Файл: Управління закупівельною логістикою на прикладі дп кондитерська корпорація Рошен.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 11.12.2023
Просмотров: 143
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
3.3. Прогноз ефективності запропонованих заходів для ДП
«Кондитерська корпорація «Рошен»
Всі описані вище перспективні напрями покращення забезпечення виробництва матеріальними ресурсами потребують обґрунтування, тому вони вимагають вкладення коштів, а значить і мають свій певний ризик, хоч без ризику на даний момент неможливо створювати конкуренцію на ринку.
Виробнича потужність ДП «Кондитерська корпорація «Рошен» — 6 тонн льодяникової карамелі на добу.
Загальна потужність за рік становить:
6*250=1500 т.
На виробництво карамелі необхідно 4 тонни цукру на добу.
Загальна потреба даного ресурсу:
4*250=1000 т/рік.
95
Вартість 1 т цукру за новими розцінками (при зміні постачальника)
становитиме 13 100 грн.
Отже, загальна вартість цукру становитиме:
13 100*1 000= 13 100 000 грн.
Скорочення витрат за рахунок зміни постачальника складе:
(13 750-13 100)*1000= 650 тис грн.
Розрахуємо фінансові показники підприємства, використовуючи дані
фінансової звітності досліджуваного підприємства, представлених у таблиці
А.4.
Повні витрати у проектному році становитимуть:
22 801–650+150 = 22 301 тис. грн.
Прибуток від реалізації продукції становитиме:
26 770 – 22 301 = 4 469 тис. грн.
Приріст чистого додаткового прибутку становитиме:
4 469 – 3 969 = 500 тис. грн.
Чистий прибуток в проектному році дорівнюватиме:
500*0,81 = 405 тис. грн.
Наведені розрахунки свідчать, що при заміні постачальника та співпраці
щодо постачання цукру виключно з ним фінансовий стан підприємства значно покращиться, збільшиться прибуток, що є кінцевою метою виробничої
діяльності будь-якої комерційної організації.
Рентабельність власного капіталу підприємства у 2017 році склала 18,75 %
≈ 19%. Можливі ризики неотримання доходів, передбачених запропонованими заходами, складуть 4 %, тобто r = 19 + 4 = 23%.
Отже, чиста теперішня вартість проекту становитиме:
179 150
)
23
,
0 1
(
405 1
грн
тис
NPV
NPV=279 > 0, тому проект пропонується до реалізації.
Коефіцієнт дисконтування при рентабельності капіталу у 23 % складе: 1
рік α
1
= 1 / (1 + 0,23)¹ =0,81;
Розрахункові дані для визначення NPV1 можна представити у табл. 3.3.
Таблиця 3.3
Розрахункові дані для визначення NPV1 за проектом зміни
постачальника
Показник
Проект 1
Проект 1 0 рік
1 рік
Прибуток (R), тис. грн.
405
96
Витрати (І
і
). тис. грн.
150
Коефіцієнт ставки дисконту, аі
0,81
Ставка дисконту (r), %
23
Дисконтований прибуток
, тис. грн.
329,27
Чиста теперішня вартість (NPV
1)
, тис. грн.
179
Джерело: власні дослідження
Період окупності інвестицій, вкладених у запропонований проект,
становитиме РР
н
=150/(405/(1+0,23))=0,455=5,4 місяці.
Як бачимо, термін окупності запропонованого заходу щодо зміни постачальника становить 5,4 місяці. За цей час приріст чистого прибутку складе
405 тис. грн.
Ставка дисконтування (r
1
) при якій проект ефективний тобто NPV>0
становить 23%, а r
2
– 175%.
Коефіцієнт дисконтування при рентабельності капіталу 75 %
становитиме:
1 рік α
1
= 1/(1 + 1,75) =0,37.
За таких умов чиста теперішня вартість проекту складе:
72
,
2 150
)
75
,
1 1
(
405 2
грн
тис
NPV
Розрахувавши внутрішню норму рентабельності проекту, отримаємо наступні дані:
IRR=0,23+(329,27*(1,75-0,23))/(329,27+2,72)=0,88 або 88 %.
Як бачимо, внутрішня норма дохідності проекту дуже висока і становить
88 %.
Розрахункові дані для визначення показників ефективності проекту можна представити у табл. 3.4.
Таблиця 3.4.
Розрахункові дані для визначення показників ефективності проекту
Показник
Проект 1 0 рік
1 рік
Прибуток (R), тис. грн.
405
Витрати (І
і)
, тис. грн.
