Файл: Премии в области качества.docx

Система оценки модели предполагает четкое различие между возможностями и результатами. Возможности оцениваются в двух аспектах:

• 
  Какой метод используется для введения усовершенствований в области данного критерия;
  
• 
  Как далеко распространен этот подход в организации с точки зрения ее полного потенциала.
  

Среднее двух рассмотрений в процентах используется при оценке каждого критерия и подкритерия для получения окончательной общей оценки организации.

3. 
   Победители
   

За годы своего существования в конкурсе на соискание Европейской премии качества приняло участие несколько сотен организаций практически изо всех европейских стран, представителей самых разнообразных сфер бизнеса, а также некоммерческого сектора (учебные заведения, учреждения здравоохранения и государственных органов власти). Среди победителей последних лет компании Siemens, Bosch, Nokia, Volvo, Yellow Pages, TNT и многие другие признанные мировые лидеры.

4. Японская премия качества

4.1. История

Японская премия по качеству разработана на базе критериев американской премии качества М. Болдриджа с учетом особенностей японской практики менеджмента и мирового опыта. Она вручается с 1996 года организациям, достигшим высоких результатов в создании эффективных систем менеджмента, ориентированных на потребителя. Ее принципиальное отличие от премии Деминга состоит в том, что организации, участвующие в конкурсе, не нацелены на завоевание премии. Модель данной премии используется для роста самооценки организаций, стремящихся к непрерывному совершенствованию.

С 1996 года Японская премия качества вручается организациям «достигшим высоких результатов в построении качественной системы управления, ориентированной на потребителя».

С 2003 года наряду с частными компаниями в конкурсе смогли принимать участие муниципальные организации. Этот шаг был сделан с целью повышению уровня менеджмента в некоммерческом секторе.

4.2. Модель

Структура критериев Японской премии качества:

• 
  Направление развития.
  
• 
  Принципы.
  
• 
  Ценности.
  
• 
  Модель.
  
• 
  Категории.
  
• 
  Оценочные группы
  

Направление развития определяется основной целью организаций-участников – построением совершенного бизнес-процесса.

Премия нацелена на формирование системы управления, опирающейся на четыре ключевых принципа: приоритет клиента, возможности совершенствования, важность персонала, гармония с общество.

---

Ценности, декларируемые разработчиками Японской премии качества, определяют философскую концепцию для построения и совершенствования системы менеджмента. Основные ценности: качество, лидерство, процесс, обучение, время и скорость, партнерство, экологическая безопасность и социальная ответственность, управление на основе фактов, глобализация, справедливость, инновации.

Модель премии - образец совершенствования системы менеджмента; Она построена на взаимосвязи восьми основных категорий, универсальных для организаций любых видов и размеров. Оценка каждой дается по бальной системе. Максимальна общая оценка эталонного предприятия составляет 1000 баллов.

Деятельность компании изучают по трем направлениям:

• 
  Установка – индикатор будущего имиджа организации, она определяет пути развития. Руководство должно проявить качества передовиков и движителей, создавая систему управления, реагирующую на изменение запросов потребителей и способную к постоянному совершенствованию. Кроме того, руководство должно создавать организацию, которая осознает потребности окружающей среды, вносит добрый вклад в общество и послушна законам.
  
• 
  Процесс обеспечивает достижение целей компании, создание имиджа. Процесс – широкий спектр действий – разработка детальных стратегий и планов, обучение персонала, разработка и создание продуктов и услуг, удовлетворяющих требования и ожидания клиентов и рынка.
  
• 
  Цели и результаты позволяют понять и оценить уровень достижений и разработать планы дальнейших действий. Необходимо сочетать внутреннюю оценку с внешней оценкой и сравнить полученную внешнюю оценку с оценками других компаний.
  

Для оценки составляющих модели нужно ответить на ряд вопросов:

1. 
   Клиенты и рынок. Опишите основные ценности и принципы философии вашей организации. Определите основных потребителей. Почему они являются вашими потребителями? Опишите особенности спроса и ожидания клиентов. Дайте четкое определение вашего продукта (услуги), поясните, какую ценность ваш товар представляет для потребителей. Опишите, как изменяется внешняя среда и особенности оценки товара потребителями. Перечислите основных партнеров, дайте им краткую оценку. Опишите технологии, оборудование, ноу-хау, которые использует ваша компания при создании ценностей для клиентов.
   
