ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 381
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Символический менеджмент. Под символическим ме- неджментом понимают акции, поведение, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, недву- смысленно объясняют суть дела, заявляют о новых приоритетах и расставляют акценты. Например, при вступлении на должность руководитель отдела еще до своей встречи с сотрудниками разда-
Легитимность разнообразия взглядов. Поощрять менедже- ров, открыто критикующих существующую парадигму.
Активное участие и поддержка руководства.
Наибольшее распространение среди практиков по внедре- нию новой культуры и изменению существующей получили сле- дующие механизмы воздействия на сотрудников:
Системы. Изменение компьютерной системы – излюблен- ный способ влиять на поведение людей. Когда происходит обес- печение оперативной информацией, у сотрудников автоматиче- ски появляется возможность принимать быстрые и эффективные решения.
Организационная структура. Изменения в организационной структуре позволяют изменить поведение людей путем усиления контроля над их действиями или же предоставлением большей автономии и свободы действий.
Повышение квалификации. Обучение позволяет подтолк- нуть людей делать привычные вещи иначе.
Поощрения. С их помощью можно стимулировать желаемое поведение.
Забота о покупателя и повышение качества. Фокус внима- ния на ключевые аспекты деятельности позволяет внести и новые паттерны поведения.
11.2 Технология формирования корпоративной культуры
Среди ученых и практиков существует достаточно большое количество вариаций технологий формирования корпоративной культуры. Среди них можно выделить два подхода:
1) постепенное формирование новых аспектов корпоратив- ной культуры;
2) комплексное формирование корпоративной культуры.
К первому подходу относится применение группы методов формирования корпоративной культуры на основе:
изменения объектов и предметов внимания со стороны ме- неджера;
изменения стиля управления кризисом или конфликтом;
перепроектирования ролей и изменения фокуса в програм- мах обучения;
изменения критериев стимулирования;
смены акцентов в кадровой политике;
смены организационной символики и обрядности.
Данный подход к формированию корпоративной культуры имеет долговременный характер и наиболее адекватен для ис- пользования при адаптации организации к изменяющимся внеш- ним условиям.
При комплексном подходе формирования корпоративной культуры необходимо включить дополнительные мероприятия, позволяющие учесть стратегию компании, ее наличную культуру, а также оценить диапазон необходимых изменений, получить об-
Рис.11.1 Технология формирования корпоративной культуры
Этап 1 – Стратегическое планирование. Включает такие ша- ги, как разработку видения и миссии компании, определение це- лей компании, выбор ценностей и моделей поведения, необходи- мых для реализации намеченных целей.
Шаг 1. Разработка видения и миссии.
Цель этого этапа – задать направление культурной транс- формации. В процессе создания будущего облика компании должны быть вовлечены, в первую очередь, топ-менеджеры. Для этого проводится опрос команды руководителей компании. Важ- но, чтобы каждый из руководителей понимал, разделял и под- держивал видение организации.
Наличие актуального видения и миссии – это признак орга- низованной системы, продуманной стратегии развития и заявка на устойчивое положение в компании в будущем. В конечном счете, главная цель видения и миссии – сфокусировать намерения каждого человека в организации на достижение общей цели. Ру- ководители, менеджеры и рядовые работники должны иметь яс-
Оценка гибко- сти компании
Программа вне- дрения ценно- стей
Представить в явном виде то, для чего существует компа- ния, и установить базу для определения и обеспечения непроти- воречивости ее целей.
Определить, чем компания отличается от всех других ком- паний, действующих на том же рынке.
Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.
Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией
(собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).
Способствовать созданию корпоративного духа, в том чис- ле расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.
«...Ответ на вопрос «Кто мы, что мы делаем и куда направ- ляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что ком- пания собирается делать, и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы»
Ключевой же момент для организаций, особенно с преобла- данием авторитарной культуры, – сделать процесс создания ви- дения и миссии максимально открытым и вовлечь в него пред- ставителей различных групп работников, отмечают Гари Роше и
Д. Маслов, партнеры "Richard Barrett & Associates"
85
. Отмечается также, что в процессе осознание видения и миссии в масштабах всей компании достигается цель единения персонала - каждый
85
Маслов Д., Гари Роше Трансформация организационной культуры через анализ ценностей // Менедж- мент качества. http://quality.eup.ru/MATERIALY14/transformer.htm
ет список с приоритетными направлениями деятельности компа- нии на ближайший год. Такой поступок ясно демонстрирует сущность планируемых перемен.
