Файл: Урбанович А. А. Психология управления удк 159. 923 Ббк 88. 5 У 69 Серия основана в 1998 году.pdf

4. Потребуй от оппонента спокойно обосновать претензии. Но скажи, что
будешь учитывать факты и объективные доказательства, а не эмоции. Основные приемы при этом:
* используй разнообразные открытые вопросы. Например, спроси: «То, что вы говорите, относится к фактам или к мнению, догадке?»;
* сокращай число предъявляемых претензий. Например, скажи: «Ваши претензии помогут мне улучшить работу, поэтому выделите самое важное и первостепенное»;
* переведи эти претензии на уровень конкретного конечного результата, который желает иметь оппонент;
* попроси у оппонента совета, спроси, как бы он устранил то, что вызвало его претензии. Но при этом не оправдывайся, не обвиняй других, не ссылайся на обстоятельства;
* заверши контакт на позитивной ноте, например поблагодари оппонента за то, что подсказал еще одну критическую точку в твоей деятельности.
5. Сбивай возможную агрессию неожиданными приемами. Главной задачей при этом является снижение уровня отрицательных эмоций, а в идеале — и переключение оппонента с отрицательных эмоций на положительные. К таким приемам можно отнести следующие:
* доверительно попроси у оппонента совета;
* задай неожиданный вопрос совсем о другом, но значимом для собеседника;
* напомни о том, что связывало в прошлом и было приятным;
* скажи комплимент («В гневе вы еще прекраснее")
6. Предложи оппоненту высказать свои варианты решения проблемы:
* не ищи виновных и не объясняй создавшееся положение, а ищи совместно выход из него;
* не останавливайся на первом приемлемом варианте, а создавай спектр вариантов,
потом из них выбери лучший;
* следует искать взаимоприемлемый вариант решения, ищи точки соприкосновения;
* если не можете договориться, то ищите объективную основу соглашения
(нормативы, закон, факты, существующие положения, инструкции и др.).
7. Давай оценку только действиям и поступкам оппонента, а не его личности, не
перескакивай с проблемы наличность. Не задевай его достоинства. Он этого не простит,
даже если и уступит нажиму. Можно сказать: «Вы уже дважды не выполнили свое обещание», но ни в коем случае нельзя говорить оппоненту: «Вы — необязательный человек».
8. Отражай как эхо при помощи вопросов смысл его высказываний и претензий:
утверждения вызывают сопротивление, а вопросы — ответы. Примерами таких вопросов могут быть следующие: «Правильно ли я вас понял?», «Вы хотели сказать...?», «Если я вас правильно понял...». Эта тактика устраняет недоразумения и демонстрирует внимание и уважение к человеку. Ведь понять — не значит согласиться с оппонентом.
9. Не бойся извиниться, если чувствуешь, что виноват, но сделай это быстро,
решительно и не в конце разговора. Следование такой линии поведения, во-первых,
обезоруживает оппонента и опережает возможную критику, и во-вторых, вызывает у него уважение, ведь способны к извинению только уверенные и зрелые личности. Извинение может стать самым недорогим и ценным вкладом в решение проблемы.
10. Оформи принятую договоренность и оговори взаимоотношения на будущее.
Если зашли в конфликте в тупик, то вернитесь назад, к той точке, где ваши интересы совпадали. Фиксируйте каждое достигнутое согласие.
11. Если конфликт переходит в скандал, то замолчи первым. Люди чувствуют себя неловко в молчании, особенно если не правы или неуверены в своих высказываниях.
Молчание часто воспринимается как безвыходное положение, и другая сторона в этой

ситуации иногда предлагает другой выход. Молчание позволяет выйти из ссоры. В любом конфликте — две стороны, а если одна исчезла, то с кем ссориться? Но при всем этом молчание не должно быть обидным (без издевки, злорадства, вызова и т.д.).
12. Всячески избегай характеристик эмоционального состояния оппонента.
«Успокаивающие» фразы, типа «Ну вот, полез в бутылку!», «А чего ты кипятишься? Чего бесишься?», только укрепляют и усиливают развитие конфликта.
