Файл: 1 Основные принципы принятия государственных решений.docx
Добавлен: 11.12.2023
Просмотров: 517
Скачиваний: 9
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
3) разработки альтернативных вариантов решения задачи;
4) оценки альтернатив;
5) выбора наилучшей альтернативы;
6) оценки последствий принятого решения.
Так же известные специалисты Д. Веймер и А. Вайнинг предлагают несколько иной подход, выделяя такие стадии:
1) понимание проблемы;
2) выбор и объяснение целей;
3) выбор метода решения проблемы;
4) выбор критериев оценки альтернатив;
5) определение альтернативных вариантов решения проблемы;
6) оценка решения, включающая и оценку последствий;
7) выработка рекомендаций1.
Представляется, однако, что поиск внутренних алгоритмов целеполагания направлен на отражение универсальных действий ЛПР и потому должен снижать значение субъективности в принятии решений. Одновременно это говорит и о необходимости выделения укрупненных этапов взаимодействий, а не отдельных, пусть и весьма важных, акций управляющих.
Таким образом, исходя из проанализированной информации, представленной в данном параграфе, мы видим, что существует несколько моделей выделения этапов (стадий) принятия государственных решений, представленных в доктринах но, мы считаем целесообразным выделить необходимый минимальный перечень этапов принятия государственных решений, а именно этапов:
1) подготовительного;
2) разработки целей;
3) реализации и имплементации (продвижения) целей;
4) завершающего этапа (оценки достигнутых результатов).
Следование последовательной разработке решения, опираясь на указанные этапы может увеличить продуктивность субъектов, принимающих решения и впоследствии создать нужное в конкретной ситуации решение.
2.2. Этапы рационального принятия решений
Рациональное принятие решения – процесс, посредством которого человек принимает решение, основываясь, прежде всего, на беспристрастном рассуждении и логике, чем на эмоциональном и бессистемном размышлении.
Классический подход к принятию рационального управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:
1. Определение проблемы. У истоков любого рационального решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.
2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть, наметить возможные альтернативы, т.е. нужно выделить все возможные действия, устраняющие причины появления этой проблемы.
3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.
4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей.
5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами1.
Теперь же перейдем к рассмотрению основных этапов процесса принятия рациональных управленческих решений:
1. Получение информации о ситуации. Для Эффективного представления ситуации используются не только количественные данные, но и качественные. Получаемая информация о ситуации должна быть достоверной и достаточно полной, иначе принятые решения могут быть ошибочны и неэффективны.
2. Определение целей. Четкое определение целей является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетных целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.
3. Разработка оценочной системы. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие. Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации.
4. Анализ ситуации. Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремиться организация, можно приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.
5. Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния.
6. Разработка прогноза развития ситуации. Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Актуально применение методов экспертного прогнозирования в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.
6. Генерирование альтернативных вариантов решений. Необходимо в полной мере использовать информацию о ситуации принятия решений, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.
7. Отбор основных вариантов управленческих воздействий. Предварительный анализ альтернативных вариантов, выраженных в виде идей, концепций, последовательности действий с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов.
8. Разработка сценариев развития ситуации. Основная задача разработки сценариев – дать лицу, принимающему решение (ЛПР) ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития. Одной из основных задач является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.
9. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой – позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.
10. Коллективная экспертная оценка. Обеспечение большей обоснованности и, как правило, большей эффективности принимаемых решений. Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы, с тем, чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь. Здесь могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случаях многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.
11. Принятие решения лицом, принимающим решение. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. К успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов – экспертов и искусства ЛПР правильно понять, оценить ситуацию и принять верное решение.
12. Разработка плана действий. Необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и ресурсов, зависит очень многое. Без плана не функционирует ни одна успешная фирма. В то же время следует помнить, что план – это не раз и навсегда заданная догма, ведь мы живем в изменяющемся мире. Если в плане не найдет отражения изменение условий, то успех организации сомнителен.
13. Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. Причиной необходимости корректировки плана может стать изменившийся прогноз развития ситуации. Изменения условий реализации плана должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений. Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей.
14. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Анализ результатов управленческих воздействий помимо «науки на будущее» может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения. Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации1.
Таким образом, подводя итог данному параграфу, мы можем отметить, что в случае принятия рационального решения интуиция, озарение, значение прошлого опыта, «жизненной мудрости» и т. п. утрачивают свое решающее значение: рациональный подход позволяет освоить методы принятия правильных, разумных, рассчитанных и просчитанных решений, отобранных зачастую из множества вариантов, разница между которыми почти незаметна. «Рациональное принятие решения означает, что все элементы этого процесса упорядочены таким образом, чтобы создать алгоритм для более легкого и эффективного достижения цели»
2.
2.3. Процесс реализации государственных решений: особенности и основные стадии
Сложность реализации управленческих решений государства заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых таких решений, причем находящихся на разных стадиях реализации. Эти стадии следующие:
– разработка плана реализации решения;
– управление реализацией;
– контроль выполнения решения;
– оценка результатов реализации1.
Как особенности можно выделить то, что «в российском государственном управлении существуют проблемы как с формулировкой целей на высшем уровне и на уровне отдельных структур, так и с разработкой планов мероприятий по их достижению. Наибольшие же трудности возникают на двух следующих стадиях – управления и контроля. Это связано и с отсутствием эффективной системы контроля»2, и с особенностями национальной управленческой культуры, которая позволяет корректировать цели в связи с изменением политической и/ или рыночной конъюнктуры.
Здесь нельзя не затронуть проблему рисков при реализации управленческих решений. Справедлив тезис, что «всякий субъект управления, где бы он ни функционировал, лишь тогда может добиться устойчивого позитивного результата, если он предвидит все возможные риски и угрозы для своей деятельности и готовится к тому, чтобы устранить эти риски и угрозы или, по крайней мере, минимизировать их возможный негативный эффект»3.
Любое управленческое решение не застраховано от риска, который можно определить как возможность воздействия ожидаемых или непредвиденных событий (чаще всего негативного характера) на его реализацию. В принципе наличие риска не должно быть причиной для беспокойства.
Есть две категории риска: гарантированный и негарантированный. Риск гарантирован, когда он понятен, измерим и контролируем. Негарантированный же риск связан с отсутствием превентивных мероприятий.
Реализация любого управленческого решения сопровождается по крайней мере гарантированными рисками, наличие которых не означает негативной ситуации при условии, что обстоятельства возникновения рисков учтены заранее и приняты соответствующие меры, снижающие вероятность таких последствий. Поэтому, на наш взгляд, правильнее говорить не о минимизации рисков, а об их оптимизации.