Файл: Теория и методология управления персоналом организации.pdf
Добавлен: 06.12.2023
Просмотров: 101
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
экономические, правовые, административные и
социально-психологические группы методов управления.
Экономические методы управления персоналом включают в себя систему способов и приемов воздействия на работников с помощью соизмерения затрат и результатов (заработная плата и премирование, стимулирующие доплаты и санкции, кредитование и финансирование, себестоимость, цена, прибыль). Оплату труда работника необходимо связывать с результатами его деятельности.
Правовые методы управления персоналом предполагают опору на правовые нормы, касающиеся организационных, трудовых, имущественных и других отношений в ходе производственной деятельности.
Административные
или
организационно-распорядительные
методы управления персоналом являются методами прямого воздействия и носят обязательный, директивный характер.
Как правило, они осуществляются через организационно-распорядительные документы:
43 уставы, положения, правила, инструкции, регламенты, постановления, распоряжения, приказы, решения, протоколы, договоры, акты, письма, справки и др. (ГОСТ Р 7.0.97-2016. Организационно-распорядительная документация). Административные методы основаны на ответственности, дисциплине, принуждении, власти. Распорядительные методы основаны на конкретных ситуациях, организационные методы относятся к типовым ситуациям. Как правило, распорядительные методы базируются на организационных.
К
организационным
методам относится организационное регламентирование, нормирование и проектирование. Конкретные даты и конкретные лица в организационных методах не указываются, но от того, какое в соответствии с организационным порядком положение в иерархии организации занимает индивид, существенно зависит его социальный статус.
Организационное регламентирование заключается в установлении правил, которые обязательны для выполнения и определяют порядок и содержание организационной деятельности (устав организации, положения о структурных подразделениях, положения, инструкции, внутрифирменные стандарты, правила учета, планирования и т.д.). Организационное нормирование определяется нормами и нормативами. На основе регламентирования и нормирования осуществляется организационное проектирование.
При использовании
распорядительных
методов
(приказ, распоряжение, постановление, инструктаж, рекомендации) определяются сроки выполнения и конкретные исполнители.
Социально-психологические методы управления персоналом
(подчас их называют воспитательными, но это не точно, поскольку воспитание
- лишь одна из функций этих методов) в своей основе имеют формирование и использование социально-психологических установок и ценностей объекта управления. С другой стороны, и сами эти методы воздействуют на формирование общественного
(группового) мнения относительно индивидуально и общественно значимых ценностей, а также на конкретные действия или поступки. Все методы данной группы по содержанию воздействия можно разделить на создающие (развивающие) общественное
(групповое) мнение, опирающиеся на уже существующее (констатирующие) и собственно психологические, обеспечивающие эмоциональную разрядку, заражение, сострадание. К ним относятся: - внушение, убеждение, моральное поощрение (благодарность, грамота и т.п.), - социальное планирование, регулирование межгрупповых и межличностных отношений, личный пример, меры по формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе и др.
В рамках концепции бережливого производства большое внимание уделяется методу стандартизации работ, который предусматривает подробное описание порядка выполнения поставленных заданий и ведения записей по ним. Стандартизация работы – точное описание каждого действия, порядка и правил осуществления производственной деятельности, включая определение
44 времени выполнения действий, последовательности операций и необходимого уровня запасов.
Целью метода стандартизации является обеспечение воспроизводимости лучшего на данный момент времени способа выполнения работы путем его формализации.
Задачами стандартизации работы являются:
1) обеспечение воспроизводимости результатов осуществления деятельности;
2) обеспечение требуемого уровня безопасности и качества;
3) сокращение потерь;
4) стабилизация процессов;
5) создание условий для быстрого поиска и обнаружения отклонений при выполнении операций или процессов производства продукции;
6) обеспечение оперативности и наглядности в обучении персонала организации, а также при передаче знаний;
7) создание условий для постоянного совершенствования операций и процессов. (ГОСТ Р 56908-2016. П. 4.1)
3.2. Способы и инструменты управления персоналом
К современным способам управления персоналом относят так называемое управление по целям. Данный способ основывается на установлении в начале отчетного периода (квартал, месяц) сотрудникам, отделам, подразделениям, организации четких задач (целей), от которых зависит материальное вознаграждение. Цели и задачи определяются по методу
SMART (ГОСТ Р 57189-2016/ ISO/TS 9002:2016 П. 6.2.1). SMART - это аббревиатура начальных букв английских слов: Specific - специфичные и конкретные для сотрудника /подразделения/ организации; Measurable - измеримые; Achievable - реалистичные, достижимые; Relevant - согласованные, важные, а также Result-oriented - ориентированные не на усилия, а на результат; Time-bound - определённые по срокам. Причем важнейшим в управлении по целям является пункт не S - конкретность, а R - важность. В первую очередь необходимо понять не, что делать, а зачем.