Руководитель в роли «третейского судьи». По роду своей управленческой деятельности руководителю приходится быть посредником в конфликтных ситуациях,
возникающих в подчиненных отделах и подразделениях, между подчиненными сотрудниками. В этих условиях он выполняет функции так называемого «третейского судьи». Реализация этой функции предусматривает выполнение ряда требований:
* знать суть конфликта;
* обладать большими терпением и терпимостью;
* положительно относиться к обеим сторонам, эмоционально поддерживать говорящих, что не означает согласия с кем-либо;
* давать оппонентам возможность беспрепятственно выразить свои чувства;
* выяснять не позиции (что предлагают противники), а интересы (во имя чего они предлагают это);
* уметь находить общее в их интересах;
* уметь переводить конфликт из эмоционального состояния в рациональное взвешивание и анализ предложений.
Лучше разбирать спор между своими врагами,
чем между друзьями, ибо заведомо после этого один из
друзей станет твоим врагом, а один из врагов твоим
другом.
Биант, один из семи мудрецов древности
Алгоритм действий руководителя по управлению конфликтами подчиненных может включать следующую последовательность действий.
1) Анализ конфликта:
* определение стадии развития конфликта. СИ. Самыгин и Л.Д. Столяренко (1997)
отмечают, что если руководитель «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, то он разрешается на 92 %, на фазе подъема — на 46 %, на первичном пике — менее чем на 5
%, на фазе спада — на 20 %, на фазе вторичного подъема — на 7 %, на вторичном пике —
на 2 %;
* определение скрытых и явных причин и повода конфликта;
* определение ведущей проблемы конфликта в категориях целей, а не решений;
* определение интересов конфликтующих. Главное — не позиция, а интересы.
Наша позиция — это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения проблемы. Наши интересы — это то, что побудило нас принять данное решение.
Интересы — это наши желания и заботы, именно в них — ключ к решению проблемы;
* разграничение участников и возникших проблем;
* учет индивидуальных качеств конфликтующих;
* учет состояния предшествующих конфликту взаимоотношений конфликтующих
(между собой, с другими членами организации, с руководителем и др.).
2) Открытое заявление своей беспристрастности, объективности и
нейтральности по отношению к участникам конфликта. Для руководителя главное —
интересы дела и взаимоотношения в организации.
3) Сокращение объекта конфликта и числа претензий конфликтующих.
4) Справедливое и непредвзятое отношение к инициатору. Не стоит забывать, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема,
которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство.
5) Эмоциональная выдержанность и сдержанность в процессе управления

конфликтом подчиненных.
6) Определение наиболее эффективного метода управления и разрешения
конфликта. В ходе реализации метода предложение сторонам своих вариантов решения проблемы.
Прямые и косвенные методы управления конфликтами в роли «третейского
судьи». Каков же арсенал методов, которыми руководитель может воспользоваться для разрешения конфликтов, возникших между его подчиненными? К прямым методам
относятся следующие:
* руководитель поочередно приглашает к себе конфликтующих и просит каждого изложить суть и причины конфликта. Главное при этом — пресекать любую попытку очернения одного другим и требовать фактов, а не эмоций: «Все плохое об... надо говорить при нем, а не за глаза. Я еще предоставлю вам такую возможность»;
* руководитель вызывает обоих конфликтующих и просит в его присутствии поочередно высказать суть проблемы. При этом он прерывает оппонентов, если начинают преобладать эмоции; держится строго и подчеркнуто независимо и беспристрастно;
* руководитель предлагает конфликтующим высказать свои претензии друг к другу при группе сослуживцев, товарищей по работе. При этом он принимает решение на основе высказываний, выступлений участников этого разговора.
Главное мерило принимаемых решений — авторитет группы, суждения и коллективные решения которой не подлежат дискуссии и являются, по сути,
объективными;
Разбери, кто прав, кто виноват, да обоих и накажи.
