Файл: Высшего образования московский гуманитарноэкономический университет.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 06.12.2023
Просмотров: 79
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
, нелишним будет удостовериться в том, что это не планомерная работа конкурентов с акционерами, направленная на формирование контрольного пакета.
Во многих случаях предпосылки кризиса вызревают внутри компании [49, 38]:
1) Все отношения усложняются в преддверии того момента, когда надо отчитываться перед акционерами. Всегда есть группы недовольных. С ними надо активно работать, выстраивая взаимоотношения.
2) Особую осторожность следует проявлять в периоды реорганизаций в компании, при принятии непопулярных мер (увольнении работников или продаже активов компании).
3) Если на предприятии число «удобных сотрудников» (люди, с которыми вам, прежде всего, комфортно, и неважно, что они посредственные специалисты) преобладает над числом «сотрудников для работы» (профессионалы, которых нелегко удерживать, мотивировать, которые готовы спорить, если считают предлагаемый путь решения неверным), то это тревожный симптом.
4) Очень опасные факторы – нечеткая структура подчинения и распределения ответственности; переполненность и незаполненность функциональных позиций; применение западных механизмов стимулирования сотрудников, неадекватных российской действительности; нарушение обмена информацией в компании и возникновение «пропасти» между руководством и сотрудниками и т.д. В такой ситуации достаточно «одной искры» извне – изменения экономической ситуации или появления негативной публикации, – чтобы «взорвать» компанию изнутри.
Внешнее напряжение передается коллективу, и начинается разрушительный процесс.
Кризисные ситуации, возникающие в организации, могут быть классифицированы на следующие виды [52, 20]:
1) Технологические кризисы – кризисы, вызванные несовершенством применяемых технологий. Их результатом являются сбои в работе, аварии и как следствие – ухудшение позиций компании на рынке.
2) Конфронтационные кризисы – обострение противостояния соперничающих участников рынка, в результате чего возможен бойкот выпускаемых продуктов и предлагаемых услуг.
3) Кризисы злонамеренного поведения – возможная террористическая опасность.
4) Кризисы менеджмента – кризисные ситуации, спровоцированные неверными управленческими решениями или несовершенством системы их внедрения.
В зависимости от динамики протекания кризисы можно подразделить на следующие виды [52, 26]:
1) Неожиданные кризисы (происходят внезапно, требуют заблаговременного общего плана действий);
2) Назревающие кризисы (дают больше времени для изучения и планирования, но вступают в разрушительную стадию внезапно, важно предпринять шаги до этого момента);
3) Непрерывные кризисы (длятся месяцами и даже годами, часто поддерживаются очередной волной слухов).
В зависимости от вида кризиса определяется тип антикризисного PR.
Антикризисный PR – комплекс мероприятий по прогнозированию, недопущению или преодолению кризиса репутации.
В настоящее время во многих российских компаниях антикризисный PR рассматривается как нечто второстепенное, не имеющее отношение к реальной деятельности организации. Однако следует отметить, что все больше менеджеров начинают признавать антикризисный PR частью общегоантикризисного менеджмента компании, причем очень важной его частью.
Положение о том, что PR-департамент как часть управленческого корпуса организации должен быть допущен к процессу выработки и принятия решений по преодолению кризисной ситуации, многим руководителям уже не представляется спорным.
Чем больше полномочий получает PR-служба компании, тем больше ответственности на нее ложится. Способность PR-специалистов эффективно действовать именно в кризисе – один из важнейших факторов, которые следует учитывать при подборе и подготовке персонала либо при выборе внешнего PR-консультанта.
Все виды экономической деятельности подвержены кризисным ситуациям, и поэтому необходимо быть готовым к их проявлениям.
Самая неверная реакция на кризис – это надежда на то, что никто не узнает о произошедшем и отсутствие каких-либо предпринимаемых действий. Такую манеру поведения можно назвать «страусиной политикой».
Следствием такой позиции является запоздалый ответ на сложившуюся ситуацию, то есть реакция на кризис после того как информация стала достоянием общественности.
В таком случае общение организации с обществом и СМИ носит оборонительный характер, и компания выглядит оправдывающейся и виноватой. Это наносит серьезный урон репутации, образу компании на рынке. Поэтому одним из руководящих принципов антикризисного PR является отказ от подобного поведения.
