Файл: Конкуренция и конкурентоспособность.pdf

осуществившее дифференциацию и заработавшее лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем конкуренты, позицией по отношению к товарам-субститутам.
Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка. Однако, как правило, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат. К таким мерам можно отнести масштабные исследования и конструкторские разработки, приобретение высокока- чественных материалов или интенсивную работу с клиентской базой. Даже если все потребители отрасли признают превосходство какого-либо предприятия, не все из них захотят или смогут покупать продукт по более высокой цене (в том числе в таких отраслях, где высокие цены сопровождаются доминирующей долей рынка). В других видах бизнеса дифференциация может быть совместима с относительно низким уровнем издержек и не препятствовать установлению цен, сравнимых с ценами конкурентов.
С дифференциацией связана группа следующих рисков:
●
различие в издержках между предприятиями-конкурентами, проводя- щими дифференциацию, могут стать слишком значительными, чтобы удержать лояльность покупателей, которые предпочтут экономию исключительным особенностям продукта или услуги или имиджу дифференцированного предприятия;
●
по мере накопления потребительского опыта значимость фактора дифференциации для более требовательных покупателей может снижаться;
●
копирование снижает полученную дифференциацию, что обычно происходит в процессе старения отрасли.
Третья базовая стратегия – фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы.
Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса. В основе данной стратегии лежит предположение, что предприятие с ее помощью способно преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее
149

реализации предприятие достигает либо дифференциации за счет лучшего удов- летворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслу- живании этого рынка, либо того и другого. Даже в том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет достичь одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка. Соотношение трех базовых вариантов стратегии показано на рис. 7.3.
Рис. 7.3. Базовые варианты обеспечения стратегического преимущества
Предприятие, реализующее стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в сред- нем по отрасли. Ее фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамках стратегической цели, либо высокую степень диф- ференциации, либо обе позиции. Как было показано выше, при рассмотрении стратегий лидерства в издержках и дифференциации эти позиции обеспечивают защиту от всех конкурентных сил. Кроме того, фокусирование может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны товаров- субститутов, или тех стратегических направлений развития, в которых конкуренты наиболее слабы.
Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как и в случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы позиции лидерства в издержках возможно, но не обязательно.
С фокусированием связана следующая совокупность рисков:
●
увеличение различия в издержках между конкурентами, действующими в широком стратегическом плане, и предприятием, проводящим стратегию фокусирования, ведущее к ликвидации преимущества последнего в издержках при обслуживании узкого целевого рынка или нейтрализации дифференциации, достигнутой благодаря фокусированию;
150

●
сужение различий между пользующимися спросом продуктами или услугами на целевом рынке и продуктами или услугами на отраслевом рынке в целом;
●
ситуация, при которой конкуренты находят более узкие рыночные сегменты внутри стратегического целевого рынка и тем самым преодолевают преимущество предприятия, проводящего стратегию фокусирования.
Три базовых варианта стратегии различаются не только функци- ональными характеристиками, но и другими параметрами.
Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квали- фикация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов.
Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности.
В табл. 7.1 представлены некоторые имеющие общее значение условия, связанные с реализацией базовых вариантов стратегии.
Таблица 7.1
Условия реализации базовых вариантов стратегии
Базовая стратегия
Общие требования к ресурсам и квалификации
Общие требования к организационным условиям
1 2
3
Абсолютное лидерство в издержках
Реальные инвестиции и доступ к капиталу
Навыки технологической раз- работки процессов
Тщательный надзор и контроль за трудовыми процессами
Конструирование изделий, об- легчающее производство
Жесткий контроль за уров- нем издержек
Частые и легальные кон- трольные отчеты
Четкая организационная структура и ответственность
Стимулирование на основе четких количественных по- казателей
Дифференциа- ция
Высокий потенциал марке- тинга
Конструирование изделий
Творческие способности
Высокий потенциал фунда- ментальных исследований
Высокая репутация качества продукции или технологичес- кое лидерство фирмы
Тесная функциональная ко- ординация НИОКР, констру- ирования изделий и мар- кетинга
Субъективные оценки и сти- мулы вместо количественных показателей
Возможности привлечения высококвалифицированной
151