150
Коефіцієнт ставки дисконту, аі
0,82
Ставка дисконту (r), %
23
Дисконтований прибуток
, тис. грн.
329,27
Чиста теперішня вартість (NPV
1)
, тис. грн.
-2,72
97
Дисконтований період повернення інвестицій (РРн), місяців
5,4
Внутрішня норма дохідності (IRR)
0,88
Індекс прибутковості (РІ)
1,19
Джерело: власні дослідження
Усі розраховані дані, як от чиста теперішня вартість проекту, термін його окупності та внутрішня норма рентабельності свідчать, що проект варто прийняти до реалізації, адже прибуток, отриманий від проведення заходу,
вагомим чином вплине на кінцеву вартість капіталу підприємства та його чистого прибутку.
Проаналізуємо ефективність від впровадження запропонованої моделі
управління запасами. У таблиці 3.5 представлені дані постачання цукру для карамельних виробів за використання попередньої моделі.
Добова потреба цукру на виробництво карамелі становить 4 000 т,
відповідно тижнева потреба складе 4 000*5=20 000 т.
Оскільки час можливої затримки нового постачальника становить лише 1
день, то сформуємо запас на 4 000 тонн. Результати розрахунків до і після впровадження нової системи управління запасами представлено в таблиці 3.5.
Оскільки тижнева потреба підприємства в сировині становить 20 тис. т, а поставка від нового постачальника триватиме лише 4 дні, то по 1 тис т запасів,
що будуть включені в замовлення, цілком достатньо, щоб сформувати пороговий рівень запасу протягом перших 4 замовлень. При цьому,
підприємство у будь-який момент зможе здійснити замовлення і поповнити граничний рівень.
Таблиця 3.5.
Розрахунок рівня запасів до і після впровадження нової моделі
№
Показник
ТОВ
«Панда»
ТОВ
«Маяк»
ТОВ «ТД
«Гекта»
ТОВ
«Бурячок»
1
Потреба (тис т/тиждень)
7 8
5 20 2
Інтервал часу між замовленнями (днів)
7 7
7
—
3
Термін поставки (днів)
6 6
6 4
4
Можлива затримка доставки (днів)
4 3
3 1
5
Очікуваний рівень денного споживання
(т/день)
4 000 6
Очікуваний рівень споживання протягом терміну доставки (т)
6*4=24 5*4= 20
98 7
Максимально бажаний рівень запасу
(т/тиждень)
10 11 8
20 8
Розмір замовлення (т/тиждень)
7+10=17 8+11=19 5+8=13 22 9
Запаси на тиждень, т
17-7=10 19-8=11 13-5=8
(22-20)*2=4
Отже, співпрацюючи з трьома постачальниками, підприємство формувало замовлення на 49 т цукру на тиждень для карамельних виробів, 29 т з них припадали на запаси. Запровадивши до реалізації нову модель управління запасами та змінивши наявних постачальників на одного, розмір запасів на перші 8 днів складуть 4 т проти 29 т цукру.
Витрати на зберігання 1 т цукру, включаючи витрати на додатковий персонал та складські площі, становить 11 000 грн.
Економія від скорочення рівня запасів складе: (29-4)*11 000=275 000 грн на тиждень. Середня економія за місяць, півроку і рік відповідно складуть
110 тис. грн., 660 тис. грн. та 1 320 тис. грн.
Для запровадження нової виробничої системи та залучення зовнішніх фахівців підприємству описані вище процедури зі зміни налаштувань программного забезпечення коштуватимуть 300 тис. грн. за 6 місяців роботи спеціалістів.
За аналогією, описаною вище, розрахуємо чисту теперішню вартість проекту, норму його рентабельності та період окупності.
Чиста теперішня вартість складе:
59
,
236
)
23
,
0 1
(
300
)
23
,
0 1
(
660 0
1
грн
тис
NPV
Дисконтований (гарантований, наближений) період повернення
інвестицій РР
н
=300/660=0,45 або 5,5 місяців.
Індекс прибутковості проекту РІ = 660/300=2,2.
Ставка дисконтування (r
1
) при якій проект ефективний тобто NPV>0
становить 23%, а r
2
– 125%.
1 рік α
1
=1/(1+1,25)¹=0,44;
67
,
6
)
35
,
0 1
(
1560
)
35
,
0 1
(
2080 0
21
грн
тис
NPV
99
Отже, внутрішня норма рентабельності складе:
IRR =0,23+(88,78*(1,25–0,23))/(88,78+6,67)=0,23+236,59/243,26=1,2 або
120 %.
Розрахункові дані для визначення показників ефективності проекту можна представити у табл. 3.6.