Схематичное изображение определения цели по SMART представлено на рисунке.5.
45
Рис. 5. Определение цели по SMART
Необходимо учитывать, что на всех уровнях должно быть минимум целей. Стандартом считается 3-5 основных целей. В конце периода проходит оценка степени выполнения целей. Именно от этого зависит размер вознаграждения (премии) каждого сотрудника.
Методика SMART позволяет регламентировать работу персонала, повысить продуктивность его действий. Получая ясные указания к работе, сотрудники подразделения заметно лучше понимают свои организационные роли. Однако у метода SMART, как и у любого другого инструмента, есть и свои минусы. Часто достижению намеченных целей мешает ежедневная текучка: возникает неуправляемый поток сиюминутных задач, который отвлекает. Жёстко распланированные и заданные цели могут наткнуться на непонимание со стороны персонала, поэтому важно согласовывать планки целей. К стратегическим целям данную методику не всегда можно применить, поскольку разрабатывая стратегию, всегда сталкиваешься с неопределённостью.
Еще одним современным способом управления персоналом является
управление по результатам. Основой данного способа является сбалансированная система показателей, которые выступают инструментом управления персоналом. Определение ключевых показателей эффективности
(KPI), дает возможность использовать сбалансированную систему показателей
(Balanced ScoreCard, BSC), являющуюся, по мнению передовых организаций работодателей, основным инструментом управления процессно- ориентированной организацией.
В соответствии со стандартом ГОСТ Р ИСО 9004-2010 факторы, управляемые организацией и имеющие решающее значение для достижения устойчивого ее успеха, должны подвергаться измерению основных параметров и должны быть определены как ключевые показатели деятельности. Эти показатели должны поддаваться количественному
46 измерению и должны давать возможность организации устанавливать измеримые цели, идентифицировать, вести мониторинг и прогнозировать тенденции и осуществлять корректирующие, предупреждающие действия и действия по улучшению в случае необходимости. Высшему руководству следует выбирать ключевые показатели деятельности, как основу для принятия стратегических и тактических решений. В свою очередь, эти показатели должны доводиться до сведения соответствующих подразделений и уровней в рамках организации для достижения целей высшего уровня (ГОСТ
Р ИСО 9004-2010. П. 8.3.2), что предполагает установление выбранных ключевых показателей в соответствующих инструкциях для подразделений и должностных инструкциях персонала организации (ГОСТ Р 54598.1-2015. П.
4.4.3).
При выборе ключевых показателей деятельности необходимо позаботиться о том, чтобы эти показатели давали измеримую, точную и достоверную информацию, которую можно было бы использовать для выполнения корректирующих действий, когда деятельность не соответствует поставленным целям, или для повышения эффективности и результативности процессов. Под эффективностью в данном случае понимается соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами, а под результативностью - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов (ГОСТ Р ИСО 9000-2015. ПП.
3.7.10, 3.7.11).
Система показателей может формироваться следующим образом: высшее руководство организации определяет общие стратегические цели развития и устанавливает основные показатели (индикаторы), по которым измеряется их достижение. На основании полученной системы (BSC высшего уровня), разрабатываются цели основных структурных подразделений с соответствующими показателями, которые отражают вклад каждого подразделения в достижение конечных целей всей организации. Затем осуществляется разбиение целей и оценочных индикаторов на подцели до уровня конкретных работ.
47
4. Технологии и принципы принятия управленческих решений
4.1. Сущность и принципы принятия управленческих решений
Нередко решение трактуется, как выбор одной из альтернатив, имеющихся для решения какой-то проблемы. Однако любая альтернатива - это один из возможных вариантов решения. По словарю Ожегова, «решить» – обдумав, прийти к какому-нибудь выводу, к необходимости каких-нибудь действий. Исходя из этого, управленческое решение можно определить как мыслительный процесс выбора направления, способов, порядка действий, привлекаемых сил и средств, определения задач исполнителям и мероприятий всестороннего обеспечения, управления и взаимодействия для достижения поставленной цели.
