Файл: Управління закупівельною логістикою на прикладі дп кондитерська корпорація Рошен.pdf

85
Кожному експерту пропонують (незалежно і таємно від інших експертів)
встановити коефіцієнт значимості кожного критерію в межах від 1 до 10 (1 —
найгірша оцінка, 10 — найкраща).
Таблиця 3.1
Вибір постачальника цукру ДП «КК «Рошен»
Найменування фактору
Вагова оцінка
Оцінка ТОВ
«Цукринка»
Оцінка ТОВ
«Бурячок»
Оцінка ТОВ «ТД
«Ярмарок»
експертів загальна експертів загальна експертів загальна
1.Вартість придбання продукції
9 6
54 6
54 8
72 2.Якість продукції
10 7
70 10 100 9
90 3.Періодичність поставок
8 10 80 9
72 10 80 4.Надійність постачання
7 9
63 8
56 6
42 5.Умови постачання
6 8
48 7
42 10 60 6. Умови розподілу ризиків
3 7
21 8
24 8
24 7.Можливість отримання знижки
1 8
8 5
5 6
6 8.Віддаленість постачальника від споживача
5 6
30 7
35 4
20 9.Терміни виконання замовлень
4 6
24 8
32 7
28 10.Умови оплати
2 5
10 8
16 5
10
Сумарний рейтинг
-
408
436
432
Складено автором на основі даних підприємства ДП «КК «Рошен»
Критерій «вартість придбання продукції» є одним із найважливіших серед переліку, адже є основою ціноутворення продукції підприємства, впливає на його дохід, визначає чистий прибуток і витрати. Саме тому йому була присвоєна друга за значенням вагомості оцінка — 9.
Саме критерій «якість продукції», як видно з отриманих результатів,
отримав найвищу оцінку, адже він формує репутацію як постачальника, так і
виробника, чинить безпосередній вплив на зростання чи навпаки падіння прибутків підприємств, його конкурентоспроможність на ринку.
Після двох вище описаних критеріїв відбору постачальника розташувалася «періодичність поставок». Стабільність у часі, можливість швидко пройти шлях від замовлення до постачання відіграють також визначальну роль, адже допомагають уникнути додаткових витрат, пов’язаних і

86
простоєм обладнання і робочої сили у разі нестачі сировини на виробництві, а також у витрат у вигляді недоотриманого прибутку від реалізації товару кінцевому споживачу.
Умови постачання та розподілу ризиків повинні бути заздалегідь обумовленими, виваженими та повністю дотриманими. Правильні і доцільні
умови співпраці обов’язково мають бути вигідними для обох сторін.
Отримання знижки також грає на користь як постачальника, так і
виробника, адже дає можливість першому реалізувати більший об’єм товару, а відтак отримати більший прибуток, а останньому — зменшити витрати на придбання великих партій замовлень.
Географічне розташування обох сторін прямопропорційно впливає на рівень витрат виробника. Чим більша відстань — тим більші витрати.
Терміни виконання замовлення, як і періодичність поставок, вимагають стабільності в часу та швидкого реагування на всі події.
Критерій «умови оплати» передбачає алгоритм здійснення процесу передачі котів за отримані послуги.
В основі використання цього методу щодо аналізу постачальників лежить припущення, що не всі постачальники характеризуються однаковим впливом на ефективність, через що доцільно інтенсивніше займатися постачальниками, які
мають великий обіг.
З розрахунків можна зробити висновок, за сумою добутків ваги і оцінки всіх факторів видно, що найвищий рейтинг постачання цукру має постачальник
ТОВ «Бурячок» із сумарним рейтингом 436, адже він пропонує вигідні умови доставки сировини високої якості, що є дуже важливим показником для досліджуваного підприємства, адже перешкоджатиме простою виробництва. На другому місці знаходиться постачальник ТОВ «Ярмарок» із рейтингом 432, на останньому — ТОВ «Цукринка», тому що постачає продукцію недостатньо належної якості на умовах, які не задовольняють досліджуване підприємство.
3.2. Економічне обґрунтування запропонованих шляхів
удосконалення управління закупівельною логістикою на ДП
«Кондитерська корпорація «Рошен»