Таблиця 3.6.
Розрахункові дані для визначення показників ефективності проекту
Показник
Проект 2
Проект 2 0 рік
6міс
Прибуток (R), тис. грн.
660
Витрати (І
і)
, тис. грн.
300
Коефіцієнт ставки дисконту, аі
0,81
Ставка дисконту (r), %
0,23
Дисконтований прибуток
, тис. грн.
536,59
Чиста теперішня вартість (NPV
1)
, тис. грн.
236,59
Чиста теперішня вартість (NPV
2)
, тис. грн.
-6,67
Дисконтований період повернення інвестицій (РРн), міс
5,5
Продовження таблиці 3.6.
Внутрішня норма дохідності (IRR), %
120
Індекс прибутковості (РІ)
2,2
Джерело: власні дослідження
Отже, проаналізувавши отримані дані, можемо стверджувати, що проект варто реалізувати найближчим часом, адже протягом 5,5 місяців від його запуску він повністю себе окупить за рахунок отриманого прибутку.
На зміні моделі управління запасами, як зазначалося вище, підприємство зможе зекономити величезні складські площі та витрати на оформлення замовлень з-за кордону.
Так, доставка какао-сировини, що постачалась з-за кордону, коштувала підприємству 35 тис. грн. Одна поставка включала 8 тонн какао-продуктів.
Оскільки такі постачання здійснювалися раз на квартал, то можна дійти висновку, що річна потреба підприємства в сировині складала 32 т.
Після зміни моделі управління на підприємстві звільниться складська площа, на якій буде можливість розмістити 25 тонн сировини.
Таким чином, звільнені площі можна відвести під ще три партії какао- продуктів, зводячи кількість доставок до 1 за рік. Таким чином загальні витрати
100
на організацію доставки какао-продуктів складуть лише 35 тис. грн. проти
35*4=120 тис. грн. на рік. Загальна економія складе 120-35=85 тис. грн. щороку.
Отримані результати від проведення заходів на підприємстві представлені
в табл. 3.7.
Таблиця 3.7
Отримані дані від запровадження проектів на ДП «КК «Рошен»
Показники
Початкові
дані.
Проекти
Вибір постачальників
Зміна моделі
управління запасами
Чистий дохід (виручка) від реалізації
продукції, тис. грн.
26770 26 770 26 770
Повні витрати, тис. грн.
22801 22 201 22 300
Прибуток від реалізації, т. грн.
3969 4 569 5 394
Чистий прибуток, тис. грн.
1619 2 111 1 405
Джерело: власні дослідження
Використовуючи метод екстраполяції можна спрогнозувати економію від запропонованих проектів за три наступні роки:
1)
від зміни постачальника: 650*3=1 350 тис. грн.;
2)
від скорочення рівня запасів: 1 320*3=3 960 тис. грн.;
3)
від звільнення складських площ: 85*3=250 тис. грн.
Таким чином сукупна економія підприємства від запропонованих заходів за три роки становитиме 1 350+3 960+250=5 560 тис. грн.
Прогнозні результати від впровадження заходів представлені на рис.3.2.
Рис.3.2. Прогнозні результати від впровадження заходів на ДП «КК
«Рошен»
101
Як бачимо з кінцевих даних обрахунку результативності запропонованих проектів, усіх їх варто реалізувати, адже вони сприятимуть збільшенню прибутку підприємства, зменшення витрат, мінімізацію недоліків в управлінні
тощо.
Висновки до розділу 3
Постачання товарно-матеріальних ресурсів є основою логістики закупівель. Будучи одним із видів економічної діяльності сфери товарообороту,
воно направлене на виконання функції обігу засобів виробництва, визначальним чином впливає на ефективність останнього. Завданням логістики закупівель на виробничих підприємствах, досліджуваному зокрема, є визначення потреби у матеріалах, сировині, обладнанні тощо, пошук шляхів її задоволення,
організація зберігання та управління запасами, здійснення контролю за правильним і доцільним використанням товарів, ресурсів і т.д., сприяння економії витрат.
Першочерговим завданням, яке повинне ставити перед собою відділ закупівель, є дослідження кон’юнктури ринку на всі матеріальні ресурси, що використовуються підприємством, оцінити їх цінову політику не лише для досліджуваної компанії, а й на ринку в цілому, визначитися з найбільш доцільною для власного виробництва формою товарообігу, оптимізувати рівень запасів, знизити супроводжуючі витрати, як от складські та транспортно- заготівельні.