В мировой практике бизнеса существует опыт составления фирмами собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения. Общим для большинства из них является принцип бе- режного отношения к чести собственной фирмы. Беречь честь фирмы, защищать и отстаивать ее интересы, нести ответствен- ность за порочащие фирму действия - требования, которые в рав- ной степени адресованы всем ее членам.
4. Кадровая политика, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу, продвижение и увольнение ра- ботников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов в компании регулируется весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению сущест- вующей в организации культуры. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников.
Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной куль- туры.
Управление организацией включает в себя поддержание
В мировой практике бизнеса существует опыт составления фирмами собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения. Общим для большинства из них является принцип бе- режного отношения к чести собственной фирмы. Беречь честь фирмы, защищать и отстаивать ее интересы, нести ответствен- ность за порочащие фирму действия - требования, которые в рав- ной степени адресованы всем ее членам.
4. Кадровая политика, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу, продвижение и увольнение ра- ботников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов в компании регулируется весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению сущест- вующей в организации культуры. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников.
Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной куль- туры.
Управление организацией включает в себя поддержание
существующих основ. Зная основные методы поддержания орга- низационной культуры, руководитель и менеджер по персоналу может обеспечить преемственность и стабильность цементирую- щих ценностей, общей картины мира. И, наоборот, отсутствие внимания управленцев к вопросам поддержания культуры в ком- пании приводит к несогласованности действий, непониманию ор- ганизационной логики среди сотрудников и повышению кон- фликтности.
11 Методы изменения организационной культу-
ры. Технология формирования корпоративной куль-
туры.
11.1 Методы и факторы изменения организационной
культуры
Необходимость изменения организационной культуры вста- ет перед компанией в условиях кризиса, который вскрывает не- соответствие привычных способов реагирования на внешнюю
(снижение рентабельности и пр.) или внутреннюю ситуацию (на- пример, резкое увеличение текучести кадров).
Поскольку изменение организационной культуры происхо- дит в рамках коррекции/изменения существующих ценностей, норм и правил или внедрения новых ценностей, необходимых для
11 Методы изменения организационной культу-
ры. Технология формирования корпоративной куль-
туры.
11.1 Методы и факторы изменения организационной
культуры
Необходимость изменения организационной культуры вста- ет перед компанией в условиях кризиса, который вскрывает не- соответствие привычных способов реагирования на внешнюю
(снижение рентабельности и пр.) или внутреннюю ситуацию (на- пример, резкое увеличение текучести кадров).
Поскольку изменение организационной культуры происхо- дит в рамках коррекции/изменения существующих ценностей, норм и правил или внедрения новых ценностей, необходимых для
осуществления новой стратегии развития компании, рассмотрим особенности данного процесса.
Предпосылки успешного изменения культуры выделили специалисты в области MBA Б. Пирсон и Н. Томас:
1)ясное понимание направления или видение того, что обнов- ленная компания хочет достичь;
2)очевидная приверженность переменам и участие в них со стороны высшего руководства;
3)способность управлять ожиданиями людей. Не все можно изменить за один день, поэтому все должны быть готовы к задержкам и временным отступлениям;
4)эффективная разъяснительная работа, подчеркивающая роль менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников в про- цессе перемен и обеспечивающая их заинтересованное уча- стие в переменах;
5)выделение средств на проведение изменений и переобучение персонала в соответствии с нововведениями.
Мы уже говорили, что организационная культура, становясь инструментом управления, обретает характеристики корпоратив- ной культуры – инструмента управления при помощи внешне за-
данной системы ценностей, норм и правил поведения персонала,
нацеленных на повышение результативности организации. Для внедрения корпоративной культуры недостаточно готовности высшего руководства к переменам и даже выделения бюджета на планируемые изменения. Организационная культура обладает
Предпосылки успешного изменения культуры выделили специалисты в области MBA Б. Пирсон и Н. Томас:
1)ясное понимание направления или видение того, что обнов- ленная компания хочет достичь;
2)очевидная приверженность переменам и участие в них со стороны высшего руководства;
3)способность управлять ожиданиями людей. Не все можно изменить за один день, поэтому все должны быть готовы к задержкам и временным отступлениям;
4)эффективная разъяснительная работа, подчеркивающая роль менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников в про- цессе перемен и обеспечивающая их заинтересованное уча- стие в переменах;
5)выделение средств на проведение изменений и переобучение персонала в соответствии с нововведениями.