Принятие решений может быть сложным исследовательским процессом, и с ним всегда связана некоторая неопределенность. Этот процесс часто вовлекает многочисленные типы и источники исходных данных, а также их интерпретацию, которая может носить субъективный характер (ГОСТ Р ИСО
9000-2015. П. 2.3.6.2). Важно понимать причинно-следственные связи и их возможные последствия, а для этого следует использовать весь арсенал существующих методов и инструментов исследования, некоторые из которых рассмотрены в приложении 1.
Основными объективными принципами принятия решений являются: своевременность («дорога ложка к обеду»), обоснованность, эффективность и оптимальность, сбалансированность (не бывает идеальных решений), простота (предполагает из возможных вариантов решений при прочих равных условиях выбирать наиболее простой), сочетания коллективных и единоличных решений и др. К сожалению, принятие управленческого решения может осуществляться и, исходя из субъективных принципов волюнтаризма, (я так хочу) и личной преданности (главное угадать, как хочет старший начальник), чего допускать никак нельзя.
Принцип персональной ответственности должностных лиц за принятие решения, результаты и последствия их выполнения обусловливают ответственность, всех категорий должностных лиц, участвующих, как в подготовке, так и в принятии управленческих решений, не только за результаты их выполнения, но и за конечные последствия тех или иных действий, предпринятых для исполнения принятых решений.
48
4.2. Технологии принятия управленческих решений
Существует много подходов к выделению этапов и стадий процесса принятия и реализации управленческого решения. В книге «Философия принятия профессионального решения» предлагаются такие этапы: правильная формулировка вопроса, выбор альтернатив, последствия, решение, последующие мероприятия. В соответствии с подходом системотехники выделяются следующие этапы: уяснение задачи и выбор цели, перечисление или изобретение альтернатив, анализ альтернатив, выбор наилучшего решения, представление результатов. Этот перечень возможных алгоритмов принятия управленческого решения можно продолжать практически до бесконечности.
Из всего многообразия предлагаемых алгоритмов все они в целом правильно с той или иной степенью детализации отражают этот важнейший инструментарий руководителя. И собственно говоря, не важно, выберет ли руководитель структурного подразделения, какой либо из имеющихся вариантов или разработает свой, главное чтобы он мог использовать его на практике для принятия и реализации эффективных решений. Более того, опытный начальник, принимая однотипные решения каждый день, начинает действовать настолько механически, что уже не замечает процессы, которые происходят в ходе принятия самого решения, алгоритм его работы становится программой, которую мозг выполняет автоматически.
По мере накопления опыта все большую роль начинает играть интуиция, присущая всякой творческой деятельности. Основатель Matsushita Electric
Коносукэ Мацусита рассматривал это свойство и необходимость овладения им как одну из заповедей эффективного управления, но при этом отмечал, что одной интуиции недостаточно. «Да интуиция важна, - писал он, - но есть еще и наука».
Нельзя забывать, что интуиция формируется на основе и опыта и знаний.
С целью овладения интуицией необходимо, чтобы не случай, а сам человек программировал свое подсознание. Поэтому для начинающего руководителя важно определиться с выбором методики принятия и реализации управленческих решений. Поскольку, как справедливо отмечается в научных трудах по теории управления, следуя специальному алгоритму, можно повысить эффективность принятия решений
Алгоритм - это своеобразная шпаргалка, которая может понадобиться в любой момент. Ведь самое страшное, что может случиться с начальником в момент принятия решения - это попасть в состояние ступора, растеряться. А это может случиться даже с опытным руководителем, когда перед ним стоит неординарная задача, с решением которой (аналогичной) он еще не сталкивался. В этой ситуации алгоритм может помочь взять себя в руки и приступить к принятию решения. Вот один из вариантов порядка принятия управленческих решений: уяснение задачи (анализ субъективного
фактора), оценка обстановки (анализ объективных факторов),
определение и утверждение замысла, завершение принятия решения
49
(уточнение и конкретизация замысла), согласование и утверждение
решения, подготовка к реализации (вводу в действие) решения.