Для успішної реалізації майбутніх планів та прогнозів у галузі закупівель підприємству «ДП «Кондитерська корпорація «Рошен» необхідно викорінити всі наявні недоліки в управлінні, які стримують процес виробництва,
постачання і налагодження зв’язків між сферами менеджменту.
Такими слабкими місцями компанії стали неефективна співпраця з постачальниками і малорезультативна модель управління запасами.
102
Нами було запропоновано ряд заходів, які сприятимуть налагодженню виробничих і закупівельних функцій. Такими заходами стали: заміна трьох постачальників на одного (як результат — приріст чистого прибутку на 2 111
тис. грн.) і зміна моделі управління запасами з фіксованим інтервалом між замовленнями на систему з елементами моделі «мінімум — максимум» і «точно в термін» (результат — чистий прибуток на рівні 1 450 тис. грн.).
Отже, як бачимо, запропоновані заходи покращення діяльності відділу закупівель справляють позитивний ефект на діяльність підприємства в цілому.
103
ВИСНОВКИ
Розвиток логістики набув сьогодні стрімкого руху та розповсюдження на теренах України. Діяльність чи не кожного комерційного підприємства і не тільки так чи інакше пов’язана з логістичними процесами, гнучкість яких дозволяє поєднувати їх із будь-якою сферою господарювання. Закупівля матеріальних ресурсів, сировини та товарів, які є першочерговою ланкою та основою логістичного ланцюга, зумовлює функціонування виробничого процесу, створює ціну, якість і конкурентоспроможність продукції. Все це визначає важливе місце закупівельної логістики в логістичній системі
підприємства, виробничого зокрема.
Досі немає чіткого й однозначного визначення поняття закупівельна (або як її ще називають заготівельна або логістика постачання) логістика. Науковці
по-різному визначають суть терміну. Вважаємо, що під логістикою заготівель варто вважати процесом, пов'язаний з інтегрованим управлінням потоковими процесами (матеріальним, фінансовим, інформаційним) від постачальника до підприємства з метою задоволення потреб у матеріальних ресурсах останнього та забезпеченні економічної ефективності суб’єктів відносин протягом усього ланцюга створення вартості.
Головним завданням логістики закупівель є забезпечення організації
закупівлі й доставку сировини, матеріалів, комплектуючих тощо від постачальника до підприємства-замовника з мінімальними витратами грошових ресурсів і часу, належної якості за вигідною ціною, обумовленого асортименту.
Проблема вибору постачальника також займає чільне місце в організації
логістики постачання, адже співпраця з надійним та добросовісним партнером чинить вагомий вплив не лише на організацію закупівлі, а й допомагає
уникнути додаткових витрат, зменшити собівартість товару, що самостійно виготовляється підприємством, збільшити його прибуток в цілому, сприяти укріпленню конкурентних позицій на ринку. Обґрунтований підхід до
104
управління цим питанням забезпечить економію часу, грошових і людських ресурсів.
В арсеналі логістики постачання міститься кілька методів, що допомагають їй будувати стратегію підприємства, досягати його відповідних цілей, якомога ефективніше функціонувати на ринку.
Питання управлінням запасами підприємства напряму пов’язано з проблемою логістичного управління у сфері закупівель, адже вирішення першого сприяє пошуку тієї системи управління логістичною діяльністю, яка буде найбільш ефективною для окремо взятого підприємства.
Закупівельна логістика є одним із дієвих важелів впливу на кінцеві
результати діяльності підприємств, виробничих зокрема, адже забезпечує вдале поєднання та оптимізацію трьох основних потоків — матеріального,
фінансового й інформаційного, а також витрат на управління ними. Тому варто віднайти та фактори, які чинять позитивний вплив на результативну діяльність постачань, а також мати змогу ефективно керувати ними.
Однією із найрозвинутіших галузей харчової промисловості не лише на
Україні, а й далеко за її межами, вважається кондитерська. На вітчизняному ринку солодощів головними гравцями є ДП «Кондитерська корпорація «Рошен»
(лідер ринку), ПрАТ «АВК», «Конті», корпорація «Бісквіт-Шоколад»,
Житомирська кондитерська фабрика «Житомирські ласощі», компанія
«Нестлє», ПАТ «Монделіс Україна».
Логістична система ДП «КК «Рошен» має досить розгалужену, проте повну структуру, що забезпечує ефективне управління наскрізними потоками підприємства.