2. 
   Конкуренты. Опишите, какой тип конкуренции на вашем рынке, каково число прямых конкурентов, их характеристики. Оцените ваше позицию на рынке. Каковы прогнозы на будущее относительно ситуации в отрасли: появление новых участников, внедрение новых технологий, изменение законодательства. Опишите ключевые факторы успеха.
   
3. 
   Необходимые изменения. Опишите, на какие рынки и каких потребителей вы ориентируетесь в будущем, какие ценности вы закладываете в основу своей деятельности. Как вы собираетесь изменить организацию: необходимые условия, требования, направления. Обдумайте вопрос ответственности за изменения.
   
4. 
   Общая информация. Укажите основные показатели организации: месторасположение, число работников, объем продаж, основные показатели, оказывающие влияние на финансовое положение предприятия, территорию охвата вашего бизнеса.
   

---

Таблица 7. Категории модели ЯПК

Категория, оценочная группа	баллы
1.  Лидерство и принятие решений	120
1.1. Система лидерства	100
1.2. Система принятия решений и достижение взаимопонимания	20
2.  Социальная ответственность в управлении	50
2.1. Соответствие социальным требованиям	30
2.2. Вклад в общество	20
3.  Понимание клиентов и рынка и работа с ними	110
3.1. Понимание клиентов и рынка	50
3.2. Отношения с потребителем	30
3.3. Определение удовлетворенности клиента	30
4.  Разработка и реализация стратегии	60
4.1. Стратегическое планирование	30
4.2. Реализация стратегии	30
5. Обучение и развитие персонала	100
5.1. Обучающая среда	40
5.2. Образование и тренинги	30
5.3. Удовлетворение работников	30
6.  Процесс создания ценностей	100
6.1. Управление основным процессом	40
6.2. Управление сопутствующими процессами	30
6.3. Сотрудничество с бизнес-партнерами	30
7.  Информационный менеджмент	60
7.1. Сбор и анализ информации	20
7.2. Сравнение с конкурентами и бенчмаркинг	20
7.3. Информационная система управления	20
8.  Результаты работы	400
8.1. Результаты лидерства и социальной ответственности	60
8.2. Результаты обучения и развития персонала	60
8.3. Результаты процесса создания ценностей	80
8.4. Финансовые результаты	100
8.5. Удовлетворение потребителей и рыночная оценка	100
	1000

---

Принцип оценки организации в системе Японской премии качества – определение уровня зрелости системы управления компании.

Модель уровней зрелости основывается на шкале зрелости менеджмента, предложенной Филлипом Кросби в книге «Качество – это свобода». «Уровни зрелости» Кросби представляют оценочную схему, включающую пять стадий с соответствующим описанием индикаторов качества. Оценочные таблицы премии Малкольма Болдриджа разработаны на базе схемы Кросби, а уровни зрелости в японской премии основаны на оценочных таблицах премии Болдриджа.


Рисунок 3. Уровни зрелости менеджмента

Уровень развития менеджмента (D-AAA) определяется количеством баллов, набранных организацией в процессе оценки в соответствии с категориями модели Японской премии качества. Таблицы диагностирующие состояние менеджмента как по отдельным категориям (группа «Подход-Внедрение», затрагивающая категории 1-7, так и по организации в целом, группа «Результаты», включающая категорию 8).

Таблица 8. Оценочная таблица («Подход — Внедрение»)