Первый этап – уяснение задачи (оценка субъективного фактора). На данном этапе процесса принятия решения руководитель структурного подразделения должен понять цель предстоящих действий, замысел старшего начальника, свою роль в предстоящих действиях, с кем он будет взаимодействовать при решении задачи и сколько у него есть времени на принятие решения. Другими словами, необходимо ответить на вопросы – «что от меня хотят?», в случае, если задача поставлена, или – «чего хочу я?», если руководитель собирается принять инициативное решение, а также – «к какому сроку это надо сделать?». После уяснения задачи руководитель структурного подразделения может сориентировать своих помощников о предстоящей работе.
Второй этап – оценка обстановки (оценка объективных факторов). В ходе этого этапа осуществляется сбор фактов и анализ объективных факторов, обуславливающих целесообразность того или иного решения, или отдельных его составляющих. Решения, основанные на анализе и оценке данных и информации, с большей вероятностью создадут желаемые результаты (ГОСТ
Р ИСО 9000-2015. П. 2.3.6.1).
По концепции бережливого производства для принятия верных и своевременных управленческих решений все события и проблемы следует регистрировать и рассматривать на месте их возникновения (правила: "иди и смотри", "видеть своими глазами"). Регистрация событий позволяет представить их в виде фактов, к которым можно апеллировать. Их дальнейшая обработка и анализ позволяют принимать обоснованные управленческие решения, направленные на устранение и предупреждение проблем (ГОСТ Р
56020-2014. П. 3.6.3).
Анализ фактов, свидетельств и данных приводит к большей степени объективности и уверенности в принятых решениях. Как отражено в ГОСТ Р
ИСО 9000-2015 (п. 2.3.6.3) к потенциальным основным преимуществам этой работы относятся:
- улучшение процесса принятия решений;
- улучшение оценивания результатов процессов и способности достигать целей;
- улучшение результативности и эффективности работы:
- повышение способности анализировать, ставить задачи и менять взгляды и решения:
- повышение способности демонстрировать результативность прошлых решений.
К возможным действиям на этом этапе принятия решения по ГОСТ Р
ИСО 9000-2015 (п. 2.3.6.4) можно отнести:
- определение, измерение и проведение мониторинга ключевых показателей для демонстрации результатов деятельности;
- обеспечение доступности всех необходимых данных для соответствующих работников:
социально-психологические группы методов управления.
Экономические методы управления персоналом включают в себя систему способов и приемов воздействия на работников с помощью соизмерения затрат и результатов (заработная плата и премирование, стимулирующие доплаты и санкции, кредитование и финансирование, себестоимость, цена, прибыль). Оплату труда работника необходимо связывать с результатами его деятельности.
Правовые методы управления персоналом предполагают опору на правовые нормы, касающиеся организационных, трудовых, имущественных и других отношений в ходе производственной деятельности.
Административные
или
организационно-распорядительные
методы управления персоналом являются методами прямого воздействия и носят обязательный, директивный характер.
Как правило, они осуществляются через организационно-распорядительные документы:
43 уставы, положения, правила, инструкции, регламенты, постановления, распоряжения, приказы, решения, протоколы, договоры, акты, письма, справки и др. (ГОСТ Р 7.0.97-2016. Организационно-распорядительная документация). Административные методы основаны на ответственности, дисциплине, принуждении, власти. Распорядительные методы основаны на конкретных ситуациях, организационные методы относятся к типовым ситуациям. Как правило, распорядительные методы базируются на организационных.
К
организационным
методам относится организационное регламентирование, нормирование и проектирование. Конкретные даты и конкретные лица в организационных методах не указываются, но от того, какое в соответствии с организационным порядком положение в иерархии организации занимает индивид, существенно зависит его социальный статус.
Организационное регламентирование заключается в установлении правил, которые обязательны для выполнения и определяют порядок и содержание организационной деятельности (устав организации, положения о структурных подразделениях, положения, инструкции, внутрифирменные стандарты, правила учета, планирования и т.д.). Организационное нормирование определяется нормами и нормативами. На основе регламентирования и нормирования осуществляется организационное проектирование.
При использовании
распорядительных
методов
(приказ, распоряжение, постановление, инструктаж, рекомендации) определяются сроки выполнения и конкретные исполнители.
