Файл: По получению первичных профессиональных умений и навыков.docx

В вопросе о лидерстве организации участники ответы преимущественно отмечали долю агрессии по отношению к конкурентам (90%), а на будущее предположили увеличение доли стабильности процессов на предприятии с 10% до 40%. По мнению опрошенных, агрессивное поведение по отношению к конкурентам и ориентация на результат уменьшится с 90% до 60%.

Таблица 4 - Результаты ответов на третий вопрос анкетирования

3. Стиль управления сотрудниками:		В настоящее время		В будущем (через 2-3 года)
(a)	Стиль управления в организации отличается поощрением командной работы, единодушия и участия в принятии решений.		70		67
(b)	Стиль управления в организации отличается поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и гибкости во взаимодействиях сотрудников.		20		23
(c)	Стиль управления в организации отличается высокой требовательностью к конкретным достижениям, стремлением к высокой конкурентоспособности организации во внешней среде.		5		5
(d)	Стиль управления в организации отличается требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях, гарантирующими занятость.		5		5
Всего		100		100

Ответы респондентов на третий вопрос говорят о том, что в настоящее время в компании преобладает стиль управления, при котором в отношении сотрудников есть высокая требовательность к их работе с целью повышения конкуренции (56%). Риск и новаторство, предложения по улучшению работы в отеле поощряют(34%). Это позволяет сотрудникам почувствовать долю свободы для действий.

Таблица 5 - Результаты ответов на четвертый вопрос анкетирования

4. Основы организационного единства		В настоящее время	В будущем (через 2-3 года)
(a)	Сотрудников нашей организации связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательства отеля и добросовестность сотрудников являются центральными «темами».	70	70
(b)	Сотрудников нашей организации связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Необходимость быть на передовых рубежах – «тема №1»в нашем отеле.	20	20
(c)	Сотрудников нашей организации связывают воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – превосходство и победа над конкурентами.	7	7
(d)	Сотрудников нашей организации связывают воедино формальные правила и предсказуемая политика руководства. Ценится поддержание стабильности в деятельности организации.	3	3
Всего		100	100

---

Основываясь на ответах на четвертый вопрос можно сделать вывод, что в организации уделяют одинаково большую долю внимания поддержанию стабильности (50%) и превосходству над конкурентами (50%). В будущем прогнозируется увеличение доли стабильности на 5% и уменьшение стремления к превосходству.
Таблица 6 - Результаты ответов на пятый вопрос анкетирования

5. Стратегические ценности:		В настоящее время	В будущем (через 2-3 года)
(a)	Много внимания уделяется гуманному и гармоничному развитию. Руководством поощряется высокое доверие, открытость и соучастие в делах коллектива.	42	42
(b)	Руководство организации акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся инновации и возможность быть на передовых рубежах при внедрении ноу хау.	42	42
(c)	Руководство организации акцентирует внимание на конкурентных преимуществах в борьбе за потребителя (клиента). Основные усилия направлены на достижение большей доли рынка.	13	13
(d)	Руководство организации акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего планирование, контроль и рентабельность.	3	3
Всего		100	100

В пятом вопросе респонденты отметили в ценностях компании большую ориентированность на завоевание большей долей рынка (80%), желание руководства стабилизировать работу и увеличить рентабельность предприятия также присутствует (20%). В будущем работники надеются на появление открытости и более гармоничное развитие.

Таблица 7 - Результаты ответов на шестой вопрос анкетирования

6. Основные факторы успеха:		В настоящее время	В будущем (через 2-3 года)
(a)	Основным фактором успеха в нашем отеле считается: развитие человеческих ресурсов, командная форма труда, увлеченности сотрудников своим делом и забота о людях.	53	50
(b)	Основным фактором успеха в нашем отеле считается обладание уникальной (новейшей) технологией и продукцией. Успех лежит в лидерстве и инновациях.	20	23
(c)	Основным фактором успеха в нашем отеле считается активность на рынке и превосходство над конкурентом (охват все большей доли рынка).	13	13
(d)	Успех определяют продуманные планы, надежная поставка, отлаженная торговля с низкими затратами.	14	14
Всего		100	100

---

В заключительном вопросе участники выделили как факторы успеха отлаженная торговля и низкие затраты (64%). Также выделено превосходство над конкурентами, которое играет большую роль в эффективности работы предприятия. На перспективу сотрудники прогнозируют небольшое увеличение внимания к превосходству над конкурентами и уменьшение процента успеха за счет продуманных планов и отлаженной торговли.

Для обработки результатов анкетирования создана таблица обработки результатов (таблица 8).

