ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 139
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Однако, желательно, чтобы данный коэффициент был достаточно высоким и постоянно увеличивался. На анализируемые 2015-2017 годы показатель маневренности функционирующего капитала уменьшился до 0,003.
Удельный вес оборотных средств в активах не изменился.
Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов характеризу-ет ту часть стоимости запасов, которая покрывается собственными оборот- ными средствами. По данным нашей таблицы видно, что этот показатель со- ставляет в 2015 году 0,39 и увеличился до 1,83 в 2017 году.
Коэффициент покрытия запасов, рассчитанный соотнесением величи- ны "нормальных" источников покрытия запасов (собственные оборотные средства, краткосрочные ссуды и займы, кредиторская задолженность по то- варным операциям) и суммы запасов составил в 2015 году 2,9 и увеличился до 3,06 в 2017 году. Так как значение этого показателя больше единицы, то текущее финансовое состояние предприятия можно рассматривать как ус- тойчивое.
Последняя группа финансовых коэффициентов, характеризующих эф- фективность использования оборотного капитала, это показатели рентабель- ности. Данная группа коэффициентов характеризует долю прибыли в выруч- ке предприятия, либо съем выручки с рубля имущества (всех активов или те- кущих активов) или с рубля вложенных средств собственных и заемных. По- казатели рентабельности замыкают анализ финансового состояния предпри- ятия, сведены в таблицу 2.17.
Таблица 2.17- Оценка рентабельности
| Наименование показателя | Формула расчета | 2015 г. | 2016 г. | 2017 г. | |
| Чистая прибыль, тыс. р. | Ф№2 стр.190 | 735 | 1921 | 4002 | |
| Рентабельность произ- водства Сколько прибыли пред- приятие получает с руб- ля основных средств и материальных запасов | Ф№2стр.50/Ф№1 (стр150+стр.210)/2 | 3,3 | 4,0 | 4,78 | |
| Рентабельность продаж Показывает сколько прибыли предприятие получает с одного рубля выручки от реализации | Ф№2 стр.50/Ф№2 стр.10 | 0,71 | 0,57 | 0,9 | |
| Рентабельность сово- купного капитала | Ф№2 стр.50/ Ф№1 ВБ | 1,0 | 0,97 | 1,38 | |
| Рентабельность собст- венного капитала Сколько прибыли при- носит предприятию ка- ждый рубль вложенный в основные средства | Ф№2 стр.50/ Ф№1стр150 | 5,9 | 6,0 | 10,0 | |
Рентабельность продаж характеризует размер прибыли на единицу реа- лизованной продукции. Здесь так же наблюдается рост показателя в рассмат- риваемом периоде может объясняться увеличением стоимости тарифов на услуги и как следствие рост выручки. Здесь с 2015 года показатель вырос на 0,19 процентов и составил на 2019 г. 0,9 процента.
Таким образом, за анализируемый период 2015-2017 год, ООО «БУК» имеет устойчивое финансовое состояние.
3 Разработка стратегии развития организации
3.1 Разработка основных стратегических альтернатив развития организации
На основании анализа внешней среды, SWOT-анализа, анализа предос- тавляемых услуг, а также учитывая миссию и цели организации рассмотрим возможные стратегические альтернативы развития ООО «БУК» с использо- ванием матрицы Ансоффа.
Одной из стратегий, которую может применить ООО «БУК» является
«Стратегия разработки новых продуктов». В ней делается упор на разработку новых или модифицированных товаров для существующих рынков. Осуществляется производство новых моделей, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами. Но здесь может возникнуть и ряд сложностей по разработке новых продуктов, по установке нового оборудования и другие затраты, нeобходимые для создания новых продуктов. В сфере управления коммунальными услугами сложно представить новый продукт, но процесс его реализации все таки возможeн.
Помимо этого, предприятие может рассматривать и другие альтерна- тивные стратегии развития. Например «Стратегия усиления позиций на рын- ке», которая заключается в закреплении позиций на сегментах путем уста- новления тесного взаимоотношения с потребителями. ООО «БУК» может использовать данную стратегию, усиливая позиции и становясь бесспорным лидером в своем сегменте рынка.
Еще одной стратегией, которую может использовать «БУК» является
«Стратегия диверсификации». Она заключается в полной или частичной смене профиля деятельности и требует огромных капиталовложений. И пусть вероятность успеха данной стратегии не велика, в случае положительного результата предприятие сможет добиться больших конкурентных преимуществ.
Поэтому главная задача состоит в определении экономической эффек- тивности каждой из рассматриваемых стратегий и выбора лучшей по крите- рию получения максимального эффекта.
-
Разработка тактических мероприятий по реализации стратегии
При выборе стратегии для ООО «БУК» необходимо учитывать значи- тельное количество факторов самой организации, а также среды, в которой она работает. После проведенного анализа внутренней и внешней среды, на- ми была определена стратегия роста. Успешность предприятия на рынке, достаточная доходность и популярность у собственников позволяют исполь- зовать стратегию роста как основное направление развития. Стратегия роста является актуальной для ООО «БУК» так как её применяют и новосозданные организации, которым в уже существующей среде рынка, при большом коли- честве конкурентов остается только интенсивное развитие, так и компании, которые наращивают свои обороты.
