Файл: Уральский гуманитарный институт.pdf

12
Таблица 2
Группы показателей качества
12
Группа показателей
Виды показателей
1. Показатели назначения
─ показатели применения;
─ показатели совместимости
(функциональной, программной, геометрической и т.д.);
─ показатели предприятия (материально–
техническая база, эргономические показатели обслуживания, среднее время ожидания обслуживания клиента).
2. Показатели безопасности
─ безопасность для жизни;
─ радиационная;
─ взрывобезопасность;
─ безопасность для окружающей среды и т.д.
3. Показатели надежности
─ показатели надежности результата услуги;
─ безотказность;
─ долговечность;
─ сохраняемость;
─ ремонтопригодность;
─ показатели стойкости к внешнему воздействию и т.д.
4. Показатели профессионального уровня персонала
─ уровень подготовки персонала;
─ общие профессиональные навыки;
─ знание и соблюдение требований нормативных документов;
─ вежливость и доброжелательность в отношениях с потребителем и т.д.
В соответствии с ИСО 9004-2-91 услуга – результат взаимодействия поставщика и заказчика и внутренней деятельности поставщика по удовлетворению потребностей заказчика. Требования к услуге должны быть четко выражены характеристиками, поддающимися определению и оценке заказчиком. Процессы, обеспечивающие предоставление услуги, также нуждаются в выражении характеристиками, которые не всегда могут быть определены заказчиком, но непосредственно воздействуют на исполнение услуги. Оба вида характеристик должны обладать способностью подвергаться
12
Услуги населению. Номенклатура показателей качества: ГОСТ Р 52113–2003.

13 оценке сервисной организацией на их приемлемость с помощью установленных стандартов.
Совокупность показателей качества услуг вносят в следующие документы:
 стандарты вида «Номенклатура показателей качества» для конкретной группы (вида) однородных услуг;
 стандарты на услуги, процесс обслуживания (предоставления услуги), предприятия сферы услуг;
 стандарты вида «Требования к обслуживающему персоналу» для различных видов услуг;
 документы системы управления качеством;
 правила, методики и рекомендации по оценке соответствия услуг, процесса обслуживания (предоставления услуги), предприятия и аттестации персонала
13
Успешное осуществление управления качеством на этапе предоставления услуги создает значительные возможности для:
 улучшения исполнения услуги и удовлетворения требований заказчика;
 повышения производительности, эффективности и сокращения затрат;
 расширения рынка.
В большинстве случаев управление услугой и предоставлением услуги может осуществляться только путем контроля процесса предоставления услуги.
Поэтому измерение и контроль характеристик процесса являются существенными для достижения и поддержания требуемого уровня качества услуги. Хотя корректирующее действие иногда возможно в плане предоставления услуги, обычно нельзя полагаться на конечный контроль с
13
Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика / К. Хаксевер, Б. Рендер, Р.С.Рассел, Р.Г. Мердик под ред. В.В. Кулибановой. – 4–е изд. – СПб.: Питер, 2012г.

14 целью влияния на качество услуги уже на стадии взаимодействия с заказчиком, когда оценка последним любого несоответствия часто делается немедленно
14
Процесс предоставления услуги может быть различным, как высоко механизированным (как это имеет место при выборе услуги в онлайн приложении) так и сугубо персонифицированным (в случае предоставления юридических, косметических или консультационных услуг). Чем больше процесс определяется пошагово разработанными процедурами, тем больше возможность применения структурированных и упорядоченных принципов системы менеджмента качества.
На высшее руководство возлагаются ответственность и обязательства сервисной организации за политику в области качества. Оно должно разработать и документально оформить политику в области качества, касающуюся:
 уровня качества предоставляемой услуги;
 образа сервисной организации и ее репутации в области качества;
 целей обеспечения качества услуги;
 выбора подхода к достижению целей в области качества;
 роли персонала компании, ответственного за реализацию политики в области качества.
1.2 Методы оценки и повышения качества услуг
Руководство должно обеспечить официальные периодические и независимые анализы системы качества для того, чтобы определить ее постоянную пригодность и эффективность для реализации политики, и достижения целей в области качества. Особый упор следует сделать на необходимость или возможность повышения качества. Анализы должны осуществляться соответствующими членами руководства или компетентным,
14
Википедия свободная энциклопедия: [сайт]. – URL: http://ru.wikipedia.org (дата обращения: 08.04.2020).

