Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

288
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Практическое задание 106
Выпишите всех сотрудников, которые находятся в вашем прямом подчинении.
Напротив каждого напишите, к какому типу вы его относите.
Конечно, может быть так, что у сотрудника более чем один тип мотивации – жизнь богаче любой классификации. Но, как правило, что‑то все‑таки выделяется.
И вам полезно научиться определять ведущую мотивацию человека и использо‑
вать ее при управлении.
Потренируйтесь в устной беседе ставить одну и ту же задачу сотрудникам
разного типа.
Кстати, а к какому типу вы отнесете себя? Это полезно знать и использовать: сильно помогает в делах, да и вообще по жизни.
6.10.9.4. Нематериальная мотивация
Хочешь быть счастливым один час – вкусно поешь.
Хочешь быть счастливым один день – выспись.
Хочешь быть счастливым всю жизнь – будь здоров и люби свою работу!
Услышано от одного западного менеджера, работающего в России.
Вы ждете от меня советов, как мотивировать сотрудников чем-то, кроме денег? Я уже дал их вам. Перечитайте внимательно всю главу, посвященную персоналу. В ней содержится несколько десятков практических приемов.
Ведь к нематериальной мотивации относятся:
•
грамотный наем сотрудников и введение в должность. Именно здесь закладываются основы их отношения к вам и вашей компании;
•
все то, что написано про воспитание сотрудников;
•
обучение и развитие персонала, управление знаниями;
•
а также все сказанное выше про мотивацию. Ведь даже зарплата может быть не про- сто перечислением денег на карточку или выплатой в кассе, а настоящим действом, которому предшествует увлекательное соревнование.
Если брать шире, то на мотивацию работников непосредственно влияют также:
•
видение компании, ее миссия и стратегия;
•
положение фирмы на рынке, ее успехи и провалы;
•
ее бизнес-процессы и организационная структура;
•
сильные технологии – рабочие группы и кружки качества.
Или еще шире: на мотивации персонала сказывается все, что происходит в вашей ор- ганизации.
Пример 97.
Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой
компании: «В нашей компании лучшие сотрудники по итогам месяца поощряют-
ся “денежным сертификатом” – специальной карточкой с логотипом компании

289
Глава 6. Персонал
и обозначенной суммой в рублях, на которую сотрудник может набрать (в обмен
на карточку, которая при этом сдается) любые товары из числа продающихся
в наших магазинах.
Некоторое время спустя после введения этой системы поощрения ее пришлось
“усовершенствовать”: заведующие магазинами на очередном совещании сообщили
руководству компании, что сотрудники сокрушаются – после обмена вышеу-
помянутых карточек на товары у них не остается на руках никаких зримых
свидетельств того, что они стали лучшими.
И теперь вместе с “денежным сертификатом” каждому премируемому (лучшему
сотруднику месяца, года) вручается еще и фирменная именная грамота. Я сам
недооценивал значимости такого рода поощрений, однако же стоит увидеть,
как бережно после вручения эту грамоту стараются упаковать, чтобы в со-
хранности донести домой! Придется разориться еще и на жесткие корочки…»
Хочу обратить внимание на пару моментов.
Квалификация, «звездность», карьерный рост
По мере работы в компании сотрудник, как правило, растет. И это сильно влияет на его мотивацию. Подробнее – в п. 6.12 «Путь сотрудника в компании».
Разнообразие
Рассказывая про пирамиду Маслоу, я говорил о том, что для человека важна стабиль- ность, чувство уверенности в завтрашнем дне.
Однако если в жизни человека долго ничего не меняется, то зачастую его мотивация постепенно «закисает». А для людей творческих монотонность вообще является пыткой
1
Ваша задача как руководителя – обеспечить сотрудникам перемены. Не только из гума- низма, но ради сохранения и увеличения производительности и качества труда.
Как мы можем обеспечить разнообразие?
•
Смена деятельности
2
•
Ротация кадров. Большинство людей «исчерпывает» для себя некую должность за несколько лет. Поэтому если люди работают у вас так долго, обеспечьте им возможность карьерного роста и/или развития по горизонтали.
Пример 98.
Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого холдин-
га: «В моей практике сотрудник работает на одной должности год-два (максимум
три). То есть, беря толкового кандидата на стартовую позицию, полезно сразу
подумать о том, какие есть для него перспективы в компании через год. Я не-
однократно сталкивалась с этим, когда брала девушек на позицию оператора
баз данных: через год им эта работа уже неинтересна, и приходилось ломать
голову, каких бы новых интересных задач им подкинуть, чтоб не уволились. Так
1
Знаю по себе!
2
Примеры – в п. 5.2 «Органиграмма».

