Файл: Выбор стиля руководства в организации (Понятия и виды стилей руководства).pdf

3. Распределяет обязанности между специалистами отдела.

4. Осуществляет в установленном порядке планирование работы отдела.

Должностные лица отдела в целях реализации полномочий в пределах компетенции имеют право:

1. Вносить предложения в проекты нормативных правовых актов по совершенствованию семейного законодательства и законодательства о государственной регистрации актов гражданского состояния для представления в Управление ЗАГС области.

2. Удостоверять подписью документы о государственной регистрации актов гражданского состояния и скреплять их печатью Управления записи актов гражданского состояния Вологодской области.

3. Запрашивать и получать по вопросам, относящимся к компетенции отдела, необходимую информацию от органов местного самоуправления и организаций муниципального образования.

4. По согласованию с начальником Управления ЗАГС области представлять интересы отдела в органах местного самоуправления муниципального образования.

Должностные лица отдела обязаны:

1. Соблюдать законы, подзаконные и иные нормативные акты.

2. Обеспечивать служебную тайну конфиденциальной и иной имеющейся в отделе и Управлении ЗАГС информации.

3. Обеспечивать учет и сохранность документов.

4. Выполнять мероприятия по технике безопасности и правила противопожарной защиты.

В ТО ЗАГС г.Череповца работает всего 19 человек, также существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности специалистов, поэтому линейная структура весьма эффективна.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура способствует формированию и успешному развитию профессиональных качеств руководителя в ТО ЗАГС г. Череповца.

2.2 Анализ стиля управления и профессиональных качеств руководителя ТО ЗАГС г. Череповца

Наряду с формальными отношениями, всякая организация, в том числе аппарат административного управления, имеет систему межличностных и межгрупповых связей, взаимодействий, контактов, симпатий и антипатий, не закрепленных в соответствующих документах. Каждой из групп присущи некоторые специфические черты, интересы и цели, неписаные нормы и правила.

Для административного аппарата характерно постоянное воспроизводимое в отношениях людей формально-неформальное распределение задач, полномочий, ответственности, установление влияний, связей и отношений между сотрудниками.

---

Исследование эффективности профессиональных качеств руководителя ТО ЗАГС г. Череповца были использованы следующие методы:

1) расчет коэффициента профессиональной перспективности

2) бальный метод (экспертная оценка)

3) метод самооценки.

4) метод анкетных опросов и интервью подчиненных

1) Расчет коэффициента профессиональной перспективности

Исходные данные:

Возраст - 41 год

Образование - высшее.

Период работы на предприятии в данной должности: 9 лет

Период оценки: 11.01.2020 – 31.01.2020.

Дата оценки: 15.02.20.

Оценку произвели:

- Начальник ТО ЗАГС по Вологодской обл..

- Зам. начальника ТО ЗАГС г.Череповца

- Главный специалист (консультант) ТО ЗАГС г. Череповца

- Ведущий специалист на участке архивации актов гражданского состояния

- Главный специалист ТО ЗАГС г. Череповца по материально-техническому обеспечению здания

Определим коэффициент профессиональной перспективности по формуле 2.1.

1) Оценка уровня образования (Оу.обр.) составляет 1.

2) Стаж работы по специальности - 9 лет.

3) Возраст - 41 год.

Таким образом:

К = 1* (1 + 9/4 + 41/18) = 5,53

Полученный результат, является средним. Однако, опыт и возраст ежегодно увеличиваются. Следовательно, можно говорить о том, что коэффициент профессиональной перспективности будет только возрастать.

2. Для получения более комплексной оценки используем метод бальной экспертной оценки. Эксперты представлены выше.