15 независимым персоналом, докладывающим результаты непосредственно высшему руководству.
Анализы должны заключаться в компетентных и всеобъемлющих оценках, базирующихся на всех соответствующих источниках информации, включая:
 выводы анализов по исполнению услуги, т.е. информацию о всесторонней эффективности и результативности процесса ее предоставления в выполнении требования к услуге и удовлетворении заказчика;
 выводы внутренних проверок применения и эффективности всех элементов системы качества в достижении поставленных целей по качеству услуги;
 изменения, вызванные новыми технологиями, концепциями качества, стратегией рынка, а также социальными условиями или условиями охраны окружающей среды
15
Замечания, заключения и рекомендации, полученные в результате анализа и оценки, должны быть представлены в документальной форме руководству для принятия необходимых мер по разработке программы повышения качества услуги.
В организации необходимо создать методики по системе качества, чтобы конкретизировать эксплуатационные требования для всех процессов, касающихся услуг, включая три основных процесса
(маркетинг, проектирование и предоставление услуги), которые функционируют в петле качества услуги, как это показано на рисунке 1. На качество услуги влияют как указанные процессы, так и действия, связанные с работой обратной связи, которая способствует повышению качества услуги. Сюда относится:
 оценка предоставленной услуги поставщиком;
 оценка полученной услуги заказчиком;
15
Гиссин, В.И. Управление качеством продукции: учебное пособие / В.И. Гиссин // Управление качеством продукции / – Ростов н/Д.: Феникс, 2010. - 350 с.

16
 проверки качества внедрения и эффективности всех элементов системы качества.
Рисунок 1
Петля качества услуги
16
Все элементы услуги, требования и положения, относящиеся к системе качества, должны быть определены и документально оформлены как часть всей документации данной сервисной организации. Соответствующая документация по системе качества включает следующие элементы:

Руководство по качеству – должно обеспечить описание системы качества, на которое всегда будет даваться ссылка. Оно должно содержать: а) описание политики в области качества; б) описание целей в области качества; в) структуру организации, включая распределение ответственности;
16
Принципы менеджмента качества: [сайт]. – URL: http://www.kpms.ru (дата обращения: 08.05.2020).

17 г) описание системы качества со всеми элементами и положениями, которые ее формируют; д) практику организации в области качества; е) структуру и распределение документации по системе качества.

Программа качества – должна описывать конкретную практику в области качества, ресурсы и последовательность действий, касающихся данной услуги.

Методики – письменные установки, которые точно определяют цель и область деятельности сервисной организации по удовлетворению потребностей заказчика. Они определяют, как осуществлять, контролировать и протоколировать такую деятельность. Методики должны быть согласованы, доступны персоналу и понятны всем, кто сталкивается с ними в процессе работы.

Протоколы качества – содержат информацию: а) о степени достижения целей в области качества; б) об уровне удовлетворенности или неудовлетворенности заказчика услугой; в) о результатах функционирования системы качества по проведению анализа и повышению качества услуги; г) об анализе по определению тенденций в области качества; д) о корректирующем действии и его эффективности; е) о соответствующей работе субподрядчика в области качества; ж) о навыках и подготовке персонала; з) о сравнениях в области конкурентоспособности.
Управление качеством должно являться составной частью процесса предоставления услуги. Оно включает:
 измерение и проверку всех ключевых операций процесса, чтобы избежать нежелательных тенденций и неудовлетворения заказчика;

