Файл: Содержание введение 3 Глава hrмотивация как фактор повышения эффективности деятельности предприятия 7.docx

Современный отдел кадров даже небольшого предприятия – это ключевая служба, занимающаяся не столько рекрутингом и подготовкой приказов на отпуск. Данное подразделение призвано стать ключевым аванпостом, проводящим всеобъемлющую кадровую политику организации, подразумевающую не только приём на работу и увольнение, но и организацию переобучения, повышения квалификации, разработку стимулирующих мероприятий, внедрение корпоративных стандартов.Работа с зарубежными корпорациями предъявляет к HR ряд требований. Как правило, при выходе ТНК на зарубежный рынок одним из условий, требующих неукоснительного соблюдения, является набор персонала только из местного населения. Такой является плата транснационального бизнеса за возможность своего расширения. Данная мера представляется вполне оправданной в условиях безработицы. Безусловно, это требует подготовки работников к трудовой деятельности в рамках корпоративных стандартов качества и поведения. Облегчению процесса адаптации способствует трансфер HR-методик и их адаптация по местные условия. Необходимо отметить, что ТНК охотно выполняют данное условие, поскольку отказ от выполнения этого обязательства может повлечь отказ от государственной поддержки её бизнеса. Чтобы зарубежный филиал максимально эффективно осуществлял свою деятельность, HR-департамент ещё на стадии выбора территории для размещения подразделения проводит кадровый аудит местности с целью выявления её кадрового потенциала. И это лишь одна часть многозадачной работы современной кадровой службы. Далее следует подбор персонала, соответствующего корпоративным критериям, его обучение или переобучение (при необходимости), трудоустройство, ознакомление с корпоративными стандартами и правилами, подготовка и создание условий труда для максимальной эффективности каждого сотрудника. Но и это лишь часть работы современного HR-специалиста. Даже при отсутствии вакантных мест и полной комплектации потребностей в кадрах, HR-департамент продолжает осуществлять мониторинг деятельности каждого работника, совершенствовать стимулирующие мероприятия с целью управления персональной мотивацией, коррекцию внутрикорпоративных отношений с целью поддержания здорового морально-психологического климата и проч. Этот комплекс мероприятий не имеет ничего общего с формальной бумажной работой инспектора по кадрам и требует огромных человеческих усилий и временных затрат, инициативности, а также рационального финансирования. Именно от качества работы с персоналом зависит общая эффективность организации, и, как следствие, увеличение прибыли на фоне снижения издержек.

---

Ситуация, когда зарубежный бизнес, перенося свои экономические интересы на территорию России, использовал дешёвую рабочую силу и не приноси выгоды территориям, на которых располагал свои мощности, сегодня невозможна. Одним из условий эффективности является социальная защищенность работника, и этот фактор, осознанный и принятый ТНК, должен стать определяющим и для российского бизнеса³⁸. Безусловно, даже в крупных корпорациях далеко не всё идеально и радужно в сфере HR. Есть примеры неэффективного использования HR-потенциала, недостаточная работа над квалификацией работников, непродуманная корпоративная политика «кнута и пряника», когда карательные факторы превалируют над поощрительными, что приводит к неоправданной текучке кадров.В этом контексте представляется целесообразной подготовительная работа, заключающаяся в сотрудничестве с вузами и ссузами по целевой подготовке кадров. Хорошие результаты показывает практика аутсорса по некоторым позициям. Но в целом работа в ТНК является для большинства россиян предпочтительной по нескольким причинам:

• 
  достойная оплата труда;
  
• 
  социальные гарантии;
  
• 
  прозрачные перспективы роста;
  
• 
  понятная система мотивации.
  

Для государства в целом и отдельных территорий в отдельности сотрудничество с крупным международным бизнесом также имеет ряд положительных аспектов:

• 
  происходит интеграция с инновациями;
  
• 
  появляется возможность перенять лучший мировой опыт;
  
• 
  улучшается социально-экономический микроклимат территорий, на которых располагают свои интересы ТНК и т.п.
  

Следует, однако, отметить и ряд негативных моментов:

• 
  выход ТНК на российские территории приводит к неконкурентоспособности в части HR местных предприятий;
  
• 
  аутсорсинг трудовых ресурсов, предпринимаемый ТНК, лишает возможности трудоустроиться местное население.
  

По оценкам специалистов, средний уровень зарплаты в стране, где ТНК применяют аутсорс для закрытия вакантных позиций, снижается по сравнению с филиалами в странах и на территориях, где используются кадры на постоянной основе³⁹. Ещё один нюанс, привлекающий внимание к ТНК – это то, что топ-менеджмент зарубежных филиалов таких компаний в подавляющем числе случаев иностранный. Это является своеобразным индикатором недоверия ТНК к уровню и качеству компетенций российских управленцев.

---

Внутрикорпоративная стратегия управления персоналом в ТНК базируется на таких тезисах:

• 
  равенство положения всех работников в части социальной обеспеченности и качества условий труда, недопущение создания худших условий по сравнению с теми, что уже сложились на местном рынке труда.
  
• 
  фиксирование общекорпоративных принципов управления персоналом, единых для всех филиалов и территорий, в корпоративном Кодексе, являющемся руководством к действию для каждого работника корпорации, независимо от места его трудовой деятельности и занимаемой им должности;
  
• 
  иерархичность корпоративной HR-стратегии, включающая глобальные, макрорегиональные, национальные, в рамках групп подразделений по линиям бизнеса мероприятия в сфере кадровой политики.
  