Окончание табл. 7.1 1
2 3
Значительный опыт работы в отрасли или уникальное сочетание навыков, получен- ных в других отраслях
Тесная кооперация с каналами сбыта рабочей силы, исследовате- лей и творческого персонала
Фокусирова- ние
Сочетание указанных выше условий и мер, направленных на достижение конкретной стра- тегической цели
Сочетание указанных выше условий и мер, направленных на достижение конкретной стратегической цели
Успех выбора и реализации стратегии предприятия зависит от грамотного стратегического позиционирования на рынке, глубокой и всесторонней оценки его внутренней и внешней среды. Предприятие будет эффективно функ- ционировать, если точно и правильно определит свое место на рынке и выра- ботает направления своего дальнейшего развития.
Организация разработки стратегии позиционирования зависит от размера предприятия. На большинстве средних и малых предприятий руководитель является «архитектором» и активно участвует в формировании стратегии. На остальных предприятиях данной группы, как правило, руководитель привлекает основных своих подчиненных к выработке такой стратегии, которая поддерживалась бы всеми участниками. На большинстве крупных предприятий руководитель делегирует полномочия по формированию структуре страте- гического планирования или целевой группе.
Российская практика стратегического позиционирования показывает, что наиболее популярными стратегиями малых предприятий являются усиление позиции для уже освоенного продукта на уже освоенном рынке и производство новой продукции по новой технологии.
Средние предприятия в качестве своих стратегий определяют усиление позиций своей продукции на рынке, сокращение затрат и интеграцию с постав- щиками и дистрибьюторами. На крупных предприятиях преобладают стратегии усиления позиции продукта на рынке, стратегии поиска новых рынков, стратегии интеграции с поставщиками и сокращения затрат.
Основные трудности при стратегическом позиционировании предприятий связаны с недостатками информационного порядка и низкой экономической культурой менеджмента.
152

7.2. Модель стратегического управления
издержками предприятия
Концепция стратегического управления издержками (далее – SCM, от англ.
Strategic Cost Management) появилась сравнительно недавно и в настоящее время часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендаций для практического использования. Основные положения этой системы восходят к основам стратегии предприятия и базируются на фундаментальных понятиях и принципах стратегического менеджмента.
Появление SCM явилось результатом слияния следующих трех направлений стратегического менеджмента:
1. Анализ цепочек ценностей.
2. Стратегическое позиционирование.
3. Анализ и управление факторами, определяющими затраты.
Под цепочкой ценностей понимается согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для данного предприятия.
Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора создания конкурентных преимуществ: либо поддерживая низкие затраты, либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурентов, продукцию.
Затратообразующие факторы рассматриваются в рамках SCM более широко, чем при классическом подходе. Их список далеко не исчерпывается носителями издержек, которые соответствуют определенным этапам бизнес- процессов и элементам деятельности. Эти факторы подразделяются на структурные и функциональные и имеют достаточно высокую степень общности. Например, один из наиболее важных функциональных факторов – это фактор вовлеченности рабочей силы, который состоит в степени принятия работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию производственного процесса. Затратообразующие факторы также зависят от стратегической ориентации предприятия, которая состоит в выборе: быть лидером в своей отрасли или двигаться вслед за лидером.
Отличие традиционного подхода к управлению издержками от SCM состоит в принципиально ином мировоззрении в отношении к процессу управления издержками в плане цели, способов анализа издержек, описания поведения затрат, акцента на стратегическое позиционирование.
153

Целью в рамках традиционного подхода является снижение издержек любыми путями как основной способ удержания и завоевания конкурентных преимуществ. В рамках SCM эта цель также имеет место, но планирование системы управления затратами резко меняется в зависимости от основного стратегического позиционирования предприятия: лидерство по затратам или дифференциация продукции. Более того, в рамках каждого из стратегических направлений возможно планирование увеличения значения издержек на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение издержек для других участков либо принесет предприятию некоторое другое конкурентное преимущество.
Отличие с точки зрения способов анализа издержек заключается в следующем. При традиционном подходе производится оценка суммы затрат
(себестоимости), приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение. Таким образом, акцент делается на внутреннее положение предприятия. Концепция добавленной ценности (или стоимости) играет ключевую роль. Согласно этой концепции все виды деятельности, приводящие к издержкам, подразделяются на приносящие дополнительную ценность (и, следовательно, их наличие оправдано) и не приносящие дополнительную ценность. Последние рассматриваются как наиболее перспективные с точки зрения снижения затрат. В рамках SCM стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой являются предприятие и его подразделение. Концепция же добавленной стоимости рассматривается как очень узкая и даже опасная.
Отличия с точки зрения описания поведения затрат таковы. В рамках традиционной системы издержки рассматриваются главным образом как функция объема продукции. И в связи с этим производится обстоятельный анализ переменных, постоянных и смешанных издержек. Объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат. С позиций SCM затраты зависят прежде всего от стратегического выбора. В этой связи затраты являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов.
Акцент на стратегическое позиционирование имеет следующие особенности в рамках SCM. Используются два способа развития устойчивого конкурентного преимущества: низкая себестоимость (лидерство по затратам) и дифференциация продукции.
154