18
 самоконтроль персонала, предоставляющего услугу, как составную часть процесса измерений;
 конечную оценку поставщиком при взаимодействии с заказчиком, чтобы последний мог сам оценить перспективное качество предоставляемой услуги
17
При проведении постоянных анализов предоставляемой услуги на соответствие всей документации по системе качества, будут выявляться слабые стороны и как следствие разрабатываться пути повышения качества предоставляемой услуги.
1.3 Понятие клиентского сервиса в сфере услуг
Клиентский сервис – это подход, основанный на чётко прописанных стандартах, принципах и обязанностях, направленный на обеспечение высокого сервиса. Клиентоориентированность – это подход, основанный на личном отношении сотрудника к клиентам. Т.е. это действия, зависящие от инициативы самого сотрудника, которые он делает по собственному желанию. Важно помнить эту разницу между клиентоориентированостью и клиентским сервисом, основной смысл которой: клиентоориентированность – это люди, а клиентский сервис – это правила.
Поэтому добиться высокого сервиса, можно через четкую сводку правил, стандартов и процедур. Но при внештатных ситуация, если сотрудники организации не являются клиентоориентированными, то услуга не будет оказана с надлежащим качеством сервиса. Это означает, что в идеале необходимо внедрять и систему клиентского сервиса, и обучать персонал клиентоориентированности.
В каждой организации, предоставляющей те или иные услуги, в стандартах обслуживания должны быть прописаны все глобальные шаги
(процедуры) и далее они должны быть разбиты на мини–действия: по типу: подписание договора, разговор по телефону после первого контакта, ожидание
17
Управление качеством : учебник / Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. – М.: «ИНФРА–М», 2008.

19 заказа и т.д. Это нужно, чтобы потом на каждый шаг детально написать инструкцию и прописать все до мелочей, учитывая действия сотрудников при отклонении от процедуры, проходящей стандартно.
Качественный клиентский сервис – это не только работа с клиентом во время оказания услуги. Это также работа с будущими клиентами, сбор обратной связи уже после оказания услуги, работа с отзывами от клиентов на всех платформах, работа с потенциальными клиентами и др.
За каждый процесс работы с клиентом должен отвечает отдельный человек. В наше время, особенно в малом бизнесе, очень популярна много профильность сотрудников. Это значит, что за одной единицей персонала закреплен обширный перечень задач разного характера. И с одной стороны это обеспечивает легкую взаимозаменяемость сотрудников, исключает ошибки в коммуникациях между разными отделами и готовит не узкопрофильные кадры, а с другой стороны размывает рамки ответственности.
Поэтому на каждом участке, должен быть зафиксирован свой ответственный. И эти ответственности должны быть добавлены к пунктам в перечне обязанностей в должностной инструкции сотрудника.
Вообще, разделение ролей в компании очень важное стратегическое решение. Ведь если не будет ответственных лиц, то простыми словами не с кого будет спрашивать. Даже действия многопрофильных сотрудников можно разделить по зонам и назначить ответственных. Зачастую, сам исполнитель услуги не в силах в полной мере оценить свои собственные действия, поэтому для объективности оценки руководящий персонал должен быть ответственным за все процессы, играющие роль в обеспечении качества услуги.
Всё это означает, что организации для обеспечения клиентского сервиса необходимо сформировать правила взаимодействия с клиентами для каждого ответственного лица на его этапе работы. И всё это будет базироваться на миссии и философии компании.
У каждой компаний объём и содержание единых стандартов обслуживания различное. Шаблонного решения в данном вопросе не

20 существует, по причине того, что рынок услуг весьма специфичен и индивидуален. Однако в прописные стандарты клиентского сервиса в обязательном порядке должны входить следующие понятия:

Термины и определения. Все слова, которые будут использоваться в ходе всех страниц должны быть кратко пояснены. В особенности это нужно сделать с теми, что могут иметь двойные понятия.

Общие положения. Введение к документам, где рассказывается для кого, зачем, почему. На этих страницах сотрудник должен изучить и осознать всю ценность.

Основные принципы. Основная идеология работы в компании.
Обычно это около 10–20 пунктов с общими (надёжность, честность, скорость и др.), но в то же время важными словами.

Стандарты общения. Прописываются все моменты взаимодействия на разных этапах. Например, если это выдача заказа, значит расписывается, как выглядит процесс, что говорить, как себя вести, что запрещено и т.д.