Совет бывалых управленцев
* если конфликт не утихает, то руководитель прибегает к санкциям; при этом диапазон этих санкций колеблется от повторных критических замечаний и бесед с конфликтующими до административных взысканий и кадровых перемещений.
Наряду с изложенными прямыми методами, вполне допустим ряд косвенных
методов разрешения конфликтов:
* в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «выхода
чувств». Психолог К. Роджерс отмечал, что если человеку дать выразить свои,
отрицательные эмоции, то постепенно они «самим собой» сменяются положительными.
Вот почему руководитель обеспечивает в ходе беседы выход отрицательных чувств. Его позицию при этом можно выразить словами «понимаю и внимательно слушаю»;
* в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип
«эмоционального возмещения». Следование этому принципу предполагает, что человек,
обращающийся к руководителю с сетованием на оппонента, должен рассматриваться как страдающее лицо. Внутренняя картина ситуации, сложившаяся у собеседника, именно его выставляет страдальцем. И чем более он не прав, тем активнее выгораживает себя перед собственной совестью в качестве «мученика» и «жертвы». Со страданием следует считаться, будь оно даже «неправедным». Показ что вы считаетесь с этим, вы уже
«эмоционально возмещаете» удрученное душевное состояние собеседника.
Особенно согревает похвала, комплимент, уместные и тактичные. Это ключ к совести собеседника. Однако именно комплимент, а не лесть. Надо сказать о том хорошем, что в человеке действительно Возможные примеры таких комплиментов следующего типа:
«Вы ведь такой тонкий и деликатный человек, же это вас угораздило быть таким
грубым и. в конфликте с... ?»;
«Старинная мудрость гласит, что из двух спорящих не прав тот, кто умнее. А
вас, кстати, все считают умным человеком. Умнее тот, кто замолчит первым»;
«Если бы вы видели себя в зеркале в тот момент, когда оскорбляли. Злоба никому
не к лицу, а вам — в особенности».

Следует подчеркнуть, что льстить конфликтующему нельзя. Это легко распознается, а льстец вызывает открытое или тайное презрение собеседника. Надо сказать о том хорошем, что в человеке действительно есть. Этого бывает достаточно,
чтобы вызвать целую лавину раскаяния и искреннюю готовность пойти на мировую;
* в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип
«авторитетного третьего». Состояние конфликта резко искажает взаимовосприятие враждующими сторонами друг друга. Им трудно принять от соперника невольную похвалу, неожиданное одобрение. В этих проявлениях человеческого, партнерского общения им слышится скрытая издевка либо мерещится хитрый замысел. Примиряющие добрые намерения одного из противников по отношению к другому в таком случае могут быть переданы только через третье лицо, авторитетное для обоих. Для обиженного человека положительные суждения о нем со стороны обидчика — это толчок к размышлению, который обязательно направит мысли на путь поисков межличностного компромисса;
* в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип
«обнажения агрессии». Он намеренно предоставляет конфликтующим возможность выразить свою неприязнь друг к другу. На людях это следует делать исключительно в замаскированном виде: можно столкнуть партнеров конфликта в спортивном состязании,
диспуте, игре и др.
Прямая форма обнажения агрессии реализуется следующим образом: в кабинете руководитель побуждает оппонентов конфликтовать в его присутствии. Как правило, при третьем лице конфликт не достигает таких крайностей, чтобы пришлось в буквальном смысле слова разнимать враждующих. Дав им выговориться, руководитель не отпускает их, а продолжает работу. В ее основе — принудительное слушание оппонентами друг друга и расширение их духовного горизонта.
При реализации требования принудительного слушания оппонентами друг друга руководитель добивается, чтобы каждый из оппонентов, прежде чем ответить другому, с предельной точностью повторил последнюю реплику противника. Руководитель вмешивается в диалог, настойчиво требуя выполнения этого требования. Обычно при этом обнаруживается, что оппоненты не в состоянии правильно воспроизвести реплики друг друга, поскольку каждый слышит, в основном, себя, а противнику приписывают;
слова, которые в действительности не были произнесены. Фиксируя внимание конфликтующих на этом факте, руководитель принуждает их к добросовестному слушанию друг друга. Непривычность такой ситуации уменьшает накал взаимного ожесточения и способствует росту самокритичности спорящих.