Мы уже говорили, что организационная культура, становясь инструментом управления, обретает характеристики корпоратив- ной культуры – инструмента управления при помощи внешне за-
данной системы ценностей, норм и правил поведения персонала,
нацеленных на повышение результативности организации. Для внедрения корпоративной культуры недостаточно готовности высшего руководства к переменам и даже выделения бюджета на планируемые изменения. Организационная культура обладает
уникальным свойством – способностью проникать во все аспекты жизни организации и удерживаться в головах сотрудников в те- чение длительного времени. Примерами такой живучести органи- зационных ценностей может выступать любой ВУЗ: несмотря на полную смену обучающегося состава каждые пять лет, тип куль- туры остается прежним. Другой пример чаще встречается в сфере розничной торговли: бывшие сотрудники советских предприятий торговли настолько прочно усвоили негативные ценности преж- ней культуры дефицита, что их с удивительной легкостью можно
«опознать» среди остальных работников. Поэтому для формиро- вания корпоративной культуры существенную роль играет дис- кредитация существующего положения (а вместе с тем ценно- стей, норм и правил) и критическая оценка.
Методами изменения существующей парадигмы будут сле- дующие:
Привлечение «человека со стороны», который не связан прежней парадигмой и привносит критический настрой.
«Обнажение» существующего с помощью специальных мероприятий. Например, конференция, посвященная обсуждению причин снижения показателей, показывающая необходимость изменений.
Перераспределение власти (разрушение «консервативных» властных групп, исключив их представителей из комитетов, при- нимающих решения).
«опознать» среди остальных работников. Поэтому для формиро- вания корпоративной культуры существенную роль играет дис- кредитация существующего положения (а вместе с тем ценно- стей, норм и правил) и критическая оценка.
Методами изменения существующей парадигмы будут сле- дующие:
Привлечение «человека со стороны», который не связан прежней парадигмой и привносит критический настрой.
«Обнажение» существующего с помощью специальных мероприятий. Например, конференция, посвященная обсуждению причин снижения показателей, показывающая необходимость изменений.
Перераспределение власти (разрушение «консервативных» властных групп, исключив их представителей из комитетов, при- нимающих решения).
Легитимность разнообразия взглядов. Поощрять менедже- ров, открыто критикующих существующую парадигму.
Активное участие и поддержка руководства.
Наибольшее распространение среди практиков по внедре- нию новой культуры и изменению существующей получили сле- дующие механизмы воздействия на сотрудников:
Системы. Изменение компьютерной системы – излюблен- ный способ влиять на поведение людей. Когда происходит обес- печение оперативной информацией, у сотрудников автоматиче- ски появляется возможность принимать быстрые и эффективные решения.
Организационная структура. Изменения в организационной структуре позволяют изменить поведение людей путем усиления контроля над их действиями или же предоставлением большей автономии и свободы действий.
Повышение квалификации. Обучение позволяет подтолк- нуть людей делать привычные вещи иначе.
Поощрения. С их помощью можно стимулировать желаемое поведение.
Забота о покупателя и повышение качества. Фокус внима- ния на ключевые аспекты деятельности позволяет внести и новые паттерны поведения.
11.2 Технология формирования корпоративной культуры
Среди ученых и практиков существует достаточно большое количество вариаций технологий формирования корпоративной культуры. Среди них можно выделить два подхода:
1) постепенное формирование новых аспектов корпоратив- ной культуры;
2) комплексное формирование корпоративной культуры.
К первому подходу относится применение группы методов формирования корпоративной культуры на основе:
изменения объектов и предметов внимания со стороны ме- неджера;
изменения стиля управления кризисом или конфликтом;
перепроектирования ролей и изменения фокуса в програм- мах обучения;
изменения критериев стимулирования;
смены акцентов в кадровой политике;
смены организационной символики и обрядности.
Данный подход к формированию корпоративной культуры имеет долговременный характер и наиболее адекватен для ис- пользования при адаптации организации к изменяющимся внеш- ним условиям.
При комплексном подходе формирования корпоративной культуры необходимо включить дополнительные мероприятия, позволяющие учесть стратегию компании, ее наличную культуру, а также оценить диапазон необходимых изменений, получить об-
ратную связь по результатам деятельности по формированию культуры.
Технология формирования корпоративной культуры кон- салтинговой компании "Richard Barrett & Associates" (RBA) включает диагностику структуры личных ценностей работников и ценностей, отражающих текущую и желаемую организацион- ную культуру компании, доведение информации по результатам анализа до всех работников.
