Файл: Выбор стиля руководства в организации (Понятия и виды стилей руководства).pdf

- уровень контроля со стороны руководителя;

- степень неформальности общения начальника и исполнителя.

Кроме того, респондентов просили оценить уровень авторитета своих руководителей. По ответам на эти вопросы можно косвенно судить, считают ли подчиненные правильным стиль управления, выбранный их руководителем. По результатам исследования можно сделать следующие выводы (от конца к началу).

Уровень участия подчиненных в принятии решений достаточно невысок, в большей степени руководители предпочитают принимать решение самостоятельно – 53%, советуются с подчиненными – 26%, наравне с руководителями принимают решения – 16% сотрудников, принимают решения за руководителя только 5%. (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Уровень участия подчиненных в принятии решения

Ощущение реализации творческого потенциала свойственно сотрудникам, которых привлекают к принятию решений наравне с руководителями.

Что дает ощущение причастности к общему делу, в ходе исследования однозначно установить не удалось. Однако можно сказать, что руководитель, который не считается в принятии решений с мнением сотрудников, вряд ли сможет пробудить в подчиненных чувство причастности.

Чтобы сформировать у сотрудников ощущение эффективного применения своего опыта и знаний, лучше сосредоточить внимание на выборе подходящего способа принятия решений. Любое участие сотрудников в принятии решений положительно сказывается на оценке использования своих знаний. Единоличное принятие решений начальником сказывается отрицательно.

Контроль только конечных результатов также дает возможность для продуктивного использования своих знаний. Выяснилось, что большого участия руководителя для этого не требуется. Чаще всего чувство определенности и уверенности встречалось в тех случаях, в которых начальник контролировал только конечные результаты работы. В ситуациях, когда контролировался весь процесс работы, отслеживались промежуточные результаты или контроль осуществлялся хаотически, такой связи не было обнаружено (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 - Степень контроля подчиненных со стороны руководителей

Степень неформальности общения руководителя напрямую оказалось не связано с положительными эффектами и мотивацией персонала, но выбрасывать из рассмотрения ее нельзя (рис. 2.4). Этот элемент стиля управления окажется полезен при оценки общего соответствия поведения руководителя ожиданиям подчиненных и его авторитета.

Рисунок 2.4 - Дистанция между руководителем и подчиненными

Соответствие стиля управления ожиданиям сотрудников. Как уже говорилось, работа руководителя оценивалась путем анализа его деловых и человеческих качеств. То, как оценивали респонденты своих руководителей можно увидеть на рис. 2.5. Анализируя связи уровня авторитета и использования того или иного стиля управления, удалось выделить основные отличия стиля авторитетного руководителя и неавторитетного.

Рисунок 2.5 - Уровень авторитета руководителей, признания со стороны подчиненных

Результаты опроса следующие (табл. 2.2). Жирным шрифтом в таблице выделен вариант наиболее популярного ответа у работников (подчиненных), курсивом выделены ответы руководства.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Мнения руководства и подчиненных (работников объединения) достаточно сильно расходятся по поводу эффективности взаимодействия.

Работники настроены более скептически, выделяют немало проблем и оценивают стиль руководства как директивный (автократический) – 13 ответов (а) из 20.

А руководитель смотрит на ситуацию взаимодействия более оптимистично и определяют свой стиль руководства как демократический (17 ответов (б) из 20), при этом совпадения ответов наблюдаются только в 8 вопросах.

Следовательно, можно предположить, что руководство объединения такая ситуация устраивает и они не намерены что-либо менять. В тоже время, работники считают, что изменения необходимы.

Таблица 2.2

Результаты социологического опроса

Продолжение таблицы 2.2

По результатам опроса сформирован стиль неавторитетного руководителя:

- в общении с руководителем преобладает неформальное общение.

- контроль осуществляется хаотически (то строго, то никак).

- принятие решение зачастую перекладывается на плечи подчиненного.