87
З метою порівняльної оцінки конкурентоспроможності досліджуваних підприємств на основі отриманих значень критеріїв побудовано радар конкурентоспроможності на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Радар конкурентоспроможності постачальників цукру на ДП «КК
«Рошен»
Як бачимо з рисунку, найбільшою конкурентоспроможністю за постачанням цукру виділяється ТОВ «Бурячок», який лідирує за такими позиціями як якість продукції, періодичність поставок, терміни виконання замовлення.
Цінова політика ресурсу наявних і потенційних постачальників представлена в табл. 3.2.
Таблиця 3.2
Постачальники цукру ДП «КК «Рошен»
Постачальники
Ціна за 1 т., грн.
Наявні постачальники цукру
ТОВ «Панда»
14500
ТОВ «Маяк»
13750
ТОВ «ТД «Гекта»
15210
Постачальники, запропоновані консалтинговою компанією
ТОВ «Цукринка»
13250
ТОВ «Бурячок»
13100
ТОВ «Ярмарок»
13300

88
З табл. 3.2 видно, що в найдешевша ціна серед наявних постачальників у
ТОВ «Маяк» — 13 750 грн./т. цукру, а серед постачальників, запропонованих консалтинговою компанією — у постачальника ТОВ «Бурячок» за ціною 13 100
грн./т.
Прибуток — головний спонукальний мотив власників, менеджерів і
працівників підприємства до успішної діяльності. Він забезпечує компанії
певний рівень добробуту, вигоди, конкурентні переваги тощо.
Для подальшого аналізу оберемо групу, яка динамічно розвивається на ринку серед аналогів — карамель.
Для ґрунтовної оцінки запропонованого методу розрахуємо його чисту теперішню вартість, період окупності, індекс прибутковості та внутрішню норму рентабельності.
Чиста теперішня вартість (NPV) майбутніх грошових потоків за весь життєвий цикл проекту розраховується за формулою:
(3.1)
R
i
– чистий грошовий потік від проекту;
І
і
– початкові інвестиції;
r – ставка дисконтування.
Величина коефіцієнтів приведення розраховуються на основі ставки дисконту (по роках життєвого циклу) за формулою:
, де
(3.2)
і — певний рік терміну економічного життя проекту, грошові надходження в якому оцінюються на теперішній час.
Період окупності визначається як період, необхідний для повернення первісних інвестицій шляхом нагромадження чистих реальних грошових потоків, отриманих за проектом.
Дисконтований (гарантований, наближений) період повернення інвестицій

89
визначають як відношення початкових інвестицій до середньорічної нинішньої
вартості:
, де
(3.3)



n
t
t
t
r
I
0
)
1
(
— сума початкових інвестицій;
t
i
r
R
)
1
( 
— середньорічна теперішня вартість.
Індекс прибутковості показує відносну прибутковість проекту або дисконтовану вартість грошових надходжень від проекту в розрахунку на одиницю вкладень. Цей показник визначається відношенням суми нинішніх вартостей, накопичених за весь життєвий цикл проекту, до початкових
інвестицій:
19
,
1 150 179
t



I
NPV
PI
t
(3.4)
Внутрішня норма рентабельності являє собою рівень окупності коштів,
котрі направлені на цілі інвестування та розраховується за формулою:
, де
(3.5)
де r
1
– ставка дисконтування при якій проект ефективний тобто NPV>0;
r
2
– ставка дисконтування при якій проект неефективний тобто NPV<0.
Окрім того, що підприємство витрачало значні кошти на співпрацю з постачальниками, які не відповідають повною мірою встановленим вимогам,
модель управління запасами, що використовувалась у діяльності ДП
«Кондитерська корпорація «Рошен» теж не давала максимально ефективні
результати. Тому, вважаємо за необхідне запропонувати зміну моделі з фіксованим інтервалом часу між замовленнями. Відповідно до специфіки діяльності підприємства та товарної групи карамельних виробів, на прикладі
якої будуть проводитися розрахунки, запропонована нами модель повинна