Сировиною, що найбільше користується попитом на підприємстві та входить до групи А за АВС-аналізом, є цукор, адже він виступає основою будь- якого кондитерського виробу та охоплює частку у 48 % від загального обсягу поставок ресурсних матеріалів. На даний момент постачальниками даного ресурсу виступають три підприємства. Наявність такої кількості партнерів пояснюється в першу чергу географічними особливостями та наявністю в
«Кондитерська корпорація «Рошен»
Всі описані вище перспективні напрями покращення забезпечення виробництва матеріальними ресурсами потребують обґрунтування, тому вони вимагають вкладення коштів, а значить і мають свій певний ризик, хоч без ризику на даний момент неможливо створювати конкуренцію на ринку.
Виробнича потужність ДП «Кондитерська корпорація «Рошен» — 6 тонн льодяникової карамелі на добу.
Загальна потужність за рік становить:
6*250=1500 т.
На виробництво карамелі необхідно 4 тонни цукру на добу.
Загальна потреба даного ресурсу:
4*250=1000 т/рік.
95
Вартість 1 т цукру за новими розцінками (при зміні постачальника)
становитиме 13 100 грн.
Отже, загальна вартість цукру становитиме:
13 100*1 000= 13 100 000 грн.
Скорочення витрат за рахунок зміни постачальника складе:
(13 750-13 100)*1000= 650 тис грн.
Розрахуємо фінансові показники підприємства, використовуючи дані
фінансової звітності досліджуваного підприємства, представлених у таблиці
А.4.
Повні витрати у проектному році становитимуть:
22 801–650+150 = 22 301 тис. грн.
Прибуток від реалізації продукції становитиме:
26 770 – 22 301 = 4 469 тис. грн.
Приріст чистого додаткового прибутку становитиме:
4 469 – 3 969 = 500 тис. грн.
Чистий прибуток в проектному році дорівнюватиме:
500*0,81 = 405 тис. грн.
Наведені розрахунки свідчать, що при заміні постачальника та співпраці
щодо постачання цукру виключно з ним фінансовий стан підприємства значно покращиться, збільшиться прибуток, що є кінцевою метою виробничої
діяльності будь-якої комерційної організації.
Рентабельність власного капіталу підприємства у 2017 році склала 18,75 %
≈ 19%. Можливі ризики неотримання доходів, передбачених запропонованими заходами, складуть 4 %, тобто r = 19 + 4 = 23%.
Отже, чиста теперішня вартість проекту становитиме:
179 150
)
23
,
0 1
(
405 1
грн
тис
NPV
NPV=279 > 0, тому проект пропонується до реалізації.
Коефіцієнт дисконтування при рентабельності капіталу у 23 % складе: 1
рік α
1
= 1 / (1 + 0,23)¹ =0,81;
Розрахункові дані для визначення NPV1 можна представити у табл. 3.3.
Таблиця 3.3
Розрахункові дані для визначення NPV1 за проектом зміни
постачальника
Показник
Проект 1
Проект 1 0 рік
1 рік
Прибуток (R), тис. грн.
405
96
Витрати (І
і
). тис. грн.
150
Коефіцієнт ставки дисконту, аі
0,81
Ставка дисконту (r), %
23
Дисконтований прибуток
, тис. грн.
329,27
Чиста теперішня вартість (NPV
1)
, тис. грн.
179
Джерело: власні дослідження
Період окупності інвестицій, вкладених у запропонований проект,
становитиме РР
н
=150/(405/(1+0,23))=0,455=5,4 місяці.
Як бачимо, термін окупності запропонованого заходу щодо зміни постачальника становить 5,4 місяці. За цей час приріст чистого прибутку складе
405 тис. грн.
Ставка дисконтування (r
1
) при якій проект ефективний тобто NPV>0
становить 23%, а r
2
– 175%.
Коефіцієнт дисконтування при рентабельності капіталу 75 %
становитиме:
1 рік α
1
= 1/(1 + 1,75) =0,37.
За таких умов чиста теперішня вартість проекту складе:
72
,
2 150
)
75
,
1 1
(
405 2
грн
тис
NPV
Розрахувавши внутрішню норму рентабельності проекту, отримаємо наступні дані:
IRR=0,23+(329,27*(1,75-0,23))/(329,27+2,72)=0,88 або 88 %.
Як бачимо, внутрішня норма дохідності проекту дуже висока і становить
88 %.
Розрахункові дані для визначення показників ефективності проекту можна представити у табл. 3.4.
Таблиця 3.4.
Розрахункові дані для визначення показників ефективності проекту
Показник
Проект 1 0 рік
1 рік
Прибуток (R), тис. грн.
405
Витрати (І
і)
, тис. грн.
150
Коефіцієнт ставки дисконту, аі
0,82
Ставка дисконту (r), %
23
Дисконтований прибуток
, тис. грн.