Меры антикризисных коммуникаций должны носить активный, а не оборонительный характер. При разработке антикризисной стратегии необходимо, прежде всего, определить заинтересованные лица и их интересы [47, 211].
Заинтересованные лица – любая группа людей, которая может повлиять на благополучие организации (наемный персонал, управляющие, акционеры, потребители, поставщики, кредиторы, СМИ, местные жители, местные власти, надзорные органы и др.). Заинтересованных лиц можно разделить на представителей внутренней и внешней среды.
Далее необходимо определить сегменты, которые затронул кризис. Наиболее сложная ситуация, если кризис охватил все сегменты.
1) Работа с внутренней средой.
В первую очередь нужно разъяснить сотрудникам, что кризис носит временный характер и таким образом предотвратить панику. Паника в условиях кризиса недопустима и означает гибель компании.
Следующим этапом будет разработка стратегии фирмы по выходу из кризиса. Стратегия разрабатывается антикризисной командой совместно с топ-менеджерами. Команда разработчиков работает в сжатые сроки, при весьма ограниченных ресурсах. Готовую антикризисную стратегию необходимо разработать в течение 3-7 дней, иначе она будет неактуальна.
Затем необходимо провести презентацию стратегии по выводу организации из кризиса. Каждый сотрудник должен четко понимать сложившуюся ситуацию и полную прозрачность действий. При этом надо учитывать, что каждый сотрудник является своеобразным пресс-секретарем компании в кризисной ситуации.
2) Работа с внешней средой.
В компании выявляются информационные потоки, которые проходят через секторы аудитории, определенные на предыдущих этапах. Выбирается группа людей, имеющих право общаться со СМИ. Всему персоналу дается официальный запрет на внешние контакты. Назначается группа, занимающаяся постоянным мониторингом СМИ.
1.2 Основные принципы и методики антикризисных PR в коммерческих организациях
Рыночная экономика отличается динамизмом. Само по себе использование тех или иных факторов производства вне связи с внешними эффектами и друг с другом еще не означает, что будет обеспечено должное экономическое и техническое развитие предприятия. Эффективность его функционирования и экономический рост во многом зависят от совершенства управления и организации всех сторон деятельности, т.е. интеграции многих факторов. Эта функция принадлежит управлению.
На эффективность руководства и, в конечном итоге, на роль и влияние главы организации оказывают давление многие обстоятельства. Кризис – будь то латентная его форма, скрытая, либо периодически возникающая кризисная симптоматика – негативно сказываются как на имидже топ-менеджмента, так и в целом ухудшают имиджевые характеристики организации.
Одним из инструментов для борьбы с кризисом является антикризисный PR. В первую очередь он помогает восстановить репутацию предприятия, которая в свою очередь, сказывается на его доходах и развитии в целом. Иногда лишь появление негативной информации о предприятии или его продукции в СМИ может привести к его полному банкротству [45, 117].
Коротко всю философию антикризисного PR можно выразить одной фразой: к решению проблем нужно готовиться задолго до того, как они начались. Мы живем далеко не в идеальном мире, и непредвиденные обстоятельства могут возникнуть в любое время.
В результате кризиса страдает репутация предприятия, что, в свою очередь, сказывается на его доходах и развитии в целом. Широко известны факты, когда, скажем, плесень, обнаруженная в пяти или шести йогуртах, приносила компании, их выпускающей, миллионные убытки. Зачастую достаточно появления негативной информации о предприятии или его продукции в СМИ – и репутация может быть утеряна безвозвратно. Не случайно, например, в России, особенно в Москве, антикризисный пиар пользуется повышенным спросом.
Как известно, кризисы делятся на различные типы и виды.
С. Блэк, один из основоположников института PR в Великобритании, разделял все кризисы на два вида [10, 46]:
1) «известное неизвестное» (ИН);
2) «неизвестное неизвестное» (НН).
Абсолютное большинство кризисов, с которыми сталкиваются компании, предприятия, организации, страны принадлежат к категории ИН – они в принципе прогнозируемы и известны.
1) «Известное неизвестное»: Мы знаем, что такой кризис, в принципе, возможен, но не знаем, произойдет ли он, и если да, то где именно и когда именно.