290
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
что лучше заранее настроить систему так, чтобы была возможность ротации
для сотрудников раз в год или два, а на освободившиеся стартовые позиции
брать новичков».
Пример 99.
Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Мы
в компании занимаемся горизонтальной ротацией кадров в бэк-офисных отделах.
За два-три года сотрудник досконально изучает свою работу и начинает “забо-
лачиваться”. Не желая терять в эффективности бизнеса, а также расставаться
с лояльным сотрудником, мы перемещаем его по горизонтали».
•
Соревнования, конкурсы, акции. Стабильная и разумная система мотивации – это хорошо. Но и к ней люди постепенно привыкают. Чтобы их встряхивать, проводите время от времени всевозможные конкурсы, акции по привлечению клиентов и прочие мероприятия, которые выводят сотрудников из спячки.
Естественно, могут быть призы: как материальные, так и нет. А лучше комбинировать.
В одной компании во время проведения очередного конкурса текущие результаты
сотрудников ежедневно вывешивают на стенде. Как результат – сотрудники интере-
суются, обсуждают, активнее включаются в борьбу. Что, собственно, и нужно.
•
Спорт. Полезно проводить спортивные соревнования между сотрудниками, подраз- делениями. А можно, например, сразиться на спортивном поле со своими конкурентами.
Это не только сильно сплачивает команду, но и задает в компании ориентир на здоро- вый образ жизни. Что вам как руководителю, конечно, выгодно: люди меньше болеют, да и энергетика выше.
Пример 100.
Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого хол-
динга: «При прошлом руководителе финансовый департамент нашей компании
регулярно организовывал разные спортивные мероприятия. И долгое время был
самым дружным и эффективным подразделением».
Пример 101.
Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой
компании: «В нашей компании среди торгового персонала преобладают жители
дальнего Подмосковья, поэтому работают вахтовым методом, приезжая сразу
на неделю, живя в непосредственной близости от своих рабочих мест. Сложным
вопросом для руководства было наладить питание сотрудников без отрыва
от работы, прямо в каждом магазине.
Специально для готовки персонал решили не набирать – нерентабельно, ведь
в смене всего 5–8 человек, не так уж много работы. Решили доплачивать
за совместительство одному из сотрудников, скорректировав его основные
должностные обязанности. Бюджет на питание небольшой, набор продуктов
ограниченный, особого энтузиазма у “кашевара” нет, а рабочее настроение
очень зависит от питания – “как полопаешь, так и потопаешь”. Едоки

291
Глава 6. Персонал
недовольны, и даже за приличную доплату сложно найти желающих на роль
повара.
И тут нас выручил конкурс. В корпоративной газете появилась полушуточная
рубрика “Ресторанный гид”, а я стал почти ежедневно обедать в каком-либо
из наших магазинов, после чего помещал в этой рубрике свой обзорный “отзыв”
с выставлением баллов. При этом “последних” у меня, естественно, никогда
не было, зато всегда были “первые”. Конечно, для меня это был определенный
труд, но оно того стоило! Во-первых, поварам стали помогать – кто словом
(рецептом), кто делом (вплоть до привоза из дома своей особой приправы и зе-
лени с огорода): ведь побеждает не просто повар, но “ресторан”, команда, свет
этой победы падает на каждого члена коллектива. Во-вторых, на роль повара
стало возможным уже объявлять конкурс – ты можешь стать “звездой”, и тебе
еще неплохо доплачивают. Ну и главное – добавив к прежнему набору продуктов
дух соревновательности и подключив вдохновение, удалось решить проблему
“вкусного и здорового” питания.
Тех конкурсов и обзоров уже довольно давно нет, а до сих пор очень ревностно
поварами ведется подсчет, в каком из магазинов я чаще обедаю в течение не-
дели (я перестал питаться в офисе, в магазинах теперь вкуснее). Итоги они
теперь подсчитывают сами… Справедливости ради стоит добавить, что все
наши повара – это поварихи, женщины то есть. Можно ли распространить
этот опыт шире – не знаю…»

292
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Практическое задание 107
Обращаясь к разным главам этой книги, составьте как можно более полный
перечень приемов нематериальной мотивации сотрудников.
В получившимся списке отметьте инструменты, которые более‑менее регулярно
используются в вашей компании.
Другим образом выделите те, которые сейчас не используются (или используются
эпизодически), но которые, на ваш взгляд, есть смысл внедрить.
А дальше, как всегда, – план действий и его воплощение.
6.11. Построение команды
6.11.1. Нужна ли вам команда?
Отношение к команде у всех руководителей различное. Кто-то убежден, что командная работа – основа успеха компании. Кто-то придерживается метода «разделяй и властвуй», препятствуя образованию неформальных коллективов. Полагаю, что истина где-то по- середине.
Ведь, с одной стороны, несколько человек, совместно работающих над решением одной задачи, действительно могут сделать больше, чем каждый поодиночке. А с другой – если компания превращается в «клуб по интересам», куда приходят «потусоваться» и весело провести время, – это тоже не бизнес.
Но мы не будем углубляться в вопрос «надо ли?» Исходим из того, что вы хотите соз- дать в компании конструктивную деловую атмосферу, когда люди относятся друг к другу достаточно хорошо, чтобы работать вместе. А главное, что их объединяет, – общее дело.
Давайте обсудим, как же такую команду создать.
6.11.2. Как становятся командой?
О командах написаны тома. Но не думаю, что у вас есть время их читать и что про- чтение вам сильно поможет. Поэтому рассмотрим, что же именно вы можете сделать у себя в компании.
Дайте своим людям цель
Есть цель – есть команда, нет цели – нет команды. Цели могут быть самые разные.
Как желанные для вас, например:
•
завоевать серьезную долю рынка;
•
заработать много денег;
•
сохранить на плаву свою компанию (сейчас особенно актуально);
•
победить конкурента Х,