329,27
Чиста теперішня вартість (NPV
1)
, тис. грн.
-2,72
97
Дисконтований період повернення інвестицій (РРн), місяців
5,4
Внутрішня норма дохідності (IRR)
0,88
Індекс прибутковості (РІ)
1,19
Джерело: власні дослідження
Усі розраховані дані, як от чиста теперішня вартість проекту, термін його окупності та внутрішня норма рентабельності свідчать, що проект варто прийняти до реалізації, адже прибуток, отриманий від проведення заходу,
вагомим чином вплине на кінцеву вартість капіталу підприємства та його чистого прибутку.
Проаналізуємо ефективність від впровадження запропонованої моделі
управління запасами. У таблиці 3.5 представлені дані постачання цукру для карамельних виробів за використання попередньої моделі.
Добова потреба цукру на виробництво карамелі становить 4 000 т,
відповідно тижнева потреба складе 4 000*5=20 000 т.
Оскільки час можливої затримки нового постачальника становить лише 1
день, то сформуємо запас на 4 000 тонн. Результати розрахунків до і після впровадження нової системи управління запасами представлено в таблиці 3.5.
Оскільки тижнева потреба підприємства в сировині становить 20 тис. т, а поставка від нового постачальника триватиме лише 4 дні, то по 1 тис т запасів,
що будуть включені в замовлення, цілком достатньо, щоб сформувати пороговий рівень запасу протягом перших 4 замовлень. При цьому,
підприємство у будь-який момент зможе здійснити замовлення і поповнити граничний рівень.
Таблиця 3.5.
Розрахунок рівня запасів до і після впровадження нової моделі
№
Показник
ТОВ
«Панда»
ТОВ
«Маяк»
ТОВ «ТД
«Гекта»
ТОВ
«Бурячок»
1
Потреба (тис т/тиждень)
7 8
5 20 2
Інтервал часу між замовленнями (днів)
7 7
7
—
3
Термін поставки (днів)
6 6
6 4
4
Можлива затримка доставки (днів)
4 3
3 1
5
Очікуваний рівень денного споживання
(т/день)
4 000 6
Очікуваний рівень споживання протягом терміну доставки (т)
6*4=24 5*4= 20
98 7
Максимально бажаний рівень запасу
(т/тиждень)
10 11 8
20 8
Розмір замовлення (т/тиждень)
7+10=17 8+11=19 5+8=13 22 9
Запаси на тиждень, т
17-7=10 19-8=11 13-5=8
(22-20)*2=4
Отже, співпрацюючи з трьома постачальниками, підприємство формувало замовлення на 49 т цукру на тиждень для карамельних виробів, 29 т з них припадали на запаси. Запровадивши до реалізації нову модель управління запасами та змінивши наявних постачальників на одного, розмір запасів на перші 8 днів складуть 4 т проти 29 т цукру.
Витрати на зберігання 1 т цукру, включаючи витрати на додатковий персонал та складські площі, становить 11 000 грн.
Економія від скорочення рівня запасів складе: (29-4)*11 000=275 000 грн на тиждень. Середня економія за місяць, півроку і рік відповідно складуть
110 тис. грн., 660 тис. грн. та 1 320 тис. грн.
Для запровадження нової виробничої системи та залучення зовнішніх фахівців підприємству описані вище процедури зі зміни налаштувань программного забезпечення коштуватимуть 300 тис. грн. за 6 місяців роботи спеціалістів.
За аналогією, описаною вище, розрахуємо чисту теперішню вартість проекту, норму його рентабельності та період окупності.
Чиста теперішня вартість складе:
59
,
236
)
23
,
0 1
(
300
)
23
,
0 1
(
660 0
1
грн
тис
NPV
Дисконтований (гарантований, наближений) період повернення
інвестицій РР
н
=300/660=0,45 або 5,5 місяців.
Індекс прибутковості проекту РІ = 660/300=2,2.
Ставка дисконтування (r
1
) при якій проект ефективний тобто NPV>0
становить 23%, а r
2
– 125%.
1 рік α
1
=1/(1+1,25)¹=0,44;
67
,
6
)
35
,
0 1
(
1560
)
35
,
0 1
(
2080 0
21
грн
тис
NPV
99
Отже, внутрішня норма рентабельності складе:
IRR =0,23+(88,78*(1,25–0,23))/(88,78+6,67)=0,23+236,59/243,26=1,2 або
120 %.
Розрахункові дані для визначення показників ефективності проекту можна представити у табл. 3.6.
Таблиця 3.6.
Розрахункові дані для визначення показників ефективності проекту
Показник
Проект 2
Проект 2 0 рік
6міс
Прибуток (R), тис. грн.