Пример: в силу своей деятельности, многие предприятия потенциально могут столкнуться с аварией или утечкой ядовитых веществ (например, предприятия нефтехимии, угольные предприятия, транспортные предприятия).
2) «Неизвестное неизвестное»: Мы не предполагаем, что такой кризис вообще может случиться.
Пример: гибель нескольких человек в 1982 году в США, когда преступник добавил цианистый калий в популярное средство «Тайленол», взрыв здания Торгового Центра в Нью-Йорке, вследствие теракта в 2001 году, наводнение и т.д.
Есть три варианта действий:
1) Бороться с кризисом – с помощью PR. Первый вариант касается ситуаций, когда кризис непосредственно затрагивает предприятие;
2) Использовать кризис для своей выгоды (такое тоже возможно), когда кризис не относится непосредственно к конкретному предприятию;
3) Подготовиться к кризису заблаговременно, предотвращать кризисы, другими словами проводить «профилактику кризисов».
Любой репутационный кризис имеет свою динамику развития, в которой прослеживается закономерность:
– внезапность возникновения;
– недостаток информации;
– эскалация событий;
– потеря контроля;
– нарастание вмешательства внешних сил;
– ментальность загнанного в угол;
– паника.
В то же время, каждый кризис, который происходит с конкретным предприятием в конкретной ситуации и на конкретном рынке – индивидуален, и предусмотреть его течение на 100% невозможно. В этом и заключается основная сложность антикризисного PR.
Типичные ошибки предприятий в кризисных ситуациях, как правило, выражаются в двух крайностях [11, 163]:
1) Пассивная крайность:
– «Ничего не говорить»;
– «Никак не реагировать»;
– «Посмотрим, как ситуация будет развиваться дальше».
2) Активная крайность:
– «Нужно все отрицать»;
– «Мы должны срочно отбросить обвинения»;
– «Воспользуемся теми данными, которые есть, на выяснение нет времени».
Основной фактор в кризисной ситуации – это фактор времени.
На практике реакция наших предприятий, компаний, организаций во время кризиса, как правило, очень медленная. Основные причины этого: неготовность к кризису, отсутствие антикризисной программы и плана действий, неподготовленный персонал.
Во многих случаях предпосылки кризиса вызревают внутри компании [49, 38]:
1) Все отношения усложняются в преддверии того момента, когда надо отчитываться перед акционерами. Всегда есть группы недовольных. С ними надо активно работать, выстраивая взаимоотношения.
2) Особую осторожность следует проявлять в периоды реорганизаций в компании, при принятии непопулярных мер (увольнении работников или продаже активов компании).
3) Если на предприятии число «удобных сотрудников» (люди, с которыми вам, прежде всего, комфортно, и неважно, что они посредственные специалисты) преобладает над числом «сотрудников для работы» (профессионалы, которых нелегко удерживать, мотивировать, которые готовы спорить, если считают предлагаемый путь решения неверным), то это тревожный симптом.
4) Очень опасные факторы – нечеткая структура подчинения и распределения ответственности; переполненность и незаполненность функциональных позиций; применение западных механизмов стимулирования сотрудников, неадекватных российской действительности; нарушение обмена информацией в компании и возникновение «пропасти» между руководством и сотрудниками и т.д. В такой ситуации достаточно «одной искры» извне – изменения экономической ситуации или появления негативной публикации, – чтобы «взорвать» компанию изнутри.
Внешнее напряжение передается коллективу, и начинается разрушительный процесс.
Кризисные ситуации, возникающие в организации, могут быть классифицированы на следующие виды [52, 20]:
1) Технологические кризисы – кризисы, вызванные несовершенством применяемых технологий. Их результатом являются сбои в работе, аварии и как следствие – ухудшение позиций компании на рынке.
2) Конфронтационные кризисы – обострение противостояния соперничающих участников рынка, в результате чего возможен бойкот выпускаемых продуктов и предлагаемых услуг.
3) Кризисы злонамеренного поведения – возможная террористическая опасность.
4) Кризисы менеджмента – кризисные ситуации, спровоцированные неверными управленческими решениями или несовершенством системы их внедрения.