В качестве критериев оценки выступают (определены экспертной группой):

- работоспособность

- инициативность

- энергичность

- настойчивость при достижении целей

- умение быстро и самостоятельно принимать решения

- дисциплинированность

- требовательность

- высокий уровень профессиональных знаний

- творческий подход к делу

- умение работать с документацией

- умение отстаивать свои позиции и позиции подчиненных

Представим результаты экспертной оценки испытуемой в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Результаты экспертной оценки профессиональных качеств кандидата на должность^[2]

Деловые и личностные качества		Весовой коэффициент значимости качества	Экспертная оценка					Средний балл по оценке	Средневзвешенный результат
			1	2	3	4	5
1	Работоспособность	0,1	4	5	5	5	5	4,8	0,48
2	Инициативность	0,1	4	4	4	5	5	4,4	0,44
3	Энергичность	0,05	5	5	5	5	5	5	0,25
4	Настойчивость в достижение цели	0,1	4	5	5	4	5	4,6	0,46
5	Умение быстро и самостоятельно принимать решения	0,1	4	4	4	5	4	4,2	0,42
6	Дисциплинированность	0,05	5	5	5	5	5	5	0,25
7	Требовательность	0,05	3	4	4	5	5	4,2	0,21
8	Высокий уровень профессиональных знаний	0,1	4	5	4	4	5	4,4	0,44
9	Творческий подход к делу	0,05	4	3	4	3	4	3,6	0,18
10	Умение работать с документацией	0,15	3	3	4	4	4	3,6	0,54
11	Умение отстаивать свои позиции и позиции подчиненных	0,15	3	3	4	4	4	3,6	0,54
Итоговая оценка									4,21

---

Руководитель получил оценку 4,21 баллов - это достаточно высокая оценка. Однако нужно ее сравнивать с оценками других кандидатов.

3. Далее используем метод самооценки.

Работаю с 2015 года начальником ТО ЗАГС г. Череповца.

Мне очень нравиться моя работа, но я считаю, что человек не должен долго находится в одном «состоянии», необходим постоянный рост.

Я испытываю потребность в постоянном саморазвитии. Люблю учиться.

Придерживается активной жизненной позиции.

Меня считают веселым, жизнерадостным человеком, готовым прийти на помощь в любую минуту. Но иногда бываю и обидчива. Сама стараюсь не обижать людей, с которыми общаюсь, хотя иногда бываю довольно резка с близкими. К сожалению, я еще и довольно упрямая: даже в тех случаях, когда несомненно сама виновата, ни за что не попрошу прощения.

Я всегда знаю, чего хочу, и ничто и никто не может быть мне преградой. Я весела, коммуникабельна, всегда могу поддержать компанию, но не расслабляюсь настолько, чтобы забыть, где начальник, а где подчиненный.

Однако, иногда у меня проявляются диктаторские наклонности и бестактность. По натуре я не конфликтный человек, но если меня втянули в конфликт – буду добиваться справедливости. Поэтому мне нужно учиться держать себя в руках и развивать дипломатические качества, и умение находить компромисс.

У меня много друзей. Я одинаково могу общаться и с мужчинами, и с женщинами, и обычно всегда нахожу, о чем поговорить с теми и другими.

Мне нравиться учиться, меня привлекает все новое и интересное. Мне хочется совершенствовать и себя и все что меня окружает, хотя мои близкие не всегда с этим согласны.

Для меня очень важно жесткое соблюдение установленных норм и правил, и их нарушение может вызвать гнев. Не люблю, когда навязчиво вмешиваются в мои дела.

По причине моего стремления сделать по-моему во что бы то ни было достичь намеченного результата, у меня не редко бывают конфликтные ситуации. И по своей сути я немного эгоистична, и достаточно сильно честолюбива.

Думаю, что я обладаю неплохими организаторскими способностями и смогу руководить любым делом – легко и успешно, наверное, именно это и побудило меня выбрать специальность менеджера.

В качестве недостатков можно также выделить, что я не всегда обладаю креативным мышлением, в чем-то я достаточно консервативна. Но этот недостаток нейтрализуется моей способностью слышать мнения и идеи окружающих и способностью претворять их в жизнь.

Таким образом, можно подвести итог: я довольно общительный, веселый и целеустремленный человек, но при достижении своей цели мне необходимо быть более гибкой в выборе методов достижения и с окружающими.

