Возможны следующие рис- ки: первом случае на сотрудников, по их мнению, и так уже давит пресс многочисленных норм и правил, и нововведения могут вы- звать апатию и/или агрессию, тогда как во втором сотрудники привыкли к нерегламентированной жизни «по течению», дейст- виям по собственному усмотрению, что новая ситуация будет страшить потерей комфортного свободного состояния (возможно саботирование, низкое участие).
Кроме ценностного давления необходимо оценить, как ор- ганизация может приспосабливаться к меняющимся условиям
Шаг 4. Проведение оценки гибкости компании для измене-
ния ценностей.
На данном этапе проводится измерение степени ценностно- го давления. Степень ценностного давления инструментов управ- ления вычисляется при помощи интегрального показателя (глава
8, формула 8.3). Она позволяет оценить степень благополучия среды для введения изменений. Как высокие, так и низкие значе- ния интегрального показателя ценностного давления увеличива- ют риски сопротивления персонала. Возможны следующие рис- ки: первом случае на сотрудников, по их мнению, и так уже давит пресс многочисленных норм и правил, и нововведения могут вы- звать апатию и/или агрессию, тогда как во втором сотрудники привыкли к нерегламентированной жизни «по течению», дейст- виям по собственному усмотрению, что новая ситуация будет страшить потерей комфортного свободного состояния (возможно саботирование, низкое участие).
Кроме ценностного давления необходимо оценить, как ор- ганизация может приспосабливаться к меняющимся условиям
внешней среды, проанализировать прошлые успехи и неудачи, текущие риски и риски предполагаемые. Форма активности на данном этапе – это двухдневные семинары для топ-менеджеров и старшего управленческого персонала, вовлеченного в оценку рисков и стратегическое управление. Необходимо идентифици- ровать принципы, которые определяют гибкость структуры и гибкость процессов организации. Результатами этого шага явля- ются отображение организационной структуры, схемы ключевых бизнес-цепочек, основных и вспомогательных процессов, струк- туры активов, понимание угроз и рисков, связанных с деятельно- стью компании, существующего ценностного давления в компа- нии.
Этап 3. Программный.
На данном этапе осуществляется разработка программы преобразований, целей и KPI (ключевых показателей эффектив- ности) для формирования корпоративной культуры. Также разра- батываются меры по утилизации несовместимых с корпоратив- ной культурой ценностей.
Шаг 1. Разработка программы преобразований.
Четкая и ясная стратегия заставляет каждого двигаться в од- ном и том же направлении к одной и той же цели. Стратегия пре- образований должна быть разработана и согласована командой топ-менеджеров, и вместе с этим опираться на систему целей и ключевых показателей деятельности для проекта формирования корпоративной культуры.
Этап 3. Программный.
На данном этапе осуществляется разработка программы преобразований, целей и KPI (ключевых показателей эффектив- ности) для формирования корпоративной культуры. Также разра- батываются меры по утилизации несовместимых с корпоратив- ной культурой ценностей.
Шаг 1. Разработка программы преобразований.
Четкая и ясная стратегия заставляет каждого двигаться в од- ном и том же направлении к одной и той же цели. Стратегия пре- образований должна быть разработана и согласована командой топ-менеджеров, и вместе с этим опираться на систему целей и ключевых показателей деятельности для проекта формирования корпоративной культуры.