Внешний вид. Описание, как должен выглядеть сотрудник в зависимости от его должности, пола и задачи. Пункт не сложный, но должен быть, так как для многих компаний внешний вид – это главная точка контакта.
Самый большой раздел из перечисленных, это «Стандарты общения». На одну должность он может доходить до 100 страниц.
Когда организация разрабатывает новые стандарты качества для клиентского сервиса, то это накладывает на сотрудников дополнительную ответственность и работу. А чем больше ответственности и работы, тем выше заработную плату ожидает сотрудник. Для этого необходимо не забывать об поощряющих коэффициентах или бонусы за успешное выполнение стандартов.
И обязательно также предусмотреть систему штрафов за нарушения в работе с клиентом.
В связи с тем, что качественный клиентский сервис полностью зависит от человеческого фактора, то достичь 100% исполнения практически невозможно.
Но это не отменяет факт контроля над сотрудниками. Для контроля персонала в

21 настоящее время проводятся множество мероприятий, самые популярные из которых это внутренний и внешний аудит, а также «тайный гость».
Для организации работа над клиентским сервисом проходит на постоянной основе. Даже при правильно разработанных стандартах и обученном персонале необходимо постоянно проводить мониторинги, как оценки уровня клиентского сервиса. При этом категоричная оценка в виде хорошо/плохо не подходит для сферы услуг. Более эффективен подход в процентном соотношении. Результат можно считать, как отдельно по каждому сотруднику, так и в целом по отделу
18 1.4 Методы оценки качества сервиса
В отличие от товара, качество услуги оценить куда сложнее. И особенно сложно оценить качество предоставленного сервиса при оказании той или иной услуги. При соблюдении всех процедур и стандартов работы организации услугу не всегда можно считать качественной. В большинстве случаев конечно можно, однако есть и исключения. А говоря о качестве предоставленного сервиса, оценка в основном будет зависеть от мнения большинства. Как субъективный показатель, сервис зависит от мнения потребителей. Однако существуют общие нормы поведения и обслуживания, соблюдение которых в подавляющем своём большинстве удовлетворит потребителей услуги, согласно их ожиданиям. И чтобы сервис считался высоким, согласно современным тенденциям обслуживания в сфере услуг недостаточно просто удовлетворить – необходимо превысить ожидания потребителя услуги, то есть их предвосхищать.
Разберём важность такого понятия как сервис на примере сферы авиа услуг. При покупке билета на самолёт необходимо указать класс, которым вы собираетесь полететь, самые основные из которых – это эконом и бизнес класс.
При этом люди, путешествующие бизнес классом, летят на одном и том же
18
Клиентский сервис: руководство по стандартам. Интервью с Никитой Жестковым: [сайт]. – URL: https://in–
scale.ru/blog/klientskij–servis–rukovodstvo–po–standartam (дата обращения: 30.03.2020).

22 самолёте что и люди, летящие эконом классом. А значит такие показатели как удобство времени отлёта и прилёта, время, проведенное в пути, модель самолёта, погодные условия при полёте и вероятность задержки/отмены рейса абсолютно одинаковые как для эконом, так и для бизнес класса. За что же переплачивают клиенты, покупающие билеты в бизнес класс? Они переплачивают за сервис. Причём сервис, как и в аэропорту так и в салоне самолёта. Клиентам, летающим в салоне бизнес класса, предоставляются залы ожидания повышенной комфортности, право приоритетной посадки в самолёт без очередей, более комфортное кресло в салоне самолёта, более качественное питание и напитки во время полёта и более высокий уровень обслуживания в целом. Для этих людей важен сервис, и они готовы его купить за отдельные деньги.
Объем продаж авиабилетов в бизнес класс в 2019 году вырос на 17% по сравнению с годом ранее, по данным сервиса бронирования авиабилетов
Skyscanner
19
. Это означает что в настоящее время спрос на сервис растёт и потребитель всё чаще хочет не просто оказанную услугу, а услугу, оказанную с высоким уровнем сервиса.
Как же можно оценить качество предоставленного сервиса? Самый популярный и самый верный ответ будет – спросить потребителя услуги.
Именно исходя из мнения потребителей прописываются стандарты работы организации. Ведь решение о том хороший сервис оказала компания или нет решать будет именно клиент. Исходя из этого, основываясь на запросах, предпочтениях и удобствах клиентов компания строит свою работу в области обеспечения высокого сервиса при предоставлении услуг.
Чтобы узнать мнение потребителя существует множество инструментов: это локальные анкеты с наводящими вопросами, рассылка с анкетированием на почту, система оценки на веб сайтах, книга жалоб и предложений и другие
19
Skyscanner [сайт]. – URL: https://www.skyscanner.ru/ (дата обращения: 02.05.2020).