Уровень			%		Оценка
D		0		Действия по достижению поставленных целей и совершенствованию бизнес-процесса не спланированы и не ведутся.
C	-	10		Действия по достижению поставленных целей и совершенствованию бизнес-процесса частично определены и начинают реализовываться, но не систематически.
				Реагирование на проблемы происходит после их возникновения. Формирование системы предотвращения проблем находится на начальной стадии, слаба связь с системой постоянного улучшения.
	+	20		Система предотвращения проблем ещё не сформировалась и не способствует совершенствованию бизнес-процесса.
				Деятельность по улучшению ведется не систематически из-за многочисленных препятствий к достижению целей, существуют значительные разрывы между этапами бизнес-процесса
B	-	30		Действия по достижению целей организации и совершенствованию бизнес-процессов постепенно принимают систематический характер и начинают исполняться.
				Система прогнозирования и предотвращения проблем начинает частично функционировать.
	+	40		Деятельность по совершенствованию проводится лишь по нескольким направлениям (захватывает малую часть бизнес-процесса организации)
A	-	50		Деятельность организации соответствует поставленным целям и ведётся систематически.
				Применяемый подход к усовершенствованию бизнес-процесса на основе анализа данных позволяет предотвращать дефекты на различных его этапах. Улучшения очевидны в тех областях, где ведется активная работа по совершенствованию.
	+	60		Деятельность по совершенствованию ведется по большинству направлений (охватывает большую часть организации).
				Применяемый подход к совершенствованию постепенно становится интегрированной системой, последовательно объединяющей большинство направлений деятельности
AA	-	70		Система и подход к достижению организационных целей и совершенствованию бизнес-процесса полностью сформирован.
				Система совершенствования на основе анализа данных и обратной связи с потребителем является системой совершенствования качества управления. В результате уменьшается количество дефектов, а цели и деятельность организации по совершенствованию охватывает практически весь персонал.
	+	80		Система совершенствования внедрена на большинстве этапов бизнес-процесса и применяется большинством работников.
				Применяемый подход к совершенствованию постепенно преобразуется в интегрированную систему, последовательно объединяющую все направления деятельности
AAA	-	90		Система, отвечающая организационным целям и философии постоянного совершенствования, полностью сформирована.
				Система совершенствования на основе анализа данных и обратной связи с потребителем является самообучающейся системой совершенствования качества. Последовательные действия по усовершенствованию осуществляются на всех этапах бизнес-процесса и по всем направлениям
	+	100		Система совершенствования внедрена на всех этапах бизнес-процесса и применяется всеми работниками.
				Применяемый подход к совершенствованию представляет собой сформировавшуюся интегрированную систему, последовательно объединяющую все направления деятельности

---

Таблица 9. Оценочная таблица ("Результаты")

Уровень		%		Оценка
D			0		Результаты достижения стратегических целей и задач и действия по их достижению не видны или уровень достигнутых результатов низок и не показывает тенденции к улучшению
C	-		10		Некоторые цели достигаются, частично можно говорить о деятельности по решению стратегических задач.
					Не ясна связь между достигнутыми результатами и текущей деятельностью.
	+		20		В достигнутых результатах прослеживается некоторая тенденция к улучшению. Также улучшается и деятельность по реализации стратегических задач.
					Недостаточно информации для сравнения, не ясны принципы и стандарты усовершенствования
B	-		30		Результаты достижения поставленных целей и действия по их реализации определены. Ведётся целенаправленная деятельность по решению стратегических задач, однако не на всех этапах бизнес-процесса.
					Неясны некоторые связи между поставленными целями и результатами деятельности.
	+		40		Прослеживается тенденция к улучшению в реализации поставленных целей и решении стратегических задач.
					Некоторые высокие результаты могут быть использованы конкурентами и другими компаниями как эталонные и представляют объект для бенчмаркинга.
A	-		50		Результаты показывают улучшение бизнес-процесса на большинстве этапов.
					Полученные результаты показывают устойчивую тенденцию к росту, уменьшается число отклонений.
	+		60		Многие высокие результаты могут быть использованы конкурентами и другими компаниями как эталонные и представляют объект для бенчмаркинга.
AA	-		70		Полученные результаты по достижению поставленных целей согласовываются с действиями для их достижения.
					Тенденции к улучшению и совершенствованию отражаются в достигнутых результатах и на большинстве этапов бизнес-процесса.
	+		80		Большинство высоких результатов могут быть использованы как эталонные и представляют объект для бенчмаркинга.
AAA	-		90		Полученные результаты по достижению поставленных целей полностью согласовываются с действиями их достижения.
					Тенденции к улучшению и совершенствованию отражаются в достигнутых результатах и на каждом из этапов бизнес-процесса.
	+		100		Все полученные результаты являются эталонными, достигнут уровень лидера в отрасли, показатели совершенного бизнес-процесса.

---