90
містити елементи системи «мінімум — максимум» і «точно в термін» («Just-in- time»).
Отже, запропонована модель повинна бути оснащена такими характеристиками:
1)
мінімальний гарантійний/страховий запас;
2)
короткі та швидкі виробничі цикли;
3)
невеликі об’єми виробництва готових товарів і поповнення запасів
(часті доставки);
4)
співпраця з надійним колом постачальників і перевізників;
5)
ефективна інформаційна підтримка;
6)
висока якість вироблених товарів і логістичного сервісу [51].
Абсолютно повністю відмовитися від формування запасів підприємство не може, адже ринок кондитерських товарів розвивається досить динамічно,
характеризується високою конкуренцією. Тому, щоб не виникало простою обладнання, робочої сили, а відповідно й понесення підприємством від таких явищ втрат, сформований мінімальний запас повинен бути. Однак ці
твердження справедливі для ресурсу, що найбільше користується попитом —
цукру. Інші ресурси, такі як ароматизатори, барвники, какао-домішки, молоко тощо можуть поставлятися на підприємство за схемою «точно вчасно».
Виробнича потужність лінійдля виготовлення карамельних виробів — 6
тонн льодяникової карамелі на добу. При такій потужності потреба ДП «КК
«Рошен» на добу в цукрі становить 4 тонни. Цього буде достатньо, щоб сформувати мінімальний запас на складах у випадку незапланованої затримки доставки від постачальника.
Раніше, користуючись системою управління запасів з фіксованим
інтервалом часу між замовленнями, підприємство ризикувало або переповнити складські площі сировиною та ресурсами, після чого несло би значні витрати на утримання матеріалів, додаткові складські площі та обслуговуючий персонал,
або стикнутися з дефіцитом запасів, після чого виробництво також понесе значні затрати від недовиконання планів.

91
Розрахунок параметрів моделі з фіксованим інтервалом часу між замовленнями для цукру до впровадження запропонованих проектів представлений в таблиці 2.16.
Для того, щоб запровадити нову модель з управління запасами, яка точно відповідатиме вимогам і особливостям виробничої діяльності підприємства,
необхідним є інформаційне забезпечення, яке швидко й оперативно реагуватиме на зміни у виробництві, посприяє інтеграції закупівельних і виробничих процесів.
Наразі ДП «Кондитерська корпорація «Рошен» використовує програмне забезпечення «1С: Підприємство 8.3. Конфігурація ERP 2.1 для України».
Даний програмний продукт забезпечує організацію роботи за такими напрямками:
1)
підсистема управління виробництвом — передбачає управління міжцеховими переходами на операційному рівні, оперативну диспетчеризацію,
управління «вузькими місцями», завантаженням обладнання;
2)
підсистема обліку витрат і розрахунку собівартості — виконує
деталізацію до складу вихідних витрат, наочність і контроль обґрунтованості
розрахунку;
3)
підсистема управління фінансами — ведення обліку в розрізі
напрямів діяльності, використання гнучких правил розподілу витрат.
Функціонал казначейства дозволяє ефективно управляти грошовими коштами.
Вдосконалені механізми й інструменти бюджетування використовують табличну модель бюджетування, дозволяють ефективно і наочно управляти бюджетним процесом з використанням діаграми Ганта;
4)
система ефективного управління процесом продажів — дозволяє
використовувати мобільні робочі місця працівників складів і торгових представників;
5)
система управління взаємовідносинами з клієнтами — дозволяє
оцінювати результати маркетингових акцій, відстежувати стадії угод з