Основной акцент стратегии лидерства по затратам делается на достижение более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Лидерство по затратам может быть достигнуто с помощью следующих подходов:
●
экономия за счет масштаба производства;
●
использование опыта управления себестоимостью в виде построения эмпирических зависимостей издержек от различных факторов бизнеса;
●
строгий контроль затрат;
●
сведение к минимуму затрат в таких сферах, как исследование и разработки, обслуживание клиентов, реклама и продвижение товара.
В рамках стратегии дифференциации основной акцент делается на создание такой продукции, которая ощущается потребителями как нечто уникальное и потому привлекательное. Подходы к дифференциации предпо- лагают приверженность к торговой марке. Наличие устойчивого, хорошо узнаваемого бренда фирмы является необходимым условием реализации стратегии дифференциации. Характерными примерами такого стратегического позиционирования являются фирмы «Кока-кола» в области напитков,
«Тошиба» в электронике.
Для оценки стратегического позиционирования в рамках SCM важен анализ вариантов стратегической направленности предприятия:
1. Расширение доли рынка сбыта, даже за счет частичного снижения прибыли и денежных потоков. Это направление предполагает широкомасштаб- ные инвестиционные программы, и потому заработанных предприятием средств часто будет не хватать на финансирование инвестиций. Бизнес-единица предприятия, которая придерживается данной стратегической направленности, является чистым потребителем денежных средств.
2. Удержание завоеванной доли рынка и, соответственно, позиций предприятия по отношению к конкурентам. Отток денег для предприятия, выбирающего такую стратегию, скорее всего приблизительно будет равен денежно- му притоку. Эту стратегическую направленность обычно реализуют предприятия на быстро меняющемся рынке, например компьютерные производители.
3. Получение максимальных краткосрочных прибылей и денежных доходов даже за счет снижения доли на рынке. Эту стратегическую напра- вленность обычно выбирают предприятия с большой долей рынка в медленно растущих отраслях. Выбор стратегической направленности предопределяет отношение предприятия к вопросам планирования издержек и бюджетирова- ния. Ниже приведены основные отличия в отношении планирования для различных стратегических направлений.
155

Вопросы стратегической направленности (расширять, поддерживать и использовать достижения) нельзя рассматривать отдельно от вопросов стратегического позиционирования для достижения конкурентных преиму- ществ. Например, сделав выбор в отношении лидерства по затратам, предприятие вряд ли сможет рассчитывать на практическую стратегию наращивания, так как реализация последней требует непрерывного пополнения и обновления портфеля товарной продукции.
Идеология SCM, по существу, создает предпосылки для построения системы контроля издержек и бюджетирования, выдвигая различные требования к общей структуре и степени детализации процесса управления.
7.3. Стратегии, основанные на ролевой функции
предприятия
Конкурентная позиция предприятия может быть иначе названа его ролевой функцией. Это название связано с пониманием процесса конкурентного взаимодействия данного предприятия во внешней среде как некоторого подобия театрального или иного игрового представления, в котором каждому из участников отводится вполне определенная роль. Тем самым ролевая функция предприятия представляет собой позицию, которую оно занимает.
Объективно предприятие выбирает ролевую функцию с помощью:
●
аналитических данных об уровне конкурентоспособности и масштабах своего конкурентного потенциала;
●
аналитических данных об уровне конкурентоспособности и масштабах конкурентного потенциала предприятий-конкурентов;
●
определения доли рынка одноименной продукции, контролируемой предприятием и его конкурентами;
●
аналитических данных о степени перспективности разрабатываемых рыночных ниш;
●
аналитических данных о степени целесообразности и возможности диверсификации деятельности предприятия и его конкурентов.
Субъективной предпосылкой выбора предприятием ролевой функции являются уровень компетентности и профессиональной подготовленности его менеджмента, наличие в арсенале плодотворных бизнес-идей, а также способность менеджмента фирмы к привлечению таких идей. Под влиянием выбранной ролевой функции предприятие осуществляет реализацию своих стратегических установок, методов, типов и форм конкурентного поведения.
156