Технология формирования и внедрения модели корпоратив- ной культуры построена на основе технологии консалтинговой компании "Richard Barrett & Associates" (RBA) и представлена на рис.11.1.
Этап 5 Аналити- ческий
Этап 4 Реализа- ции
Этап 3 Программ- ный
Этап 2 Диагно- стический
Этап 1 Стратеги- ческое планирова- ние
Мониторинг, оценка корпо- ративной куль- туры и ее даль- нейшее совер- шенствование
Гармонизация системы
Разработка программы преобразований
Диагностика существующего типа культуры
Разработка видения и миссии
Анализ дейст- вующих и же- лательных цен- ностей
Разработка целей и KPI для культурных изменений
Определение целей компа- нии
Работа с ценно- стями руково- дителей
Обоснование необходимых изменений
Программа восприятия ценностей для сотрудников
Разработка мер утилизации несовместимых ценностей
Выбор ценно- стей и моделей поведения
Технология формирования корпоративной культуры кон- салтинговой компании "Richard Barrett & Associates" (RBA) включает диагностику структуры личных ценностей работников и ценностей, отражающих текущую и желаемую организацион- ную культуру компании, доведение информации по результатам анализа до всех работников.
Технология формирования и внедрения модели корпоратив- ной культуры построена на основе технологии консалтинговой компании "Richard Barrett & Associates" (RBA) и представлена на рис.11.1.
Этап 5 Аналити- ческий
Этап 4 Реализа- ции
Этап 3 Программ- ный
Этап 2 Диагно- стический
Этап 1 Стратеги- ческое планирова- ние
Мониторинг, оценка корпо- ративной куль- туры и ее даль- нейшее совер- шенствование
Гармонизация системы
Разработка программы преобразований
Диагностика существующего типа культуры
Разработка видения и миссии
Анализ дейст- вующих и же- лательных цен- ностей
Разработка целей и KPI для культурных изменений
Определение целей компа- нии
Работа с ценно- стями руково- дителей
Обоснование необходимых изменений
Программа восприятия ценностей для сотрудников
Разработка мер утилизации несовместимых ценностей
Выбор ценно- стей и моделей поведения
Рис.11.1 Технология формирования корпоративной культуры
Этап 1 – Стратегическое планирование. Включает такие ша- ги, как разработку видения и миссии компании, определение це- лей компании, выбор ценностей и моделей поведения, необходи- мых для реализации намеченных целей.
Шаг 1. Разработка видения и миссии.
Цель этого этапа – задать направление культурной транс- формации. В процессе создания будущего облика компании должны быть вовлечены, в первую очередь, топ-менеджеры. Для этого проводится опрос команды руководителей компании. Важ- но, чтобы каждый из руководителей понимал, разделял и под- держивал видение организации.
Наличие актуального видения и миссии – это признак орга- низованной системы, продуманной стратегии развития и заявка на устойчивое положение в компании в будущем. В конечном счете, главная цель видения и миссии – сфокусировать намерения каждого человека в организации на достижение общей цели. Ру- ководители, менеджеры и рядовые работники должны иметь яс-
Оценка гибко- сти компании
Программа вне- дрения ценно- стей
ное понимание своей личной миссии и общего видения компа- нии. И наоборот, невозможность сформулировать миссию (что иногда встречается в компаниях) свидетельствует о наличии конфликта групп интересов, различных направлений деятельно- сти компании, «тянущих одеяло на себя». Кроме этого, А. Н.
Бурмистров и М. П. Синявина
84
отмечают необходимость отсева нерелевантной информации для выработки миссии.
Так как внешняя и внутренняя среда поставляют практиче- ски неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую можно только с использованием так называемых
«фильтров». Наиболее полезным из них является как раз миссия организации. Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды необходимо сформулировать предварительную формули- ровку миссии и затем уже уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки миссии. Предварительная формулировка может быть получена очень просто — необходимо сказать одним предложением то, чем занимается или хочет зани- маться предприятие, например, «продает квартиры» или «выпус- кает стройматериалы».
Миссия предназначена для решения следующих основных задач:
84
Разработка стратегии развития / Под редакцией Синявиной М.П., Бурмистро- ва А.Н. М, 2002.
Бурмистров и М. П. Синявина
84
отмечают необходимость отсева нерелевантной информации для выработки миссии.
