Файл: По получению первичных профессиональных умений и навыков.docx

5. Анализ системы мотивации и стимулирования в РТ ЛАбс

Все материальные методы мотивации в РТ ЛАбс указаны в разделах Положения по оплате труда сотрудников. Оплата труда на предприятии предусматривает материальное обеспечение работников и состоит из:

1) должностных окладов;

2) доплат и надбавок;

3) премий.

В РТ ЛАбс применяется повременно-премиальная оплата труда, основанная на должностных окладах (часовых тарифных ставках) и фактически отработанном времени по табелю учета использования рабочего времени. Должностные оклады (часовые тарифные ставки) устанавливаются в соответствии с должностью, квалификацией, личным трудовым вкладом работника и утверждаются директором.

Оплата труда работающих по договорам гражданско-правового характера осуществляется по актам выполненных работ и на условиях, предусмотренных для этой категории работников. Временным работникам и совместителям оплата труда производится на общих основаниях.

Работникам, проработавшим неполный месяц в связи с увольнением переводом на другую работу, уходом на пенсию, а также внутренним совместителям выплата премии производится за фактически отработанное время.

Работникам, уволившимся по собственному желанию, премия выплачивается по решению директора РТ ЛАбс за фактически отработанное время.

Фонд оплаты труда РТ ЛАбс состоит из:

1) Основной заработной платы.

2) Дополнительных выплат (доплат) к основной заработной плате.

3) Премиальных выплат.

Нормативное обеспечение системы премирования в компании реализовано посредством ежемесячного создания приказа о премировании сотрудников за отчетный месяц, который содержит информацию о премировании сотрудников. Также приказ содержит информацию о сотрудниках, допустивших производственные упущения в отчетном периоде и размере депремирования за эти упущения.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Компания ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда; о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются заранее.

---

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования работы персонала. Индивидуальные заработки работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда. Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, личных планов и соблюдение правил внутреннего распорядка.

---

6. Анализ системы контроля в РТ ЛАбс

Для начала определим классические 3 вида контроля, действующие в РТ ЛАбс:

1. Предварительный контроль. Этот вид контроля осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления этого вида контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в 3-х ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

В РТ ЛАбс основными средствами предварительного контроля в области человеческих ресурсов являются следующие: установление минимально допустимого уровня образования и стажа работы в зависимости от структурного подразделения, проведение тестов и собеседований с целью определения профессиональной пригодности и психологических качеств нанимаемого работника в период перед его наймом.

Кроме человеческих ресурсов, организация осуществляет обязательный предварительный контроль реализуемых ею товаров. В данной области контроль осуществляется на основе разработанных стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающей продукции этим требованиям. С целью обеспечения данного соответствия в данной организации используется аккредитивная форма расчетов с поставщиками, позволяющая не оплачивать и возвращать некачественные материальные ресурсы.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов, используемым организацией РТ ЛАбс является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования.

2. Текущий контроль. Этот вид контроля осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ.

Для осуществления текущего контроля деятельности отдела продаж в организации используется специальная компьютерная система – CRM, предназначенная для автоматизации стратегии компании, в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах (контрагентах) и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес- процедур и последующего анализа результатов.

Бухгалтерский учет в РТ ЛАбс осуществляют бухгалтер и главный бухгалтер компании. Для осуществления постоянного, непрерывного, сплошного, достоверного учета хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность организации и всех ее подразделений ими так же используется универсальная программа для автоматизации бухгалтерского учета- «1 С Бухгалтерия 8.3».

---

Кроме того, для координации деятельности и оптимизации взаимодействия сотрудников отдела продаж, выявления проблем, нахождения путей их решения, еженедельно проводится планерка, членами которой являются менеджеры, торговые представители, начальник отдела и генеральный директор компании. На планерке анализируется деятельность всех сотрудников за прошедший период, формируется план на предстоящую, вносятся предложения по повышению эффективности планирования торговой деятельности.

3. Заключительный контроль. Этот вид контроля предполагает оценку результатов работы после того, как она выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Среди форм контроля, осуществляемых в компании стоит отметить следующие:

1. Надзор за работой подчиненных;

2. Анализ документов;

3. Запрашивание письменных отчетов;

4. Проведение планерок;

5. Инвентаризация.

7. Анализ организационной культуры в РТ ЛАбс

Для определения уровня организационной культуры на предприятии были проведены два исследования: по модели Квина-Камерона и Э.Шейна.

По модели Р. Квина и К. Камерона проведено анкетирование с помощью вопросника, предназначенного для диагностики организационной культуры.

Результаты, полученные с помощью этого Вопросника, наряду с другими материалами, служат основой для создания программ развития персонала и организации в целом.

Вопросник состоит из шести разделов. Заполнение Вопросника происходит в два этапа. В первом этапе участникам анкетирования предлагается распределить 100 процентов на доли, которым в компании уделяется больше всего внимания на сегодняшний день. Во втором этапе участники должны предположить, изменится ли расположение руководства в подходе к организационной культуре компании и в каком соотношении. Для этого также нужно распределить 100 процентов по вариантам ответа.

При этом участники анкетирования могут как распределять 100 процентов по нескольким пунктам, так и приписать его целиком к одному ответу на свое усмотрение.

В данном анкетировании участие приняло 4 работника, средние результаты опроса представлены в таблицах 2-7.

---

Таблица 2 - Результаты ответов на первый вопрос анкетирования

1. Важнейшие характеристики:		В настоящее время		В будущем (через 2-3 года)
(a)	Наша организация уникальна за счёт своих особенностей. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.		40		33
(b)	Наша организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Многие люди готовы жертвовать собой и идти на риск.		20		20
(c)	Наша организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Многим людям присуще соперничество с конкурентами в достижении поставленной цели.		15		12
(d)	Наша организация четко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются должностными инструкциями и формальными процедурами.		25		32
Всего		100		100

По результатам ответов на вопросы первого блока анкеты, можно сделать вывод о том, что на предприятии требуют четкое выполнение задач и работы на результат, так анкетируемые отметили в равных долях наличие и оставили в перспективе соперничество с конкурентами (50%) и четкую структуру работы (50%).

Ответы о работе предприятия через 2-3 года идентичны с ответами на сегодняшний день, что говорит о стабильности работы предприятия.

Таблица 3 - Результаты ответов на второй вопрос анкетирования

2. Общий стиль лидерства в организации:		В настоящее время	В будущем (через 2-3 года)
(a)	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.	37	37
(b)	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.	17	13
(c)	Общий стиль лидерства в организации отличается деловитостью, даже некоторой долей агрессивности по отношению к конкурентам и ориентацией на результат.	30	30
(d)	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример четкой организованности и координации всей деятельности, а также рентабельности, основанной на стабильности торговых процессов.	16	20
Всего		100	100

---