Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 443
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
284
Михаил Рыбаков.
1 ... 32 33 34 35 36 37 38 39 ... 51
Как навести порядок в своем бизнесе
•
Пирамида делится на
два более крупных уровня.
– Базовые + Безопасность можно объединить в «Избегание неудач». Люди, которые живут в нем, в основном озабочены тем, как бы не стало еще хуже. Они как буд- то постоянно чего-то боятся (голода, всевозможных проблем, обмана и т. д.).
– Социальные + Почет + Самореализация образуют группу «Стремление к успеху».
Люди, которые живут на этих уровнях, ставят перед собой цели (хотя не всегда осознанно) и стремятся их достичь.
Вы больше хотите работать с какими людьми: избегания или стремления?
Практика показывает, что для большинства должностей люди стремления подходят больше.
•
Чем больше уровней вы как руководитель задействуете, тем сильнее ваше влияние
на сотрудника. Поскольку он получает максимальный выигрыш от работы с вами. Одно дело, если он:
– «работает за еду» (базовый уровень).
И совсем другое, если он у вас:
– чувствует, что работает в стабильной компании, уверен в своем завтраш-
нем дне, получает медицинскую страховку и т. д.;
– общается с интересными для него людьми (коллеги, клиенты), чувствует
себя частью профессионального сообщества (нефтяники, строители и т. д.),
ему комфортно физически (удобное рабочее место, машина и т. д.) и душевно
(работа интересная, в компании здоровая атмосфера);
– ощущает уважение: как человека, сотрудника компании и профессионала;
– знает, что работа компании полезна для мира (вспомним миссию компании),
офис, символика и продукция компании красивы, он развивается професси-
онально и личностно.
Тот, кто работает только ради выживания, легко «продаст» вас и вашу компанию даже не за «30 серебряников», а за 100 лишних баксов в месяц. А вот тот, кто получает у вас все вышеописанное, будет счастлив с вами и не пойдет к конкуренту даже на гораздо бо´льшую зарплату. Вы получите лояльных высокоэффективных сотрудников, которые обходятся
не сильно дорого. Что и ставили своей целью.
Один из наших клиентов в самый разгар кризиса был вынужден временно на 30 %
сократить оклады всем своим сотрудникам. Он честно поговорил с коллективом, по-
обещав, что как только появится возможность, вернет оклады на прежний уровень.
Поскольку людям нравится работать в этой компании и они знают, что слова шефа
не расходятся с делом, не уволился никто. Кстати, работают там по пять лет и более.
•
Деньги – универсальный мотиватор. То есть с их помощью человек может удовлет- ворять самые разные потребности. А значит, они могут быть на любом уровне пирамиды.
Кому-то они нужны на еду, а кому-то – на то, чтобы купить новенький «Хаммер»:
чтобы все вокруг уважали.
Ваша задача как руководителя – уметь связать в голове сотрудника те деньги, которые вы готовы ему платить, с теми благами, которые он на них сможет приобрести.
285
Глава 6. Персонал
Как использовать пирамиду Маслоу в своей повседневной работе?
•
Разрабатывая систему мотивации, задействуйте как можно больше уровней (см.
практическое задание ниже).
•
Когда мотивируете сотрудника сделать что-либо, свяжите эту работу с удовлетво- рением нескольких его потребностей. Тут полезно знать, кому из работников что важно.
Одному – быть уверенным в завтрашнем дне. Другому – чувствовать себя профессионалом.
Третьему – помогать миру.
Например, «Делая то-то и то-то, ты сможешь подняться на новый профессио-
нальный уровень».
•
При продаже своих услуг клиентам также мотивируйте их через потребности.
Например, «Покупая нашу продукцию, вы получаете пожизненную гарантию».
•
То же касается и рекламы.
•
Аналогично – переговоры с поставщиками.
•
И так далее: люди-то везде.
Практическое задание 103
Возьмите лист А4 и выпишите, что ваша компания может дать сотрудникам на каждом из пяти уровней.
Потренируйтесь:
а) убеждать сильного кандидата работать у вас, основываясь на том, что вы
только что написали;
б) давать различные задания работникам, основываясь на их потребностях.
Рекомендую вам сначала отрепетировать свои речи не при сотрудниках. Со временем такой стиль общения входит в привычку, но поначалу требует некоторых усилий.
Теория Херцберга
Еще одну полезную классификацию предложил Фредерик Херцберг. Согласно его теории все факторы, связанные с отношением людей к работе, делятся на две категории
1
•
Гигиенические:
– политика компании;
– формы контроля;
– условия труда;
– межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными;
– уверенность в стабильности работы;
– отсутствие негативного влияния работы на личную и семейную жизнь;
– величина постоянной части заработной платы.
•
Мотиваторы:
– достижения (квалификация);
– признание заслуг и успеха;
1
Я привожу слегка исправленную классификацию факторов.
286
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
– работа как таковая (интерес к работе и конкретному заданию);
– ответственность;
– возможности для карьерного и профессионального роста;
– часть заработной платы, связанная с результатами труда.