При этом, по представлениям подчиненных, такое поведение дает меньше возможности эффективно применять свой опыт и знания, не добавляет ощущения определенности в работе. Похожая манера руководить оказалась у начальников, сотрудники которых отмечали их человеческие качества, но не ценили их как деловых людей. Согласно описаниям, имеющимся в литературе, касающихся лидерства, этот стиль перекликается с либеральным (попустительским) стилем управления.

Выделены и факторы, определяющие стиль авторитетного руководителя:

- в рабочее время общение с руководителем формальное, в нерабочее - неформальное или характер общения разный с разными людьми;

- руководитель спрашивает совета у подчиненных, но принимает решение сам;

- регулярный контроль работы либо на протяжении всего процесса, либо отслеживание промежуточных или конечных результатов.

При авторитетном руководителе удовлетворенность от работы по вышеуказанным параметрам будет повышаться с большей вероятностью. При оценке авторитетных руководителей опрашиваемые делали больший акцент на деловых качествах своих руководителей.

Этот стиль ближе всего к демократическому стилю управления.

Таким образом, можно сказать, что сотрудникам ТО ЗАГС г. Череповца ближе демократический стиль управления, а либеральный стиль вообще не считается стилем управления.

Проведенное исследование позволило определить, что профессиональные качества испытуемой соответствуют должности, которую она занимает, но есть недостатки, над которыми нужно работать, следовательно, есть необходимость для саморазвития.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию профессиональных качеств руководителя в ТО ЗАГС Г. Череповца

Проведенные исследования позволили выявить основные группы факторов, влияющих на профессиональные качества руководителя в ТО ЗАГС г.Череповца.

На основе проведенного исследования следует перечислить те изменения, внедрение которых, необходимы для эффективного взаимодействия руководителей и подчиненных в рассматриваемой организации.

1. Сформулировать и довести до каждого работника стратегические цели организации.

Недостаточное осмысление своей работы, своего места в организации специалистами требует создания документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации. Очень важным представляется не только сформулировать задачи и миссию организации, но и довести их до сведения каждого сотрудника.

Среди поставленных задач можно отдельно выделить введение правил поведения сотрудников, обязательных для исполнения (правила общения, технологические перерывы, взаимоотношения с посетителями, телефонные разговоры, опоздания, форма одежды и пр.).

2. Для повышения уровня ответственности и информированности главных и ведущих специалистов, их большей вовлеченности в процесс управления, следует ввести децентрализацию управления. А начальнику ТО уделять большее внимание решению внешних проблем.

3. Разработка эффективной системы мотивации для эффективного взаимодействия руководителей и подчиненных в ТО, которая будет предусматривать следующие направления:

3.1 создание системы наставничества для адаптации персонала;

3.2 организация тренинговых занятий для руководителей по формированию вертикальных коммуникаций.

Грамотно выстроенные вертикальные коммуникации:

- Упрощают взаимодействие в связке «начальник-подчинённый»

- Облегчают взаимодействие с начальником и подчинёнными для руководителей среднего звена

- Оптимизируют взаимодействие команды на всех уровнях

- Повышают гибкость и мобильность управленческой цепочки

- Увеличивают лояльность сотрудников за счёт правильно выстроенных властных коммуникаций

- Повышают поддержку идей руководства на нижестоящих уровнях

- Снимают напряжение при коммуникациях между руководством и подчинёнными

- Развивают личностный ресурс руководителей среднего звена, предлагая новые модели поведения

Результат:

- Цели и идеи руководства доносятся до исполнителей без потерь и реализуются вовремя

- Исчезает конфликтный барьер на стыках перехода власти и передачи полномочий

- Руководитель любого уровня чувствует себя комфортно в компании, где ответственность и полномочия каждого абсолютно понятны и прозрачны

- Растёт лояльность персонала всех уровней

- Компания заслужила репутацию надёжного партнёра, достойного доверия

- Компания обладает управленческой оперативностью независимо от её величины, всегда быстро и адекватно реагирует на любые изменения рыночной ситуации