Кадровая работа внутри ТНК выстраивается по единым стандартам, принятым и утвержденным головной кадровой службой. Любой пересмотр отдельных положений происходит в рамках регламентированной процедуры и оперативно доводится до сведения всех подразделений и служб на местах во всех филиалах, включая зарубежные.Положение о HR-мероприятиях всегда оформлено документально и имеет признаки узаконенного приказом руководителя документа: название, дату утверждения, срок действия, фамилию ответственных лиц (либо лица), порядок применения, ареал действия и проч. Исходный документ выпускается на языке внутрикорпоративного общения (чаще всего английском), локальные положения в большинстве компаний имеют двуязычный формат – локальный язык подразделения и язык внутрикорпоративного общения. Проведённый анализ работы HR-служб и департаментов российских филиалов зарубежных ТНК позволяет сформировать ряд рекомендаций относительно совершенствования кадровой работы и корректировки отдельных положений о работе с персоналом в крупных компаниях. Укрупнённо любую политику в сфере HR можно представить как многофакторный набор, в котором основными слагаемыми являются:

1. 
   Финансовая компенсация. Денежное стимулирование остается важной составляющей в системе корпоративной мотивации. Однако финансовая компенсация за затраченный труд должна отвечать нескольким критериям: быть справедливой, достойной, ожидаемой и дифференцированной.
   

Традиционно размер стимулирующих выплат зависит от статуса работника, вида его занятости, занимаемой должности, стажа, выработки, иногда возраста, образования, и мн. др.

---

В положениях о стимулирующих выплатах могут прописываться и единовременные выплаты в связи с рождением ребёнка, выходом на пенсию, достижением определённого показателя в работе, юбилейного стажа работы в компании и проч. Employment Classification and Headcount Reporting – классификация занятости и отчетность о численности персонала. Это аналог нашего единого квалификационного справочника или ОКПДТР общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов). Посредством такого классифицирования компания может осуществлять глобальную кадровую политику во всех своих подразделениях, поскольку она чётко регламентирует виды занятости, типы должностей, перечень профессий, требования к соискателям на вакантные места и стажёрам, и всё это априори согласуется с нормами гражданского права, отраслевого и трудового законодательства. Данный классификатор состоит из системы грейдов – групп должностей и профессий, объединённых какими-либо общими признаками. Грейды являются основанием для начисления вознаграждений по результатам работы по балльно-факторному методу на основе матрично-математических моделей. Все подразделения ТНК в разных странах, как правило, работают по единой системе грейдов, разработанной и утверждённой головным офисом. Такая унификация позволяет производить беспроблемную ротацию кадров между филиалами и при необходимости обмениваться кадрами с целью перенятия опыта или для усиления каких-либо позиций на период реализации единичных проектов.Overtime pay policy – политика оплаты сверхурочных еще один важный модуль системы HR в ТНК. Он связан с регламентом рабочего времени для разных категорий рабочих и служащих и призван сделать прозрачной систему стимулирующих выплат за работу более продолжительности нормального рабочего дня. Эта политика строго оговаривает случаи, допускающие сверхурочную работу, а также описывает способы фиксации переработок с целью исключения злоупотреблений. Как правило, этот же документ содержит информацию о порядке начисления заработной платы в случае вынужденной недоработки – при простоях, вызванных объективными обстоятельствами или чрезвычайными происшествиями, не зависящими от работника. Payroll Policy - политика начисления зарплаты представляет собой локальный нормативный акт, содержащий подробную информацию о способах и датах выплаты вознаграждений за труд

---

, оснований для их начисления, возможных корректировках, пропорциях авансов и расчетов, компенсаций за несчастные случаи и проч⁴⁰.

Absence Policy – учёт рабочего времени определяет способы и методы фиксации прихода на рабочее место и его покидания. Сюда входят как правила ведения табелей, так и описание систем автоматизированного персонифицированного учета, а также формы и сроки постановки в известность HR-службы о невозможности выхода на работу по каким-либо веским обстоятельствам.

Flexible Hours Policy, Alternative Work Schedule – политика компаний в области альтернативных графиков рабочего времени может включать как сменные варианты, надомные, удалённые, без присутствия на территории работодателя, а также в формате неполного рабочего дня (рабочей недели). Частью подобных политик может являться писание случаев, когда работник имеет право на внеочередной отпуск, необходимость в котором вызвана некими обстоятельствами, возникшими в личной жизни человека (смерть близкого родственника, рождение ребенка, сессия и даже необходимость перерыва в карьере).

Income Protection Plan &Worker's compensation Policy – план страхования и политика компенсаций в ТНК являются обязательными, поскольку страхование, в частности, ДМС рабочей силы позволяет поддерживать трудовые ресурсы в трудоспособном состоянии, вовремя выявлять проблемы со здоровьем и принимать меры по их устранению. Компенсационная политика позволяет каждому работнику чувствовать себя уверенно. А ощущение стабильности, в свою очередь, напрямую влияет на качество и эффективность труда⁴¹.

Важным аспектом работы HR-департамента ТНК является работа по оценке как вновь набираемого, так и уже работающего в структуре компании персонала. Как правило, методика оценки является централизованной и строится на основе карты компетенций грейдов. Форма оценки персонала может быть разной, но весьма распространены анкетирование, тестирование, психологическое обследование, проверка профессиональных навыков и знаний в теории и на практике.

Целью данной работы является не увольнение, а выявление слабых звеньев с целью их усиления, обучения, переподготовки и проч. А также оценка результативности каждого работника с целью корректировки оплаты его труда. Данная политика способствует росту доверия работника к компании, поскольку подразумевает реализацию карьерных ожиданий, прозрачную систему целей и инструмент их достижения.

---