Таким образом, фирма вынуждена постоянно повышать планку и пре- вышать предыдущий уровень развития, средний показатель для такой страте- гии - несколько десятков процентов роста предприятия за год. Рассмотрим все имеющиеся у ООО «БУК» альтернативных стратегии. Для определения стратегии роста рассмотрим матрицу И. Ансоффа, которая использует 4 аль- тернативных стратегии: проникновение на рынок; развитие рынка; разработ- ку товара; диверсификацию.
| РЫНОК | ТОВАР | ||||||
| | Старый | | Проникновение на рынок | Развитие товара | |||
| | |||||||
| Новый | Развитие рынка | Диверсификация | |||||
| Старый | Новый | ||||||
Рисунок 3.1 - Матрица Ансоффа
Таким образом из представленной таблицы видно, что Матрица Ан- соффа состоит из 2 осей (товар и рынок), и 4 квадрантов (каждому из кото- рых соответствует своя маркетинговая стратегия). Таким образом, две оси матрицы Ансоффа делят поле на 4 квадрата (квадранта), каждому из которых соответствует одна из 4-х возможных маркетинговых стратегий:
- стратегия проникновения на рынок (старый товар / старый рынок);
- стратегия развития рынка (старый товар / новый рынок);
- стратегия развития товара (новый товар / старый рынок);
- стратегия диверсификации (новый товар / новый рынок).
Как видно, эти четыре стратегии охватывают все возможные комбина- ции «старых» и «новых» товаров и рынков. Из проведенного анализа матри- цы Анссофа и всех представленных альтернатив стратегии для ООО «БУК» характерна стратегия проникновения на рынок. Данная стратегия полностью отвечает главной цели организации - получить большую долю рынка в сфере ЖКХ. Исходя из финансового состояния предприятия для ООО «БУК» реко- мендуется использоваться высоко охватные медиа с низкой стоимостью раз- мещения.
В рамках стратегии проникновения на рынок можно предложить следующие мероприятия, которые повысят конкурентоспособность фирмы, и, как следствие, приведут к повышению экономических показателей:
- реконструкция имеющегося сайта ООО «БУК»;
- распространение информации о компании в средствах массовой
информации;
- распространение рекламно-информационных листовок о деятельности ООО «БУК»;
- информирование собственников через подъездные афиши;
- распечатка информационных сообщений на расчетных квитанциях; необходимость создания и поддержания привлекательного корпоративного имиджа ООО «БУК»;
- необходимо улучшить и сделать более привлекательной деловую репутацию ООО «БУК»;
- организация и проведение специальных акций.
В целях реструктуризация сайта для увеличения потребительской активности необходимо ввести:
- подробное описание оказываемых услуг;
- перечень запланированных мероприятий по ремонту жил.фонда;
- программы направления сотрудников на усовершенствования своих знаний и навыков в сфере ЖКХ, для того что бы в штате компании было больше высококвалифицированного персонала;
- расписание и график проведения встреч с собственниками;
- создать раздел, посвященный изменениям законодательства в сфере жилищно-коммунального хозяйства;
- создание мобильного приложения «Наш дом» для того чтоб потребитель мог контролировать оказание услуг создать возможность оставлять за- явку на любую услугу в режиме online и следить за ходом её выполнения на-ходясь в любом месте, даже вне
дома.
Программы, сформулированные в стратегии развития ООО «БУК», предполагают появление конкурентных преимуществ, как у самой организа- ции, так и повышение качества эксплуатируемых объектов.
Степень риска при невыполнении стратегии развития мала, т. к. мероприятия, сформулированные в стратегии, несут характер рекомендаций, повышающих эффективность деятельности, способствующих получению большей доли рынка.
Оценка реализации стратегии позволяет сделать выводы о том, что у предприятия имеется определенный потенциал для развития. Имеются квалифицированные кадры и тенденции развития рынка.
Анализ показателей реализации стратегии свидетельствует о том, что предприятие при условии внедрения разработанной стратегии будет развиваться и стабильно наращивать финансовые показатели деятельности.
3.3 Экономическое обоснование предложенной стратегии
Предприятию предложено внедрить разработку мобильного приложе- ние для жилищно - коммунального хозяйства и коммуникации жителей с управляющей организацией.
Назовем приложение «Наш дом».
Приложение «Наш дом» - это со- временный и высокотехнологичный инструмент коммуникации жителей многоквартирных домов с управляющей компанией, позволяющий с минимальными затратами времени и усилий решать все вопросы ЖКХ в одном месте.
Мобильное приложение «Наш дом» - это не только оплата счетов за коммунальные услуги и передача показаний приборов учета, но и прямое общение жителей с управляющей компанией в режиме реального времени: житель пишет свой вопрос в чате мобильного приложения, диспетчеру УК моментально приходит уведомление в web - диспетчерскую, где в окне диалога он отвечает на все интересующие вопросы жителя.
По запросу заказчика мобильное приложение «Наш дом» можно за- брендировать под фирменный стиль жилого проекта или управляющую ком- панию.
Воспользоваться приложением можно с помощью смартфона на базе iOS и Android - его можно скачать из магазинов AppStore и PlayMarket бес- платно.
Функциональные возможности мобильного приложения для ЖКХ:
- внесение показаний счетчиков (ГВС / ХВС) онлайн;
- оформление онлайн-заявок на основные и доп. услуги УК (мелкий ремонт, клининг и т.д.);
- отслеживание статуса выполнения заявок;
- чат с диспетчером;
- оплата счетов за ЖКУ и доп. Услуг;
- получение новостей от управляющей компании