В зависимости от динамики протекания кризисы можно подразделить на следующие виды [52, 26]:
1) Неожиданные кризисы (происходят внезапно, требуют заблаговременного общего плана действий);
2) Назревающие кризисы (дают больше времени для изучения и планирования, но вступают в разрушительную стадию внезапно, важно предпринять шаги до этого момента);
3) Непрерывные кризисы (длятся месяцами и даже годами, часто поддерживаются очередной волной слухов).
В зависимости от вида кризиса определяется тип антикризисного PR.
Антикризисный PR – комплекс мероприятий по прогнозированию, недопущению или преодолению кризиса репутации.
В настоящее время во многих российских компаниях антикризисный PR рассматривается как нечто второстепенное, не имеющее отношение к реальной деятельности организации. Однако следует отметить, что все больше менеджеров начинают признавать антикризисный PR частью общегоантикризисного менеджмента компании, причем очень важной его частью.
Положение о том, что PR-департамент как часть управленческого корпуса организации должен быть допущен к процессу выработки и принятия решений по преодолению кризисной ситуации, многим руководителям уже не представляется спорным.
Чем больше полномочий получает PR-служба компании, тем больше ответственности на нее ложится. Способность PR-специалистов эффективно действовать именно в кризисе – один из важнейших факторов, которые следует учитывать при подборе и подготовке персонала либо при выборе внешнего PR-консультанта.
Все виды экономической деятельности подвержены кризисным ситуациям, и поэтому необходимо быть готовым к их проявлениям.
Самая неверная реакция на кризис – это надежда на то, что никто не узнает о произошедшем и отсутствие каких-либо предпринимаемых действий. Такую манеру поведения можно назвать «страусиной политикой».
Следствием такой позиции является запоздалый ответ на сложившуюся ситуацию, то есть реакция на кризис после того как информация стала достоянием общественности.
В таком случае общение организации с обществом и СМИ носит оборонительный характер, и компания выглядит оправдывающейся и виноватой. Это наносит серьезный урон репутации, образу компании на рынке. Поэтому одним из руководящих принципов антикризисного PR является отказ от подобного поведения.
Меры антикризисных коммуникаций должны носить активный, а не оборонительный характер. При разработке антикризисной стратегии необходимо, прежде всего, определить заинтересованные лица и их интересы [47, 211].
Заинтересованные лица – любая группа людей, которая может повлиять на благополучие организации (наемный персонал, управляющие, акционеры, потребители, поставщики, кредиторы, СМИ, местные жители, местные власти, надзорные органы и др.). Заинтересованных лиц можно разделить на представителей внутренней и внешней среды.
Далее необходимо определить сегменты, которые затронул кризис. Наиболее сложная ситуация, если кризис охватил все сегменты.
1) Работа с внутренней средой.
В первую очередь нужно разъяснить сотрудникам, что кризис носит временный характер и таким образом предотвратить панику. Паника в условиях кризиса недопустима и означает гибель компании.
Следующим этапом будет разработка стратегии фирмы по выходу из кризиса. Стратегия разрабатывается антикризисной командой совместно с топ-менеджерами. Команда разработчиков работает в сжатые сроки, при весьма ограниченных ресурсах. Готовую антикризисную стратегию необходимо разработать в течение 3-7 дней, иначе она будет неактуальна.
Затем необходимо провести презентацию стратегии по выводу организации из кризиса. Каждый сотрудник должен четко понимать сложившуюся ситуацию и полную прозрачность действий. При этом надо учитывать, что каждый сотрудник является своеобразным пресс-секретарем компании в кризисной ситуации.
2) Работа с внешней средой.
В компании выявляются информационные потоки, которые проходят через секторы аудитории, определенные на предыдущих этапах. Выбирается группа людей, имеющих право общаться со СМИ. Всему персоналу дается официальный запрет на внешние контакты. Назначается группа, занимающаяся постоянным мониторингом СМИ.
1.2 Основные принципы и методики антикризисных PR в коммерческих организациях
Рыночная экономика отличается динамизмом. Само по себе использование тех или иных факторов производства вне связи с внешними эффектами и друг с другом еще не означает, что будет обеспечено должное экономическое и техническое развитие предприятия. Эффективность его функционирования и экономический рост во многом зависят от совершенства управления и организации всех сторон деятельности, т.е. интеграции многих факторов. Эта функция принадлежит управлению.