В соответствии с ролевой функцией конкурирующие предприятия можно разделить, согласно классификации, предложенной американским специалис- том по маркетингу Филиппом Котлером, на следующие типы:
●
лидеры: контролируют 40 и более процентов рынка. К лидерам относятся предпринимательские фирмы, имеющие самый большой объем продаж и обладающие наибольшим производственным потенциалом;
●
претенденты на лидерство: контролируют приблизительно 30 % рынка.
Представляют собой наиболее опасную конкурентную позицию. У многих предприятий, играющих данную роль, имеются монополистические притязания по отношению к лидерам и к другим претендентам на лидерство;
●
«болото» – так называемые зависимые участники рынка, в том числе предприятия, стабильно удерживающие некоторую часть рынка (окопавшиеся в рыночных нишах). Они уверенно себя чувствуют на 20 % рынка. «Болото» не конкурирует с лидерами и претендентами на лидерство, экономит средства и время за счет копирования достижений конкурентов;
●
новички, занятые поиском рыночной ниши и закреплением в ней. Те, кто не достиг 10 % рынка. Эта ниша не должна вызывать интереса у более крупных конкурентов, но должна быть прибыльной и обеспечивать возмож- ности планомерного роста предпринимательской деятельности.
Предлагая приведенную классификацию, Ф. Котлер опирался на один критерий – рыночную долю каждого из указанных типов конкурентов. По Кот- леру, лидерами являются предприятия, контролирующие 40 и более процентов рынка.
На начальном этапе функционирования любое предприятие получает роль новичка. Естественно, что на старте значительная часть новичков не предполагает делаться «болотом», которому довольно трудно продержаться без потерь на высококонкурентном рынке.
Амбициозные новички намереваются со временем стать лидерами. Путь в лидеры состоит из немалого числа этапов функционального, организа- ционного и субъектного развития, постепенного наращивания потенциала, укрепления конкурентоспособности. Поэтому необходимо, чтобы уже в самом начале этого пути собственники и топ-менеджеры предприятия представляли себе цели и приоритеты долговременной деловой деятельности на конку- рентном рынке.
В значительной степени на стратегический выбор должно повлиять определение руководством предприятия его конкурентного статуса. Под конкурентным статусом предприятия понимается относительный объем
157

фактической совокупности содержательных функций, выполняемых данным предприятием в избранном виде (или видах) бизнеса. В соответствии с классификацией, приведенной А. Юдановым, возможно выделение следующих типов конкурентного статуса предприятия: виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты (табл. 7.2).
Таблица 7.2
Типы конкурентного статуса предприятия
Виоленты
Патиенты
Эксплеренты
Коммутанты
Крупные предпри- ятия, осуществляю- щие серийное про- изводство
Предприятия с «нишевой» специализацией
Малые и средние инновационные предприятия
Мелкие универсальные предприятия, готовые заниматься любым видом биз- неса
В качестве виолентов определяются крупные предприятия, как правило, возглавляющие технический прогресс в своей отрасли, имеющие широкую диверсификацию деятельности, ориентирующиеся на крупносерийное произ- водство и стремящиеся к подавлению конкурентов с использованием стратегий монополизации, интеграции и агрессивной формы конкурентного поведения.
В качестве патиентов рассматриваются крупные и средние предприятия, ориентирующиеся на недиверсифицированную деятельность и придерживаю- щиеся гарантирующего конкурентного поведения.
В качестве эксплерентов определяются небольшие инновационные предприятия, как правило, в сфере венчурного бизнеса, придерживающиеся креативного конкурентного поведения в области радикальных инноваций.
В качестве коммутантов рассматриваются мелкие предпринимательские фирмы, действующие, как правило, в сфере оказания производственных и потребительских услуг, придерживающиеся стратегии кооперации и адап- тивного конкурентного поведения.
Формы, методы, приемы конкурентной борьбы обладателей разного конкурентного статуса неисчерпаемы и постоянно меняются. Данное деление предприятий основано на способах достижения цели, выбора конкурентной стратегии и типа конкурентного поведения.
В действиях новичков могут изначально просматриваться намерения, реализация которых впоследствии приведет их в стан патиентов или виолентов.
Каждый из этих типов предприятий имеет свои преимущества и недостатки, проявляющиеся в процессе реализации его конкурентного поведения.
158