Социально-психологические методы управления персоналом
(подчас их называют воспитательными, но это не точно, поскольку воспитание
- лишь одна из функций этих методов) в своей основе имеют формирование и использование социально-психологических установок и ценностей объекта управления. С другой стороны, и сами эти методы воздействуют на формирование общественного
(группового) мнения относительно индивидуально и общественно значимых ценностей, а также на конкретные действия или поступки. Все методы данной группы по содержанию воздействия можно разделить на создающие (развивающие) общественное
(групповое) мнение, опирающиеся на уже существующее (констатирующие) и собственно психологические, обеспечивающие эмоциональную разрядку, заражение, сострадание. К ним относятся: - внушение, убеждение, моральное поощрение (благодарность, грамота и т.п.), - социальное планирование, регулирование межгрупповых и межличностных отношений, личный пример, меры по формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе и др.
В рамках концепции бережливого производства большое внимание уделяется методу стандартизации работ, который предусматривает подробное описание порядка выполнения поставленных заданий и ведения записей по ним. Стандартизация работы – точное описание каждого действия, порядка и правил осуществления производственной деятельности, включая определение
44 времени выполнения действий, последовательности операций и необходимого уровня запасов.
Целью метода стандартизации является обеспечение воспроизводимости лучшего на данный момент времени способа выполнения работы путем его формализации.
Задачами стандартизации работы являются:
1) обеспечение воспроизводимости результатов осуществления деятельности;
2) обеспечение требуемого уровня безопасности и качества;
3) сокращение потерь;
4) стабилизация процессов;
5) создание условий для быстрого поиска и обнаружения отклонений при выполнении операций или процессов производства продукции;
6) обеспечение оперативности и наглядности в обучении персонала организации, а также при передаче знаний;
7) создание условий для постоянного совершенствования операций и процессов. (ГОСТ Р 56908-2016. П. 4.1)
3.2. Способы и инструменты управления персоналом
К современным способам управления персоналом относят так называемое управление по целям. Данный способ основывается на установлении в начале отчетного периода (квартал, месяц) сотрудникам, отделам, подразделениям, организации четких задач (целей), от которых зависит материальное вознаграждение. Цели и задачи определяются по методу
SMART (ГОСТ Р 57189-2016/ ISO/TS 9002:2016 П. 6.2.1). SMART - это аббревиатура начальных букв английских слов: Specific - специфичные и конкретные для сотрудника /подразделения/ организации; Measurable - измеримые; Achievable - реалистичные, достижимые; Relevant - согласованные, важные, а также Result-oriented - ориентированные не на усилия, а на результат; Time-bound - определённые по срокам. Причем важнейшим в управлении по целям является пункт не S - конкретность, а R - важность. В первую очередь необходимо понять не, что делать, а зачем.
Схематичное изображение определения цели по SMART представлено на рисунке.5.
45
Рис. 5. Определение цели по SMART
Необходимо учитывать, что на всех уровнях должно быть минимум целей. Стандартом считается 3-5 основных целей. В конце периода проходит оценка степени выполнения целей. Именно от этого зависит размер вознаграждения (премии) каждого сотрудника.
Методика SMART позволяет регламентировать работу персонала, повысить продуктивность его действий. Получая ясные указания к работе, сотрудники подразделения заметно лучше понимают свои организационные роли. Однако у метода SMART, как и у любого другого инструмента, есть и свои минусы. Часто достижению намеченных целей мешает ежедневная текучка: возникает неуправляемый поток сиюминутных задач, который отвлекает. Жёстко распланированные и заданные цели могут наткнуться на непонимание со стороны персонала, поэтому важно согласовывать планки целей. К стратегическим целям данную методику не всегда можно применить, поскольку разрабатывая стратегию, всегда сталкиваешься с неопределённостью.
Еще одним современным способом управления персоналом является
управление по результатам. Основой данного способа является сбалансированная система показателей, которые выступают инструментом управления персоналом. Определение ключевых показателей эффективности
(KPI), дает возможность использовать сбалансированную систему показателей
(Balanced ScoreCard, BSC), являющуюся, по мнению передовых организаций работодателей, основным инструментом управления процессно- ориентированной организацией.