---

4. Метод интервью и опроса

В индивидуальном интервью руководителям и специалистам предлагались общие и частные вопросы, позволяющие оценить позиции руководителя (работника) в общем управлении СКМ. Вопросы затрагивали следующее:

1. предлагалось оценить, в общем, эффективность взаимодействия руководителей и подчиненных в организации;

2. оценить стиль руководства (для руководителей собственный) и оценить собственные заслуги в развитии коммуникаций организации;

3. оценить роль других работников в повышении эффективности взаимодействия руководителей и подчиненных;

4. назвать ряд проблем, которые на данный момент имеют место в организации, способствующие развитию или сдерживающие повышение эффективности взаимодействия руководителей и подчиненных, и возможные способы их решения.

Были опрошены все 19 работников организации (включая самого руководителя), опрашиваемые отвечали на вопросы анкет в присутствии интервьюера. Индивидуальная беседа и анкетный опрос позволили получить следующие результаты.

Начальник и заместитель начальника ТО ЗАГС г. Череповца отметили, что:

- Начальник ТО является лидерами своей группы, причем, как формальным, так и неформальным;

- стремится поддерживать высокий ритм работы, побуждает к росту производительности труда работников и в то же время, сама много работает и постоянно решается на сверхурочную работу;

- в конфликтных ситуациях действует как посредник, представляет группу в ее отношениях с внешним миром и выступает от имени группы на собраниях;

- сама принимают окончательные решения о ходе действий и периодически отказывается объяснять свои действия;

- самостоятельно составляет план работы и действует, не советуясь с группой;

- вносит изменения и призывает группу работать интенсивнее;

- дает работникам конкретные задания.

И в то же время отметили, что:

- не любит предоставлять свободу действий своим подчиненным;

- не приветствует критическое мышление работников и не терпит медленное выполнение заданий;

- редко предоставляет группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;

- никогда не делегирует работникам свои полномочия.

На основе проведенного опроса можно сделать следующие выводы:

Стиль руководства начальника ТО ЗАГС г. Череповца можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении.

---

Стиль руководства в объединении «мужского» типа, а именно, характеризуется автократичностью и единоначалием в принятии управленческих решений, осуществлением постоянного контроля и наблюдения.

Авторитарный стиль управления, склонность к жесткому соблюдению правил инструкций, единоличное и централизованное управление – эти характеристики, по мнению большинства специалистов, более свойственны мужскому стилю управления, и редко встречаются в женских коллективах.

На основе наблюдения и в результате проведенных опросов, было отмечено стремление руководителя к установлению доверительных связей с некоторыми специалистами, для получения информации о ситуации внутри отдела.

Был сделан вывод, о том, что половина сотрудников не удовлетворенны своей работой и не получают достаточной обратной связи.

Основываясь на данных интервью и личном наблюдении, автором были отмечены следующие негативные моменты:

- несмотря на небольшой штат, в коллективе выделяются «старики» и новички, что говорит о плохой проработанности процесса социализации новых работников;

- 47% работников считают, что зачастую оценка их труда происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие отметили, что не знают, по каким критериям оценивается их работа;

- в случае неудачи идет активный поиск виновных и, зачастую, первыми о допущенном промахе узнают руководство и коллеги, а не сам работник;

- доступ к информации зависит от положения работника в глазах руководства;

- 36% работников иногда не относят к себе принятые решения и говорят о руководстве «эти там, наверху»;

- 52% работников отметили, что руководители строят управление не на коллегиальной основе, а по принципу «приказ-подчинение»;

- 42% сказали, что зачастую трудно выдвигать новые идеи по усовершенствованию деятельности, некоторые работники не могут применить то, чему их учили;

- 15% заметили, что успешность в работе — редкость;

- 21% работников пытается подстраховаться путем написания докладных записок и т.п.

Для нейтрализации отмеченных явлений, чтобы они не приобрели кризисный характер, необходимо предпринять соответствующие меры.

Далее при анализе автор использовал анкету социологического исследования взаимоотношений руководителя с подчиненными (прил. 1) [8]. В опросе участвовали все работники объединения.

Стиль управления определялся через оценку следующих «измерений»:

- степень участия подчиненных в принятии решений;

---