На эффективность руководства и, в конечном итоге, на роль и влияние главы организации оказывают давление многие обстоятельства. Кризис – будь то латентная его форма, скрытая, либо периодически возникающая кризисная симптоматика – негативно сказываются как на имидже топ-менеджмента, так и в целом ухудшают имиджевые характеристики организации.
Одним из инструментов для борьбы с кризисом является антикризисный PR. В первую очередь он помогает восстановить репутацию предприятия, которая в свою очередь, сказывается на его доходах и развитии в целом. Иногда лишь появление негативной информации о предприятии или его продукции в СМИ может привести к его полному банкротству [45, 117].
Коротко всю философию антикризисного PR можно выразить одной фразой: к решению проблем нужно готовиться задолго до того, как они начались. Мы живем далеко не в идеальном мире, и непредвиденные обстоятельства могут возникнуть в любое время.
В результате кризиса страдает репутация предприятия, что, в свою очередь, сказывается на его доходах и развитии в целом. Широко известны факты, когда, скажем, плесень, обнаруженная в пяти или шести йогуртах, приносила компании, их выпускающей, миллионные убытки. Зачастую достаточно появления негативной информации о предприятии или его продукции в СМИ – и репутация может быть утеряна безвозвратно. Не случайно, например, в России, особенно в Москве, антикризисный пиар пользуется повышенным спросом.
Как известно, кризисы делятся на различные типы и виды.
С. Блэк, один из основоположников института PR в Великобритании, разделял все кризисы на два вида [10, 46]:
1) «известное неизвестное» (ИН);
2) «неизвестное неизвестное» (НН).
Абсолютное большинство кризисов, с которыми сталкиваются компании, предприятия, организации, страны принадлежат к категории ИН – они в принципе прогнозируемы и известны.
1) «Известное неизвестное»: Мы знаем, что такой кризис, в принципе, возможен, но не знаем, произойдет ли он, и если да, то где именно и когда именно.
Пример: в силу своей деятельности, многие предприятия потенциально могут столкнуться с аварией или утечкой ядовитых веществ (например, предприятия нефтехимии, угольные предприятия, транспортные предприятия).
2) «Неизвестное неизвестное»: Мы не предполагаем, что такой кризис вообще может случиться.
Пример: гибель нескольких человек в 1982 году в США, когда преступник добавил цианистый калий в популярное средство «Тайленол», взрыв здания Торгового Центра в Нью-Йорке, вследствие теракта в 2001 году, наводнение и т.д.
Есть три варианта действий:
1) Бороться с кризисом – с помощью PR. Первый вариант касается ситуаций, когда кризис непосредственно затрагивает предприятие;
2) Использовать кризис для своей выгоды (такое тоже возможно), когда кризис не относится непосредственно к конкретному предприятию;
3) Подготовиться к кризису заблаговременно, предотвращать кризисы, другими словами проводить «профилактику кризисов».
Любой репутационный кризис имеет свою динамику развития, в которой прослеживается закономерность:
– внезапность возникновения;
– недостаток информации;
– эскалация событий;
– потеря контроля;
– нарастание вмешательства внешних сил;
– ментальность загнанного в угол;
– паника.
В то же время, каждый кризис, который происходит с конкретным предприятием в конкретной ситуации и на конкретном рынке – индивидуален, и предусмотреть его течение на 100% невозможно. В этом и заключается основная сложность антикризисного PR.
Типичные ошибки предприятий в кризисных ситуациях, как правило, выражаются в двух крайностях [11, 163]:
1) Пассивная крайность:
– «Ничего не говорить»;
– «Никак не реагировать»;
– «Посмотрим, как ситуация будет развиваться дальше».
2) Активная крайность:
– «Нужно все отрицать»;
– «Мы должны срочно отбросить обвинения»;
– «Воспользуемся теми данными, которые есть, на выяснение нет времени».
Основной фактор в кризисной ситуации – это фактор времени.
На практике реакция наших предприятий, компаний, организаций во время кризиса, как правило, очень медленная. Основные причины этого: неготовность к кризису, отсутствие антикризисной программы и плана действий, неподготовленный персонал.