Так как внешняя и внутренняя среда поставляют практиче- ски неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую можно только с использованием так называемых
«фильтров». Наиболее полезным из них является как раз миссия организации. Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды необходимо сформулировать предварительную формули- ровку миссии и затем уже уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки миссии. Предварительная формулировка может быть получена очень просто — необходимо сказать одним предложением то, чем занимается или хочет зани- маться предприятие, например, «продает квартиры» или «выпус- кает стройматериалы».
Миссия предназначена для решения следующих основных задач:
84
Разработка стратегии развития / Под редакцией Синявиной М.П., Бурмистро- ва А.Н. М, 2002.
Представить в явном виде то, для чего существует компа- ния, и установить базу для определения и обеспечения непроти- воречивости ее целей.
Определить, чем компания отличается от всех других ком- паний, действующих на том же рынке.
Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.
Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией
(собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).
Способствовать созданию корпоративного духа, в том чис- ле расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.
«...Ответ на вопрос «Кто мы, что мы делаем и куда направ- ляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что ком- пания собирается делать, и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы»
Ключевой же момент для организаций, особенно с преобла- данием авторитарной культуры, – сделать процесс создания ви- дения и миссии максимально открытым и вовлечь в него пред- ставителей различных групп работников, отмечают Гари Роше и
Д. Маслов, партнеры "Richard Barrett & Associates"
85
. Отмечается также, что в процессе осознание видения и миссии в масштабах всей компании достигается цель единения персонала - каждый
85
Маслов Д., Гари Роше Трансформация организационной культуры через анализ ценностей // Менедж- мент качества. http://quality.eup.ru/MATERIALY14/transformer.htm
работник должен знать, каким образом он(она) вносит свой вклад в выполнение миссии компании, делая свою работу. Т.о. у со- трудников компании появляется чувство причастности к общему делу и работа каждого человека обретает смысл.
К участию по выработке миссии могут быть привлечены только высшие руководители и/или ключевые сотрудники. Орга- низация работ по формулированию миссии может быть пред- ставлена следующим образом.
1. Проведение вводного совещания для объяснения целей и за- дач работ.
2. Анкетирование ключевых сотрудников компании.
3. Обработка анкет и представление результатов анализа (не- скольких формулировок миссии).
4. Уточнение основных положений.
5. Выбор окончательной формулировки миссии.
6. Проведение совещания для представления результатов ра- бот.
Определение миссии
Определение миссии может состоять из следующих основ- ных элементов:
1. Определение области конкуренции
Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хо- зяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма.
Потребительское направление определяет круг клиентов, кото- рых будет обслуживать фирма. Географическое направление ха-
К участию по выработке миссии могут быть привлечены только высшие руководители и/или ключевые сотрудники. Орга- низация работ по формулированию миссии может быть пред- ставлена следующим образом.
1. Проведение вводного совещания для объяснения целей и за- дач работ.
2. Анкетирование ключевых сотрудников компании.
3. Обработка анкет и представление результатов анализа (не- скольких формулировок миссии).
4. Уточнение основных положений.
5. Выбор окончательной формулировки миссии.
6. Проведение совещания для представления результатов ра- бот.
Определение миссии
Определение миссии может состоять из следующих основ- ных элементов:
1. Определение области конкуренции
Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хо- зяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма.
Потребительское направление определяет круг клиентов, кото- рых будет обслуживать фирма. Географическое направление ха-
рактеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической «нише».
2. Стратегическое намерение или видение
Стратегическое видение компании предполагает определе- ние тех ключевых показателей, которых стремится достичь фир- ма в будущем. Обычно это формулируется так: «Мы стремим- ся...». Стратегическое видение может описывать как количест- венные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме то- го, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды
(клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компа- нии относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.
3. Компетентность персонала и конкурентные преиму-
щества
Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей.
К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обла- дает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие това- ры и услуги. Например, акцент на технологических нововведени- ях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инже- нерные решения.
4. Основные заинтересованные группы
2. Стратегическое намерение или видение
Стратегическое видение компании предполагает определе- ние тех ключевых показателей, которых стремится достичь фир- ма в будущем. Обычно это формулируется так: «Мы стремим- ся...». Стратегическое видение может описывать как количест- венные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме то- го, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды
(клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компа- нии относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.
3. Компетентность персонала и конкурентные преиму-
щества
Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей.
К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обла- дает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие това- ры и услуги. Например, акцент на технологических нововведени- ях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инже- нерные решения.
4. Основные заинтересованные группы