Для расширения духовного горизонта конфликтующих используются различные методы своеобразного протоколирования конфликта с применением магнитофона или видеомагнитофона. После конфликта запись воспроизводится. Как правило,
конфликтующие подавлены тем, что услышали и увидели. Все начинают понимать, что вели себя недостойно или некрасиво. На этом фоне руководитель приступает разбору конфликта, разоблачая все мелкое, непринципиальное и примитивное, что сопровождало или вызывало конфликт. Перед конфликтующими намечаются жизненные ценности более высокого поря духовные цели, в стремлении к которым оппоненты едины. Беседа завершается призывом ориентироваться именно на эти высокие ценности и цели, позади уязвленное самолюбие и мелочные счеты.
Следует подчеркнуть, что косвенные методы управления конфликтами уместны лишь на фоне общей трудовой активности группы, включая конфликтующих. В
атмосфере безответственности и разобщенности эти методы не только не устраняют конфликты, но и могут даже способствовать их нарастанию и углублению.

ПРЕССОВ И ЖИЗНЕННЫХ КРИЗИСОВ
Научно-технический прогресс, ускорение темпа жизни современного человека,
информационные перегрузки, загрязнение окружающей среды оказывают серьезное влияние на состояние здоровья людей и руководителей в частности.
Систематические перегрузки и вытекающие из них состояния напряжения становятся для руководителя все более обычными. Современная управленческая деятельность — наиболее яркий пример слишком напряженного ритма жизни. Как правило, в своей повседневной деятельности руководитель сосредоточен на решении многих задач. Все это вызывает активную нервную деятельность, что, в свою очередь требует больших усилий и напряжения.
Если человеку не удается вырваться из состояния сверхвозбудимости и перенапряжения в течение длительного времени, то может появиться опасность развития у него какого-либо психического или физического заболевания. О том, как сохранить свое здоровье и работоспособность, речь пойдет в этой главе.
9.1. ЗДОРОВЬЕ КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
РУКОВОДИТЕЛЯ
Здоровье до того перевешивает все остальные блага
жизни, что поистине здоровый нищий счастливее больного
короля.
А. Шопенгауэр
Здоровье и его слагаемые. Здоровье... Как часто в последнее время нам приходится слышать это слово. Что же оно означает? В словаре С. И. Ожегова под здоровьем понимается «правильная, нормальная деятельность организма, его полное физическое и психическое благополучие». Хотя однозначно оценить, что же такое здоровье, весьма сложно. То, что одни считают нормальным здоровьем, другие могут воспринимать как нездоровье. По мнению С.А. Волкова, «здоровым можно считать человека, который как минимум, способен адекватно решать профессиональные,
семейные и личные проблемы» .
Согласно материалам ВОЗ, здоровье — это состояние полного физического,
душевного и социального благополучия, а не только отсутствие болезней или физических дефектов.
Рубеж веков ознаменован актуальностью проблемы здоровья во всех ее аспектах.
Этому способствуют:
* стремительный темп научно-технического прогресса;
* высокий ритм жизни;
* информационные и эмоциональные перегрузки;
* экологическое неблагополучие и многие другие факторы современной жизни.
Все это привело к резкому росту так называемых «болезней века» (сердечно- сосудистых, онкологических, язвенных, психических и прочих заболеваний). Резко возросло число алкоголиков и наркоманов. Возможно, эти болезни являются следствием неспособности многих людей быстро адаптироваться к бурным изменениям условий жизни. Что и говорить, нелегка жизнь современного человека. Но вдвойне она нелегка для управленца. Современный руководитель работает, как правило, в условиях:
* дефицита времени;
* избытка информации;
* ненормированного рабочего дня;
* постоянного давления со стороны подчиненных и вышестоящего начальства;
* вынуждающих идти на риск;
* одновременного решения нескольких разноуровневых задач.