В соответствии со стандартом ГОСТ Р ИСО 9004-2010 факторы, управляемые организацией и имеющие решающее значение для достижения устойчивого ее успеха, должны подвергаться измерению основных параметров и должны быть определены как ключевые показатели деятельности. Эти показатели должны поддаваться количественному
46 измерению и должны давать возможность организации устанавливать измеримые цели, идентифицировать, вести мониторинг и прогнозировать тенденции и осуществлять корректирующие, предупреждающие действия и действия по улучшению в случае необходимости. Высшему руководству следует выбирать ключевые показатели деятельности, как основу для принятия стратегических и тактических решений. В свою очередь, эти показатели должны доводиться до сведения соответствующих подразделений и уровней в рамках организации для достижения целей высшего уровня (ГОСТ
Р ИСО 9004-2010. П. 8.3.2), что предполагает установление выбранных ключевых показателей в соответствующих инструкциях для подразделений и должностных инструкциях персонала организации (ГОСТ Р 54598.1-2015. П.
4.4.3).
При выборе ключевых показателей деятельности необходимо позаботиться о том, чтобы эти показатели давали измеримую, точную и достоверную информацию, которую можно было бы использовать для выполнения корректирующих действий, когда деятельность не соответствует поставленным целям, или для повышения эффективности и результативности процессов. Под эффективностью в данном случае понимается соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами, а под результативностью - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов (ГОСТ Р ИСО 9000-2015. ПП.
3.7.10, 3.7.11).
Система показателей может формироваться следующим образом: высшее руководство организации определяет общие стратегические цели развития и устанавливает основные показатели (индикаторы), по которым измеряется их достижение. На основании полученной системы (BSC высшего уровня), разрабатываются цели основных структурных подразделений с соответствующими показателями, которые отражают вклад каждого подразделения в достижение конечных целей всей организации. Затем осуществляется разбиение целей и оценочных индикаторов на подцели до уровня конкретных работ.
47
4. Технологии и принципы принятия управленческих решений
4.1. Сущность и принципы принятия управленческих решений
Нередко решение трактуется, как выбор одной из альтернатив, имеющихся для решения какой-то проблемы. Однако любая альтернатива - это один из возможных вариантов решения. По словарю Ожегова, «решить» – обдумав, прийти к какому-нибудь выводу, к необходимости каких-нибудь действий. Исходя из этого, управленческое решение можно определить как мыслительный процесс выбора направления, способов, порядка действий, привлекаемых сил и средств, определения задач исполнителям и мероприятий всестороннего обеспечения, управления и взаимодействия для достижения поставленной цели.
Принятие решений может быть сложным исследовательским процессом, и с ним всегда связана некоторая неопределенность. Этот процесс часто вовлекает многочисленные типы и источники исходных данных, а также их интерпретацию, которая может носить субъективный характер (ГОСТ Р ИСО
9000-2015. П. 2.3.6.2). Важно понимать причинно-следственные связи и их возможные последствия, а для этого следует использовать весь арсенал существующих методов и инструментов исследования, некоторые из которых рассмотрены в приложении 1.
Основными объективными принципами принятия решений являются: своевременность («дорога ложка к обеду»), обоснованность, эффективность и оптимальность, сбалансированность (не бывает идеальных решений), простота (предполагает из возможных вариантов решений при прочих равных условиях выбирать наиболее простой), сочетания коллективных и единоличных решений и др. К сожалению, принятие управленческого решения может осуществляться и, исходя из субъективных принципов волюнтаризма, (я так хочу) и личной преданности (главное угадать, как хочет старший начальник), чего допускать никак нельзя.
Принцип персональной ответственности должностных лиц за принятие решения, результаты и последствия их выполнения обусловливают ответственность, всех категорий должностных лиц, участвующих, как в подготовке, так и в принятии управленческих решений, не только за результаты их выполнения, но и за конечные последствия тех или иных действий, предпринятых для исполнения принятых решений.
48
4.2. Технологии принятия управленческих решений
Существует много подходов к выделению этапов и стадий процесса принятия и реализации управленческого решения. В книге «Философия принятия профессионального решения» предлагаются такие этапы: правильная формулировка вопроса, выбор альтернатив, последствия, решение, последующие мероприятия. В соответствии с подходом системотехники выделяются следующие этапы: уяснение задачи и выбор цели, перечисление или изобретение альтернатив, анализ альтернатив, выбор наилучшего решения, представление результатов. Этот перечень возможных алгоритмов принятия управленческого решения можно продолжать практически до бесконечности.