Гигиенические факторы не мотивируют сотрудника работать больше и лучше, однако их отсутствие вызывает неудовлетворение своей работой. Наоборот, мотиваторы сподви- гают человека к «трудовым подвигам», однако их отсутствие не расстраивает сотрудника.
Гигиенические факторы – в основном групповые, а мотиваторы – индивидуальные.
Как использовать теорию Херцберга в повседневной работе?
Обеспечить, чтобы все гигиенические факторы были в компании «по умолчанию».
А на мотиваторах – строить свою систему стимулирования работников.
Практическое задание 104
В системе мотивации вашей компании каких факторов больше?
Вы довольны результатами?
Хотите что‑нибудь изменить?
6.10.9.3. Сотрудники – какие они?
X, Y, Z
Во многом то, как мы управляем людьми, зависит от наших представлений о том, какие они есть. Дуглас МакГрегор сформулировал две противоположные точки зрения на по- ведение человека, участвующего в коллективном труде.
•
Теория Х предполагает, что люди сами по себе ленивы, безответственны и не любят трудиться. Следовательно, добиться от них дисциплинированной и результативной работы можно только принуждением, угрозами и обманом, лишь до некоторой степени сопрово- ждая этот процесс поощрением.
•
Теория Y противоположна первой. В соответствии с ней люди любят работать. Они хотят добиться успеха, получают удовлетворение от взятой на себя ответственности и от природы склонны находить радость в труде.
«Иксы» чем-то сродни «людям избегания» из Маслоу, «Игреки» – «людям достижения».
В Японии «выросла»
Теория Z Уильяма Оучи, согласно которой люди предпочитают работать в группе и иметь цели на длительную перспективу. Так, человек один раз вы- бирает себе компанию и потом работает в ней всю жизнь, переходя время от времени на новые должности – как по горизонтали, так и по вертикали. Компания для него – это большой «клан», «семья».
Я встречал в России коммерческие компании, где люди в среднем работают по семь
и более лет, а сотрудник, отработавший три года, считается еще новичком. Все эти
компании – очень успешные в своих отраслях.
Любопытно, что сотрудники стараются
оправдывать наши ожидания. Если вы ува- жаете каждого человека, пусть и подчиненного вам по работе, но равного как личность,
287
Глава 6. Персонал то и работать вам среди сильных, ярких людей. А если не цените – то, извините, среди быдла.
На эту тему есть анекдот.
Мужик едет в автобусе на работу. Стоит, хмурый такой, и думает: «Жизнь –
дерьмо, жена – стерва, люди – корыстные сволочи…» Сзади стоит ангел с блокнотом
и записывает: «Жизнь – дерьмо, жена – стерва, люди – сволочи… Как странно, опять
то же самое. Ну что ж, раз заказывает – надо исполнять».
Поэтому решите, какие люди вам ближе. Их и ищите на рынке, воспитывайте из новичков.
Практическое задание 105
Какого подхода к сотрудникам придерживаетесь вы?
Это в теории. А на практике?
Типажи
Полезная штука – классификация. Она позволяет нам «разложить жизнь по полочкам», сориентироваться во всем ее многообразии. Неудивительно, что и людей классифицируют часто: созданы сотни разных теорий.
Для практических целей полезна простая и наглядная классификация, предложенная бизнес-тренером и директором центра «Синтон» Ольгой Паратновой.
Сотрудников можно поделить на следующие шесть типов.
•
«Денежник». Активно ищет возможность заработать. Если может получить больше за лучшие результаты, всегда пользуется этой возможностью.
•
«Карьерист». Стремится сделать карьеру. Важна не сегодняшняя оплата труда, а от- ношение к нему руководства и связанные с этим перспективы карьерного роста.
•
«Бюджетник». Главное в работе – стабильность, спокойствие. Для него важны не столько деньги, сколько сохранение привычного образа жизни. Главное в жизни – дом, семья, хобби. А на работе он просто зарабатывает деньги. «Война войной, а обед обедом».
•
«Результатник». Его мотивируют сложные задачи, «вызовы», «непокоренные верши- ны». Девиз по жизни – «Yes! Я сделал это!»
•
«Романтик». Для него важно, чтобы на работу тянуло, а на душе было комфортно.
Если интересно, работает с энтузиазмом, засиживается допоздна. Если скучно, впадает в апатию и быстро увольняется.
К этому типу относятся многие творческие люди, например дизайнеры. Из не-
скольких десятков, с которыми я знаком, лишь один всегда выполняет заказ каче-
ственно и в срок. Неудивительно, что большинство задач, связанных с графикой,
я поручаю ему.
•
Не работник – лентяй, разгильдяй, алкоголик, люмпен. Хвалить и ругать, премировать и штрафовать практически бесполезно. Премии тратит на выпивку. Если штрафовать – не хватает детям на молоко, однако на бутылку всегда находит.
Вам как руководителю полезно знать, к какому типу относится тот или иной ваш со- трудник. И когда вы его мотивируете, подбирать подходящие именно для него методы.