660
Витрати (І
і)
, тис. грн.
300
Коефіцієнт ставки дисконту, аі
0,81
Ставка дисконту (r), %
0,23
Дисконтований прибуток
, тис. грн.
536,59
Чиста теперішня вартість (NPV
1)
, тис. грн.
236,59
Чиста теперішня вартість (NPV
2)
, тис. грн.
-6,67
Дисконтований період повернення інвестицій (РРн), міс
5,5
Продовження таблиці 3.6.
Внутрішня норма дохідності (IRR), %
120
Індекс прибутковості (РІ)
2,2
Джерело: власні дослідження
Отже, проаналізувавши отримані дані, можемо стверджувати, що проект варто реалізувати найближчим часом, адже протягом 5,5 місяців від його запуску він повністю себе окупить за рахунок отриманого прибутку.
На зміні моделі управління запасами, як зазначалося вище, підприємство зможе зекономити величезні складські площі та витрати на оформлення замовлень з-за кордону.
Так, доставка какао-сировини, що постачалась з-за кордону, коштувала підприємству 35 тис. грн. Одна поставка включала 8 тонн какао-продуктів.
Оскільки такі постачання здійснювалися раз на квартал, то можна дійти висновку, що річна потреба підприємства в сировині складала 32 т.
Після зміни моделі управління на підприємстві звільниться складська площа, на якій буде можливість розмістити 25 тонн сировини.
Таким чином, звільнені площі можна відвести під ще три партії какао- продуктів, зводячи кількість доставок до 1 за рік. Таким чином загальні витрати
100
на організацію доставки какао-продуктів складуть лише 35 тис. грн. проти
35*4=120 тис. грн. на рік. Загальна економія складе 120-35=85 тис. грн. щороку.
Отримані результати від проведення заходів на підприємстві представлені
в табл. 3.7.
Таблиця 3.7
Отримані дані від запровадження проектів на ДП «КК «Рошен»
Показники
Початкові
дані.
Проекти
Вибір постачальників
Зміна моделі
управління запасами
Чистий дохід (виручка) від реалізації
продукції, тис. грн.
26770 26 770 26 770
Повні витрати, тис. грн.
22801 22 201 22 300
Прибуток від реалізації, т. грн.
3969 4 569 5 394
Чистий прибуток, тис. грн.
1619 2 111 1 405
Джерело: власні дослідження
Використовуючи метод екстраполяції можна спрогнозувати економію від запропонованих проектів за три наступні роки:
1)
від зміни постачальника: 650*3=1 350 тис. грн.;
2)
від скорочення рівня запасів: 1 320*3=3 960 тис. грн.;
3)
від звільнення складських площ: 85*3=250 тис. грн.
Таким чином сукупна економія підприємства від запропонованих заходів за три роки становитиме 1 350+3 960+250=5 560 тис. грн.
Прогнозні результати від впровадження заходів представлені на рис.3.2.
Рис.3.2. Прогнозні результати від впровадження заходів на ДП «КК
«Рошен»
101
Як бачимо з кінцевих даних обрахунку результативності запропонованих проектів, усіх їх варто реалізувати, адже вони сприятимуть збільшенню прибутку підприємства, зменшення витрат, мінімізацію недоліків в управлінні
тощо.
Висновки до розділу 3
Постачання товарно-матеріальних ресурсів є основою логістики закупівель. Будучи одним із видів економічної діяльності сфери товарообороту,
воно направлене на виконання функції обігу засобів виробництва, визначальним чином впливає на ефективність останнього. Завданням логістики закупівель на виробничих підприємствах, досліджуваному зокрема, є визначення потреби у матеріалах, сировині, обладнанні тощо, пошук шляхів її задоволення,
організація зберігання та управління запасами, здійснення контролю за правильним і доцільним використанням товарів, ресурсів і т.д., сприяння економії витрат.
Першочерговим завданням, яке повинне ставити перед собою відділ закупівель, є дослідження кон’юнктури ринку на всі матеріальні ресурси, що використовуються підприємством, оцінити їх цінову політику не лише для досліджуваної компанії, а й на ринку в цілому, визначитися з найбільш доцільною для власного виробництва формою товарообігу, оптимізувати рівень запасів, знизити супроводжуючі витрати, як от складські та транспортно- заготівельні.
Для успішної реалізації майбутніх планів та прогнозів у галузі закупівель підприємству «ДП «Кондитерська корпорація «Рошен» необхідно викорінити всі наявні недоліки в управлінні, які стримують процес виробництва,
постачання і налагодження зв’язків між сферами менеджменту.