92
клієнтами, формувати воронку продажів і аналізувати ефективність роботи персоналу;
6)
підсистема управління закупівлями — включає спеціалізовані
робочі місця, що дозволяють відповідно до правил забезпечення автоматично розрахувати потребу в закупівлі торгово-матеріальних цінностей (ТМЦ) та інші
напрямки.
Як бачимо, програмне забезпечення цілком і повністю може задовольнити потребу підприємства в запровадженні та реалізації нової моделі управління запасами.
Для переходу на нову модель управління підприємству необхідно залучити кваліфікованих фахівців із ІТ аутсорсингу, які зможуть здійснити всі
потрібні налаштування в інформаційному забезпеченні, адаптувати бізнес- процеси, перенести всі дані, що стосуються закупівель, запасів, роботи з постачальниками та клієнтами тощо, протестувати систему з доробленим функціоналом, ввести програму в безпосередню експлуатацію.
Залучення зовнішніх фахівців та навчання персоналу із використання оновлених налаштувань програмної системи управління коштуватиме підприємству 300 тис. грн. протягом 6 місяців роботи спеціалістів.
Нові налаштування забезпечать менеджерів, відповідальних за постачання, інформацією, необхідною для своєчасного прийняття рішень про поповнення запасів ТМЦ для зниження витрат на закупівлі і чіткої організації
взаємодії з постачальниками.
Функціонал підсистеми закупівель включатиме:

оперативне планування закупівель на підставі планів продажів,
планів виробництва і невиконаних замовлень покупців;

оформлення замовлень постачальникам і контроль їх виконання;

реєстрація та аналіз виконання додаткових умов за договорами з фіксованими номенклатурними позиціями, обсягами і термінами поставок;

підтримка різних схем прийому товарів від постачальників, у тому числі прийом на реалізацію й отримання давальницької сировини і матеріалів;

93

аналіз потреб складу і виробництва в товарах і матеріалах;

наскрізний аналіз і встановлення взаємозв'язків між замовленнями клієнтів і замовленнями постачальникам;

аналіз наслідків, до яких може привести невиконання замовлень постачальниками (до зриву якого клієнтського замовлення може привести недопоставка товарів або матеріалів);

планування закупівель із урахуванням прогнозованого рівня складських запасів і зарезервованих ТМЦ на складах;

підбір оптимальних постачальників товару за їх надійністю,
історіями поставок, критеріями терміновості виконання замовлень,
пропонованих умов доставки, територіальному або іншим довільним ознаками і
автоматичне формування замовлень для них;

складання графіків поставок і графіків платежів.
Щодо управління складською діяльністю, то у новій системі буде передбачено адресне зберігання товарів, тобто ведення залишків товарів у розрізі "місць зберігання" (осередків, полиць, стелажів) і упаковок товару.
Система дозволить управляти розкладкою товару за місцями зберігання при надходженні, збором із місць зберігання при відвантаженні, переміщенням та розкомплектуванням товарів.
Алгоритми, закладені в програму, автоматично підбиратимуть оптимальні
місця зберігання при розміщенні і збірці, стежитимуть за відсутністю колізій при великій інтенсивності складських операцій.
Підсистема дозволить створити різні робочі зони для оптимального доступу до складських приміщень і визначити порядок їх обходу, наприклад,
робочі зони для роботи автонавантажувача і для ручного відбору товарів співробітником складу. При відборі товарів можна буде задати різні стратегії
відбору для оптимізації розміщення товарів у складських приміщеннях.
Наприклад, при відборі товарів звільняти в першу чергу ті приміщення, де

94
товар зберігається в мінімально достатньому обсязі. Це дозволить звільнити площі для розміщення новоприбулих товарів.
Результатом зміни моделі управління стане економія складських площ, які
доцільно використовувати для зберігання та утримання інших складових кондитерської продукції. Так, наприклад, какао-боби, какао терте, какао- домішки тощо постачаються з-за кордону і витрати на оформлення та організацію замовлення, транспортні витрати коштують підприємству 35 тис.
грн. за одне замовлення. Таких постачань підприємство здійснює щокварталу,
адже раніше не було можливості формувати великі об’єми запасів унаслідок нестачі складських площ.
Після запровадження нової моделі управління запасами підприємство зможе організовувати та здійснювати постачання какао-товарів на свої склади раз на рік. Витрати на утримання та зберігання запасів таких об’ємів коштуватиме підприємству значно менше, аніж організація доставок.
У цілому такі дії сприятимуть економії виробничих ресурсів та витрат підприємства в цілому.