Из всего многообразия предлагаемых алгоритмов все они в целом правильно с той или иной степенью детализации отражают этот важнейший инструментарий руководителя. И собственно говоря, не важно, выберет ли руководитель структурного подразделения, какой либо из имеющихся вариантов или разработает свой, главное чтобы он мог использовать его на практике для принятия и реализации эффективных решений. Более того, опытный начальник, принимая однотипные решения каждый день, начинает действовать настолько механически, что уже не замечает процессы, которые происходят в ходе принятия самого решения, алгоритм его работы становится программой, которую мозг выполняет автоматически.
По мере накопления опыта все большую роль начинает играть интуиция, присущая всякой творческой деятельности. Основатель Matsushita Electric
Коносукэ Мацусита рассматривал это свойство и необходимость овладения им как одну из заповедей эффективного управления, но при этом отмечал, что одной интуиции недостаточно. «Да интуиция важна, - писал он, - но есть еще и наука».
Нельзя забывать, что интуиция формируется на основе и опыта и знаний.
С целью овладения интуицией необходимо, чтобы не случай, а сам человек программировал свое подсознание. Поэтому для начинающего руководителя важно определиться с выбором методики принятия и реализации управленческих решений. Поскольку, как справедливо отмечается в научных трудах по теории управления, следуя специальному алгоритму, можно повысить эффективность принятия решений
Алгоритм - это своеобразная шпаргалка, которая может понадобиться в любой момент. Ведь самое страшное, что может случиться с начальником в момент принятия решения - это попасть в состояние ступора, растеряться. А это может случиться даже с опытным руководителем, когда перед ним стоит неординарная задача, с решением которой (аналогичной) он еще не сталкивался. В этой ситуации алгоритм может помочь взять себя в руки и приступить к принятию решения. Вот один из вариантов порядка принятия управленческих решений: уяснение задачи (анализ субъективного
фактора), оценка обстановки (анализ объективных факторов),
определение и утверждение замысла, завершение принятия решения
49
(уточнение и конкретизация замысла), согласование и утверждение
решения, подготовка к реализации (вводу в действие) решения.
Первый этап – уяснение задачи (оценка субъективного фактора). На данном этапе процесса принятия решения руководитель структурного подразделения должен понять цель предстоящих действий, замысел старшего начальника, свою роль в предстоящих действиях, с кем он будет взаимодействовать при решении задачи и сколько у него есть времени на принятие решения. Другими словами, необходимо ответить на вопросы – «что от меня хотят?», в случае, если задача поставлена, или – «чего хочу я?», если руководитель собирается принять инициативное решение, а также – «к какому сроку это надо сделать?». После уяснения задачи руководитель структурного подразделения может сориентировать своих помощников о предстоящей работе.
Второй этап – оценка обстановки (оценка объективных факторов). В ходе этого этапа осуществляется сбор фактов и анализ объективных факторов, обуславливающих целесообразность того или иного решения, или отдельных его составляющих. Решения, основанные на анализе и оценке данных и информации, с большей вероятностью создадут желаемые результаты (ГОСТ
Р ИСО 9000-2015. П. 2.3.6.1).
По концепции бережливого производства для принятия верных и своевременных управленческих решений все события и проблемы следует регистрировать и рассматривать на месте их возникновения (правила: "иди и смотри", "видеть своими глазами"). Регистрация событий позволяет представить их в виде фактов, к которым можно апеллировать. Их дальнейшая обработка и анализ позволяют принимать обоснованные управленческие решения, направленные на устранение и предупреждение проблем (ГОСТ Р
56020-2014. П. 3.6.3).
Анализ фактов, свидетельств и данных приводит к большей степени объективности и уверенности в принятых решениях. Как отражено в ГОСТ Р
ИСО 9000-2015 (п. 2.3.6.3) к потенциальным основным преимуществам этой работы относятся:
- улучшение процесса принятия решений;
- улучшение оценивания результатов процессов и способности достигать целей;
- улучшение результативности и эффективности работы:
- повышение способности анализировать, ставить задачи и менять взгляды и решения:
- повышение способности демонстрировать результативность прошлых решений.
К возможным действиям на этом этапе принятия решения по ГОСТ Р
ИСО 9000-2015 (п. 2.3.6.4) можно отнести:
- определение, измерение и проведение мониторинга ключевых показателей для демонстрации результатов деятельности;
- обеспечение доступности всех необходимых данных для соответствующих работников: