Файл: Учебнометодический комплекс для проведения практических занятий по дисциплине Управление проектами.docx

N – номер варианту

Задача 10

Рассчитать чистый дисконтированный доход от реализации инвестиции проекта по следующим данным:

• 
  затраты на реализацию проекта - (50 + N) тыс.грн .;
  
• 
  продолжительность жизненного цикла - 4 года;
  
• 
  ожидаемый годовой доход от реализации проекта в неизмен-ных ценах - (25 + N) тыс.грн .;
  
• 
  реальная норма прибыли - 10%;
  
• 
  средний уровень роста цен - 5%;
  

Годовые денежные доходы следует рассчитать с использованием как номинальной, так и реальной нормы прибыли.

N - номер варианта

2.3 Основные формы организационной структуры проектов

План семинарского занятия

1. 
   Общие принципы и последовательность построения организационных структур управления проектами.
   
2. 
   Схемы организационных структур в зависимости от системы взаимоотношений участников проекта.
   
3. 
   Виды организационных структур в зависимости от содержа-ния проекта.
   
4. 
   Органистические и механистические организационные стру-ктуры.
   

Учебные задания

Построить и охарактеризовать схему организационной структуры управления проектом при условии, что:

1. 
   организационная структура создается для одноразовой реализации проекта в пределах одной организации ;
   
2. 
   организация систематически реализует один или несколько проектов;
   
3. 
   деятельность организации полностью состоит из деятельно-сти по управлению проектами;
   
4. 
   в проекте участвуют две равнозначные с точки зрения управления проектом организации;
   
5. 
   управление проектом реализует заказчик;
   
6. 
   управление проектом реализует генеральный подрядчик;
   
7. 
   управление проектом реализует специализированная управ-ляющая компания.
   

Темы рефератов

1. 
   Дивизиональные организационные структуры управления проектом.
   
2. 
   Посредники и команды как механизмы горизонтальной интеграции функциональных организационных структур.
   
3. 
   Смешанные организационные структуры управления проек-том.
   
4. 
   Современные методы и средства организационного моделирования проектов.
   
5. 
   Значение организационной культуры для управления проек-тами.
   

Тесты для проверки знаний

1. 
   Горизонтальными организационными структурами управления проектами являются:
   

а) матричные;

б) функциональные;

в) проектные.

2. 
   Схема организационной структуры «общего управления проектами» создается:
   

---

а) если в проекте участвуют две равнозначные с точки зрения

управления проектом организации;

б) организацией, регулярно реализующей один или несколько

проектов;

в) если деятельность «материнской» организации целиком сос-

тоит из деятельности по управлению проектами;

г) исключительно для одного проекта, после реализации кото-

рого она ликвидируется.

3. 
   Схема «двойственной» организационной структуры управления проектом применяется в следующих случаях:
   

а) заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором являет-

ся одна организация;

б) существуют два равнозначные инвесторы или инициаторы

проекта, одинаково заинтересованы в результатах проекта и принимают активное участие в реализации проекта;

в) в проекте участвуют более двух различные организации, вы-

полняющих различные значимые функции в этом проекте;

г) заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решения, происходящих в системе управления проектом;

д) генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все или основную часть работ по реализации проекта.

4. 
   Выделяют следующие разновидности «сложных» схем организационных структур управления проектом:
   

а) «двойственная»;

б) «выделенная»;

в) «управление - функция заказчика»;

г) «управление - функция генерального подрядчика»;

д) «общее управление проектами»;

е) «управление по проектам»;

ж) «управление - функция управляющей компании».

4. 
   Для функциональной организационной структуры управления проектами характерно:
   

а) прямое подчинение сотрудников руководителю проекта;

б) проблема распределения полномочий между руководителями

проектов и руководителями функциональных подразделений;

в) деловая и профессиональная специализация;

г) дублирование функциональных областей и снижение эф-

ктивности использования ресурсов;

д) простота и гибкость в управлении проектом;

е) четкая перспектива карьерного роста и профессионального

развития сотрудников.

4. 
   Дивизиональные организационные структуры можно отнести к:
   

а) матричным;

б) функциональным;

в) проектным.

4. 
   Для органистических организационных структур управления проектами характерно:
   

---

а) иерархический принцип организации;

б) неформальность;

в) высокий уровень неопределенности и динамизма окружаю-

щей среды;

г) большое количество детальных правил и процедур;

д) невозможность использовать четкие измерители ре-

зультатов;

е) четкая ответственность и объективная система вознаграждения.

4. 
   Какая организационная структура является по сути совокупностью нескольких параллельных функциональных структур, которые имеют горизонтальную интеграцию, временный характер и направлены на достижение целей проекта:
   

а) матричная; г) вертикальная;

б) органистична; д) функциональная.

в) проектная;

4. 
   Выделяют следующие виды матричной организационной структуры:
   

а) сильная; г) средняя;

б) большая; д) слабая

в) маленькая; е) сбалансированная.

4. 
   Механистическими организационными структурами управления являются:
   

а) матричные;

б) функциональные;

в) проектные;

г) все ответы правильные.