Такими слабкими місцями компанії стали неефективна співпраця з постачальниками і малорезультативна модель управління запасами.
102
Нами було запропоновано ряд заходів, які сприятимуть налагодженню виробничих і закупівельних функцій. Такими заходами стали: заміна трьох постачальників на одного (як результат — приріст чистого прибутку на 2 111
тис. грн.) і зміна моделі управління запасами з фіксованим інтервалом між замовленнями на систему з елементами моделі «мінімум — максимум» і «точно в термін» (результат — чистий прибуток на рівні 1 450 тис. грн.).
Отже, як бачимо, запропоновані заходи покращення діяльності відділу закупівель справляють позитивний ефект на діяльність підприємства в цілому.
103
ВИСНОВКИ
Розвиток логістики набув сьогодні стрімкого руху та розповсюдження на теренах України. Діяльність чи не кожного комерційного підприємства і не тільки так чи інакше пов’язана з логістичними процесами, гнучкість яких дозволяє поєднувати їх із будь-якою сферою господарювання. Закупівля матеріальних ресурсів, сировини та товарів, які є першочерговою ланкою та основою логістичного ланцюга, зумовлює функціонування виробничого процесу, створює ціну, якість і конкурентоспроможність продукції. Все це визначає важливе місце закупівельної логістики в логістичній системі
підприємства, виробничого зокрема.
Досі немає чіткого й однозначного визначення поняття закупівельна (або як її ще називають заготівельна або логістика постачання) логістика. Науковці
по-різному визначають суть терміну. Вважаємо, що під логістикою заготівель варто вважати процесом, пов'язаний з інтегрованим управлінням потоковими процесами (матеріальним, фінансовим, інформаційним) від постачальника до підприємства з метою задоволення потреб у матеріальних ресурсах останнього та забезпеченні економічної ефективності суб’єктів відносин протягом усього ланцюга створення вартості.
Головним завданням логістики закупівель є забезпечення організації
закупівлі й доставку сировини, матеріалів, комплектуючих тощо від постачальника до підприємства-замовника з мінімальними витратами грошових ресурсів і часу, належної якості за вигідною ціною, обумовленого асортименту.
Проблема вибору постачальника також займає чільне місце в організації
логістики постачання, адже співпраця з надійним та добросовісним партнером чинить вагомий вплив не лише на організацію закупівлі, а й допомагає
уникнути додаткових витрат, зменшити собівартість товару, що самостійно виготовляється підприємством, збільшити його прибуток в цілому, сприяти укріпленню конкурентних позицій на ринку. Обґрунтований підхід до
104
управління цим питанням забезпечить економію часу, грошових і людських ресурсів.
В арсеналі логістики постачання міститься кілька методів, що допомагають їй будувати стратегію підприємства, досягати його відповідних цілей, якомога ефективніше функціонувати на ринку.
Питання управлінням запасами підприємства напряму пов’язано з проблемою логістичного управління у сфері закупівель, адже вирішення першого сприяє пошуку тієї системи управління логістичною діяльністю, яка буде найбільш ефективною для окремо взятого підприємства.
Закупівельна логістика є одним із дієвих важелів впливу на кінцеві
результати діяльності підприємств, виробничих зокрема, адже забезпечує вдале поєднання та оптимізацію трьох основних потоків — матеріального,
фінансового й інформаційного, а також витрат на управління ними. Тому варто віднайти та фактори, які чинять позитивний вплив на результативну діяльність постачань, а також мати змогу ефективно керувати ними.
Однією із найрозвинутіших галузей харчової промисловості не лише на
Україні, а й далеко за її межами, вважається кондитерська. На вітчизняному ринку солодощів головними гравцями є ДП «Кондитерська корпорація «Рошен»
(лідер ринку), ПрАТ «АВК», «Конті», корпорація «Бісквіт-Шоколад»,
Житомирська кондитерська фабрика «Житомирські ласощі», компанія
«Нестлє», ПАТ «Монделіс Україна».
Логістична система ДП «КК «Рошен» має досить розгалужену, проте повну структуру, що забезпечує ефективне управління наскрізними потоками підприємства.
Сировиною, що найбільше користується попитом на підприємстві та входить до групи А за АВС-аналізом, є цукор, адже він виступає основою будь- якого кондитерського виробу та охоплює частку у 48 % від загального обсягу поставок ресурсних матеріалів. На даний момент постачальниками даного ресурсу виступають три підприємства. Наявність такої кількості партнерів пояснюється в першу чергу географічними особливостями та наявністю в