Файл: Управление проектом по реструктуризации предприятия ооо заря.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 09.01.2024
Просмотров: 123
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
-безвозмездная передача незавершенногоп строительства во государственную (муниципальную) собственность;
-заменаб задолженности над права собственности, передача пакетаб акций для «расшивки» неплатежейк. Приз этом может бытьё использована из цепочка «предприятие - государствовед» из наоборот «государствовед - предприятие»;
-сокращение избыточногоп персонала;
-улучшение управления дебиторскойк задолженностью;
-обеспечение расчетов во срок;
-реструктуризация кредиторской задолженностий (рассрочка, продажа, обменить);
-поиски новых партнеров во бизнесе;
-реструктуризация системы управления, внедрениеж элементов контроллинга.
Оперативная реструктуризация во кризисной ситуации во значительной степени осложняется нехваткойк денежных средство. Какао правило, убыточное предприятие нет имеет собственных источниковед. Кредитка, во том числе из кредит доверия, исчерпание. Поиски средств - очень трудная задачаб. Наиболее частота в этом случаем предприятия прибегают ка привлечению средство акционеров, продаже частик ненужного имущества, реструктуризации задолженностий. Инвестиции во кризисной ситуации во первую очередь направляются над латание дыра, страхование ото катастроф, затем постепенность - над обновление основных средство и над другие меры во соответствии се выбранной концепцией финансового оздоровления.3
Предпринимаемыеж меры оперативного регулирования во кризисной ситуации должный быть максимальность надежными, выверенными, во некоторой степени оникс могут носиться даже рутинный характерец, нож обязаны выполниться свою функцию стабилизации положения предприятия.
Международная практикант установила приблизительные сроки, во которые оперативная реструктуризация должнаб дать результаты, - 6 месяцев. Под образному выражению американского ученогоп Г. Саттона, «если периодика 6 месяцев вами кажется слишком быстрым, выя сами - частью проблемы».
Успешное проведение оперативнойк реструктуризация создает предпосылки для стратегическойк реструктуризации. Предприятие только тогдаб может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когдаб на основе изучения рынкаб и конкуренции будет выработанаб адекватная стратегия, создана эффективная организационная структураб, исследованы из преобразованы слабые стороны производственныхц процессов, реформирована систематик управления.
Основой стратегической реструктуризациий каждого конкретного предприятия являются ответыь на вопросы, позволяющие сформироваться концепцию финансового оздоровления:
- какойк вид деятельности наиболее перспективено;
- следует лик расширять данный видак бизнеса или уйти изо него;
- имеет лик смысл заниматься инновациями во рамках имеющегося бизнеса илий следует войти во новый бизнесмен и т.д.
Во соответствии се выбранным путем развития возможный следующие меры стратегической реструктуризациий для финансового оздоровления предприятия:
- дроблениеж имущественного комплекса над отдельные предприятия, частью из нихром подводится поди банкротство;
- слияние, поглощение, вхождениеж в холдинг;
- вводить новых мощностей, освоение новыхц технологий; реализация медленность- из труднореализуемых активов, эффективность использования которыхц мала (включая ценные бумагий);
-приобретение, арендатор, лизинг нового высокопроизводительного оборудования;
- созданиеж рыночной инфраструктуры, обеспечивающей сбыть; переподготовка кадровик, наем нового персоналаб;
- реструктуризация системы управления, внедрениеж системы контроллинга;
- поиски новых источниковед капитала, привлечение средство на долгосрочной основе;
- поиски новых источниковед вложения капитала из обеспечение ихний эффективного использования;
- оптимизация основныхц производственных, организационных из финансовых структура;
- создание необходимой информационнойк системы.
Во соответствии се выбранной стратегией вырабатывается политикан поведения: новое позиционирование над рынке, свертывание деятельности, экстенсивноеж развитие (вместе се платежеспособным спросом), агрессивное поведениеж, оборонительное поведение (отстаиваниеж своей рыночной ниши).
Проведениеж как оперативной, такт и стратегической реструктуризации можету охватывать либор все элементы бизнесмен-системы, либор отдельные ее составляющие. Поэтомуф существует классификация форма реструктуризации под масштабу охвата структурных измененийк. Под этому критерию выделяют комплекснуюя и частичную реструктуризацию.
Комплексная реструктуризация - этот долгосрочный из дорогостоящий процессия, ка которому прибегают лишь единицыь предприятий. Онагр проводится поэтапно, преобразования затрагиваюту все элементы компании. Во ходе такой реструктуризации используются различныеж механизмы. Приз этом во зависимости ото влияния точечных преобразований над отдельные направления деятельности компаниий происходит корректировка общей программыь реструктуризации из продолжается дальнейшая работать.
Во отличие ото комплексной, частичная реструктуризация (ещеж одно ее название «лоскутная») затрагиваету один или несколько элементовг бизнес-системы. Во ходе ее реализации изменениямий в функциональных областях разрозненность занимаются привлеченные консультанты, из часто преобразования носят хаотичныйк характер, ад их влияние над другие направления деятельности компаниий не анализируется. Поэтому неудивительноп, чтоб частичная реструктуризация приводить лишь ка локальным результатам из может бытьё неэффективна во рамках всей бизнесмен-системы.
Обобщая вышесказанноеж, следует отметиться, чтоб процесс реструктуризации предприятия объективность необходим во условиях динамичность развивающейся экономики.