2.4 Общие подходы к планированию и контролю проектов.

План семинарского занятия

1. 
   Основы планирования проектов.
   
2. 
   Система контроля проекта.
   
3. 
   Управление изменениями в ходе реализации проекта.
   

Учебные задания

Темы рефератов

1. 
   Концепция командного планирования проекта.
   
2. 
   Составляющие системы планирования проекта.
   
3. 
   Методологические подходы к планированию проектов.
   

Тесты для проверки знаний

1. 
   Основными процессами планирования являются:
   

а) оценка стоимости ресурсов, необходимых для выполнения

работ проекта;

б) идентификация и оценка рисков;

в) составление бюджета;

г) планирование качества;

д) подбор кадров, формирование команды проекта;

е) планирование коммуникаций.

2. 
   Концептуальное планирование представляет собой процесс разра-ботки:
   

а) укрупненных, долгосрочных планов;

б) тактических планов для оперативного управления на уровне

ответственных исполнителей;

в) основной документации по проекту, технических требова-

ний, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления.

3. 
   Сущность планирования заключается в:
   

а) определении результатов деятельности на основе оценки и

документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями;

---

б) осуществлении действий, направленных на выполнение работ соответствующих плану, минимизацию неблагоприятных отклонений или получение преимуществ от возникновения благоприятных отклонений;

в) постановке целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ, которые должны быть выполнены, использование методов и средств реализации этих работ, увязка ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций - участников проекта.

4. 
   Деятельность по разработке планов охватывает следующие этапы проектного цикла:
   

а) разработки концепции проекта;

б) выбора стратегических решений по проекту;

в) заключение контрактов;

г) выполнения работ;

д) завершение проекта;

е) все ответы правильные.

4. 
   Процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов называется планированием:
   

а) концептуальным;

б) стратегическим;

в) детальным.

4. 
   Основной целью контроля проекта являются:
   

а) построение модели реализации проекта, необходимой для ко-

ординации деятельности участников проекта;

б) обеспечение выполнения плановых показателей и повыше-

ние общей эффективности функций планирования и контроля проекта;

в) разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определение потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключение контрактов.

4. 
   К вспомогательным процессам контроля проекта относятся:
   

а) контроль затрат;

б) ведение отчетности по проекту;

в) контроль качества;

г) общий контроль изменений;

д) контроль риска.

4. 
   Управление изменениями - это процесс:
   

а) формирования решений, определяющих порядок, в котором должна происходить последовательность отдельных мероприятий, действий и работ проекта;

б) прогнозирование и планирование будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте;

в) определение результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравннение их с плановыми показателями.

4. 
   Подрядчик по ходу реализации проекта может вносить изменения в:
   

---

а) календарный план, методы и технологии производства работ;

б) начальную проектно - сметную документацию, спецификации;

в) конечные технико - экономические характеристики проекта.

4. 
   Результаты общего контроля изменений содержат:
   

а) отчетность о ходе реализации проекта и требования к изменениям в проекте;

б) модифицированный базовый план проекта с учетом утвержденных изменений;

в) базовый план проекта.

2.5 Структуризация проекта.

План семинарского занятия

1. 
   Общая характеристика и значение структуризации проекта.
   
2. 
   Методологические основы структуризации проекта.
   
3. 
   Объединение структур проекта.
   

Учебные задания

Темы рефератов

1. 
   Роль технического задания в процессе структуризации прое-кта.
   
2. 
   Проблема определения приоритетных критериев проекта.
   
3. 
   Матрица ответственности как инструмент управления проектом.
   
4. 
   Зарубежный опыт структуризации проектов.
   

Тесты для проверки знаний

1. 
   Структура разбивки работ проекта должна быть ориентирована на:
   

а) стоимость проекта;

б) функции и процессы управления;

в) продукт проекта.

2. 
   Элементами структуры разбивки работ не являются:
   

а) наборы работ;

б) подробные работы;

в) промежуточные результаты.

3. 
   Продолжительность выполнения набора работ, исходя из практического опыта, не должна превышать:
   

а) 360 дней ; в) 30 дней;

б) 90 дней ; г) 10 дней.

4. 
   При кодировании СРР допускается использование обозначений в виде:
   

а) букв; в) букв и цифр. б) цифр;

5. 
   Основной единицей, используемой для планирования, составления графика работ и контроля за выполнением проекта, являются:
   

а) детальная работа;

б) набор работ;

в) промежуточный результат;

г) основной промежуточный результат.

6. 
   Проверка стоимостных элементов в СРР путем свертывания наборов работ и связанных с ними счетов расходов осуществляется при оценке:
   

а) «слева - направо»; в) «снизу - вверх»;

б) «справа - налево»; г) «сверху - вниз».

7. 
   Расчет расходов для управленческого контроля по проекту находится в точке пересечения структур проекта:
   

а) структуры ресурсов и организационной структуры;

б) структуры разбивки работ и организационной структуры;

---