Таблица 8 - Обработка результатов анкетирования

Раздел	«В настоящее время»				«В будущем (через 2-3 года)
	(a)	(b)	(c)	(d)	(a)	(b)	(c)	(d)
1	40	20	15	25	33	20	12	32
2	37	17	30	16	37	13	30	20
3	70	20	5	5	67	23	5	5
4	70	20	7	3	70	20	7	3
5	42	42	13	3	42	42	13	3
6	53	20	13	14	50	23	13	14
Сумма баллов	312	139	83	66	299	141	80	70
Средняя оценка (сумма баллов, деленная на 6)	52	23	14	11	50	24	13	13

---

На основе результатов обработки, на рисунке 2 построен график, определяющий типы преобладающих культур на предприятии РТ ЛАбс.


Рисунок 2 – Исследование организационной культуры РТ ЛАбс

Согласно построенному графику, на предприятии в данный момент преобладают клановая (52%) и адхократическая (23%)культуры.

Преимуществом сочетания данных культур является стремление к новаторству и повышению конкурентоспособности при адхократической культуре, в котором может сыграть решающую роль единство и общность целей команды при клановой культуре.

Сотрудники организации не надеются на существенное изменение культуры организации. По результатам анкетирования, ожидается уменьшение клановой и рыночных культур, и увеличение доли бюрократической и адхократической.

Это говорит о том, что сотрудникам не хватает: внутреннего порядка и стабильности, которые характеризуют бюрократическую (иерархичекую) культуру; увеличения доли адхократической культуры для фокуса внимания на введении новшеств на предприятии.

---

Заключение

Объектом исследования в работе является РТ ЛАбс.

РТ ЛАбс имеет функциональный тип организационной структуры управления.

Все материальные методы мотивации в РТ ЛАбс указаны в разделах Положения по оплате труда сотрудников. Оплата труда на предприятии предусматривает материальное обеспечение работников и состоит из: должностных окладов; доплат и надбавок; премий.

В РТ ЛАбс применяется повременно-премиальная оплата труда, основанная на должностных окладах (часовых тарифных ставках) и фактически отработанном времени по табелю учета использования рабочего времени. Должностные оклады (часовые тарифные ставки) устанавливаются в соответствии с должностью, квалификацией, личным трудовым вкладом работника и утверждаются директором.

Согласно построенному графику, на предприятии в данный момент преобладают клановая (52%) и адхократическая (23%) культуры.

Преимуществом сочетания данных культур является стремление к новаторству и повышению конкурентоспособности при адхократической культуре, в котором может сыграть решающую роль единство и общность целей команды при клановой культуре.

Сотрудники организации не надеются на существенное изменение культуры организации. По результатам анкетирования, ожидается уменьшение клановой и рыночных культур, и увеличение доли бюрократической и адхократической.

Это говорит о том, что сотрудникам не хватает:

- внутреннего порядка и стабильности, которые характеризуют бюрократическую (иерархичекую) культуру;

- увеличения доли адхократической культуры для фокуса внимания на введении новшеств на предприятии.

Список использованной литературы

1. 
   Абаева Н. П. Конкурентоспособность организации. - Ульяновск: УлГТУ, 2018. – 259 с.
   
2. 
   Акулич М.В. Интернет-маркетинг: Учебник для бакалавров / М.В. Акулич. - М.: Дашков и К, 2016. – 352 c.
   
3. 
   Алдарова И.К. Социальные сети как инструмент современного маркетинга // Бизнес-образование в экономике знаний. - 2017. - №2 (7). – С. 43-45
   
4. 
   Алексеев И.В. Теоретико-методологические аспекты исследования категории «Интернет-маркетинг» // Транспортное дело России. – 2018. – №3. – С. 14-18
   
5. 
   Алексейчева Е.Ю. Экономика организации (предприятия). – М.: Дашков и К, 2018. - 292 с.
   
6. 
   Алтухова А. Т. Факторы повышения конкурентоспособности предприятия. - М.: Ника-Центр, 2017. - 342 с.
   
7. 
   Андреева А.Е. Многофакторный анализ конкурентоспособности предприятия // Наука и бизнес: пути развития. - 2019. - № 3. - С. 25-28
   
8. 
   Антонов Г.Д. Управление конкурентоспособностью организаций и территорий: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 347 с.
   
9. 
   Баскакова О.В. Экономика предприятия (организации). - М.: Дашков и К, 2017. - 372 с.
   
10. 
    Береговая И.Б. Управление конкурентоспособностью социально-экономических систем: теория и методология: монография. - Оренбург: ОГУ, 2017. - 249 с.
    

---