Файл: 1 Основные принципы принятия государственных решений.docx
Добавлен: 11.12.2023
Просмотров: 518
Скачиваний: 9
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
4. Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в том, чтобы принятое руководителем «решение» автоматически (то есть обязательно, причем в максимально короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию. Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов.
5. Принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.
6. Принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то решение может потерять свою эффективность. Данную ситуацию можно иллюстрировать наглядным примером, когда вышестоящее лицо не дает нижестоящему руководителю принять решение лично.
7. Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению.
8. Принцип соразмерности прав и ответственности. Данный принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и ответственности между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.
9. Принцип творчества. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения.
10. Принцип своевременности. Решение теряет свою эффективность, если оно принято преждевременно или с запозданием.
11. Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе – коллективную ответственность и право. Однако на самом деле они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие).
12. Принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех лиц, которых оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что не могут участвовать в решении производственных проблем.
Итак, указанные принципы являются необходимыми для исполнения в ходе процесса принятия государственных решений, так как являются основополагающими в данной деятельности. Соблюдение указанных принципов приводит к принятию правильного и обладающего высокой эффективностью решения, следовательно, их нарушение может повлечь принятие государственным органом неправильного решения.
1.3. Факторы, влияющие на процесс принятия государственных решений
Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Далее рассмотрим некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений1.
1. Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.
Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения.
2. Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.
3. Информационные ограничения. Информация – это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая, принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей, и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанная с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения.
4. Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.
Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них.
5. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результат перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другом штат менять процедуры бухгалтерского учета и т. п.
Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть «всю картину» зачастую и становятся кандидатами на повышение.
Таким образом, мы можем прийти к выводу о том, что учет всех вышеупомянутых факторов при принятии важного государственного решения позволит прийти к качественному и высокоэффективному решению.
Исходя из представленной выше информации в данной главе, стоит выделить несколько выводов. Так, государственное решение – это выбор и обоснование определенного проекта действий государственных органов, направленных на достижение общественных целей1. В процессе принятия такого рода решений нужно, прежде всего, определить цели и задачи, стоящие перед ним, после изучить классификацию государственных решений и выбрать, какой вид решения будет наиболее эффективен в конкретной управленческой ситуации. Также при подготовке решения необходимо руководствоваться принципами, изложенными во втором параграфе данной работы, и изучить все факторы, которые могут повлиять на руководителя в процессе принятия государственного решения. При исполнении всех вышеуказанных требований, как правило, разработанное решение будет правильным и полезным, а также эффективным в управленческом плане.
Глава 2. Процесс принятия и реализации государственных решений
2.1. Основные стадии процесса принятия государственных решений
В отношении государственных решений выделение определенного перечня стадий носит функциональный характер, так как их точное соблюдение субъектами, принимающими решения, означает достижение таких результатов, как:
– сложное кооперативное взаимодействие агентов и контрагентов государства будет сориентировано на фактическое производство решений как управленческой продукции;
– последовательное осуществление присущих каждому этапу действий ЛПР дает возможность сохранить формат целенаправленного воздействия госструктур на объект управления. По крайней мере, в той части, которая зависит от усилий субъекта управления.
Другими словами, выделение этапов, не исключая риски, управленческие ошибки и иные привнесенные обстоятельства, мешающие достижению результата, за счет последовательности рациональных действий способна продемонстрировать, при каких условиях, возможно трансформировать объект в соответствии с замыслами субъекта.
– выделение этапов целеполагания дает возможность корректировать кооперативное взаимодействие агентов и контрагентов государства, конструировать условия для достижения наиболее положительных результатов целеполагания1.
Для государства это тем более важно, что во многих случаях сам процесс принятия решений (особенно в его публичной форме, в части поддержания взаимоотношений с обществом) является зачастую более важным результатом, чем разработка и реализация конкретных решений.
Наиболее предпочтительная и популярная модель в научных кругах – модель, выведенная Дж. Андерсоном и У. Даном. Она состоит из таких стадий:
1) построение политической повестки дня;
2) формулировка проектов государственного решения;
3) утверждение публичного решения;
4) реализация государственного решения;
5) оценка результатов осуществления публичного решения.
Но стоит заметить, что, несмотря на свое удобство и широкое распространение, она не вытеснила другие модели, рассмотрим их ниже.
Наряду с упомянутой моделью в настоящее время используют систему К. Паттона и Д. Савицки, которые предложили иные этапы:
1) обнаружения, определения и детализации проблемы;
2) выявления критериев оценки альтернатив;