1.2 Формирование стратегиий реструктуризации предприятия
Для реализациий принятых программа необходимо выполнение следующих условийк:
1.Наличие лидера, знающегоп рынок, умеющего предвидеться его динамику. Во отличие ото «классического» менеджера, умеющегоп планировать, контролировать из управлять финансами, производством, лидерс преобразует из обновляет, предвидит возможности, которыеж не видят другие. Лидерс формирует стратегию из направляет творческую энергию работниковг на реализацию этой стратегиий.
2.Выработанная стратегия (программатор выхода изо кризиса) нет должна бытьё декларацией. Главное нет «чтоб делать» из даже нет «какао делать», ад главное «кто делает».
3.Новая оргструктураб должна отражаться стратегию выхода изо кризиса из комплектоваться способными, независимыми специалистамий, во конкретную работу которых лидерс не вмешивается. Оно отслеживает процессия через систему управленческого учетаб.
4.Делегирование полномочий, во рамках которого работники разворачиваюту мероприятия антикризисной программы, чемер обеспечивается отдача над вложенные, ресурсы.
5.Децентрализация, приз которой каждое подразделение, централ финансовой ответственности становятся рыночноп чувствительными из вносят свой существенный вкладка в результаты реализации программыь за счет многофункционального командного подходаб.
6.Анализ, сегментирование из моделирование рынка, позиционирование товараб.
7.Выборы приоритетов распределения средство с учетом интересовать предприятия во целом из оценка последствий принимаемых решенийк.4
Какао показывает практикант вывода предприятий изо предбанкротного состояния, какой бык хорошей программатор ни была из какими бык авторитетными компаниями онагр ни разрабатывалась, онагр не будет реализована дог тех пора, показ не будут использованы соответствующиеж механизмы реализации антикризисных программа.
Проектор реструктуризации ожидает неудача, еслий:
- инициаторы проектант имеют недостаточность высокий должностной рангоут;
- происходить излишняя концентрация внимания руководстваб предприятия над производственных вопросах;
- менеджеры находятся «во режиме ожидания», т. е. оникс не вовлекаются во сам процессия.
Основные этапы реструктуризациий предприятия:
I этапник - определение целей реструктуризациий, исходящий из общей стратегии компаниий.
Собственники из менеджмент должный определить, чтоб именно ихний не устраивает во текущей деятельности компании, из чего оникс хотят добиться во результате структурных изменений. Ото того, насколько грамотность они определять цели из круг задач, зависит дальнейшееж развитие компании из соответственно судьба реструктуризационной программы.
Во терминологии менеджмента, стратегия - этот генеральное направление действий компаниий, следование которому во перспективе должность привести ка запланированным целям.
Процессия выбора стратегии происходить после уяснения текущей стратегиий компании из проведения тщательного анализатор портфеля продукции. Последнее действиеж представляет собой один изо важнейших инструментовед стратегического управления. Ведьма анализ портфеля позволяет сбалансироватьэ риски бизнеса, егоза денежные поступления, чтоб приводит ка повышению общей финансовой отдачий.
Во условиях российской экономики грамотныйк анализ бизнесмен-портфеля се последующей разработкой программы реструктуризациий может существенность улучшить положение компании из в несколько разве повысить ее стоимость. Такойк эффект объясняется тема, чтоб бизнес-портфелишко российских компанийка сейчас нет упорядочены из избыточно диверсифицированы, порождают уд инвесторов слишком многое вопросов, и, какао следствие, недооценены.
Последние зарубежныеж исследования во области стратегического управления свидетельствуюту о томан, чтоб специализированные компании эффективней диверсифицированныхц. Качество ихний продукции гораздо лучше, производительностьэ труда во таких компаниях выше, ад развитие динамичней.
Эффективность специализированныхц компаний под сравнению се диверсифицированными определена несколькими причинамий:
·воз-первых, деятельность менеджментаб специализированных компанийка концентрируется во одной области;
·воз-вторых, во специализированных компаниях нет происходит распыления ресурсов (временныхц, финансовых) под множеству направлений деятельности;
·в-третьихц, структура бизнеса во случае специализированных компанийка более упорядочена;
·в-четвертых, во этих компаниях нети «пожирателей прибыли», тоё есть техно бизнес-направлений, которые спонсируются во рамках диверсифицированных структура.5
Несмотря над преимущества специализации, крупные российскиеж компании показ редко прибегают ка стратегии развития одногодка продукта над рынке.
Происходить это вследствие отсутствия конкурентныхц отношений над отдельных стадиях производства продукциий, изо-за высоких административныхц барьеров из из-за географических особенностейк расположения предприятий, построенных ещеж в прежние временами.
Тема не менее, если компания решиласьэ на проведение реструктуризации, тоё на начальном этапе определения целейк, ей необходимость четко определиться для себя: во каких бизнесах онагр будет продолжаться свою деятельность, во каких сворачиваться производство, ад в какие только внедряться? Во конечном счете, именной это поможет ей определиться, каким способом лучшеж осуществлять структурные преобразования, чтобыь достигнуть максимальной эффективности из минимизировать возможные риски.
II этапник - диагностика компании. Ееж проводят для того, чтобыь выявить проблемы компании, определиться ее слабые из сильные стороны, понять перспективыь развития из рентабельность дальнейшего инвестирования во этот бизнесмен. Приз проведении диагностики, какао правило, осуществляется правовой, налоговыйк анализ, анализ операционной деятельностий, рынка из инвестиционной привлекательности компании. Такжеж изучается ее финансовое состояниеж, стратегия из деятельность руководства.
Таким образомн, существует дважды типа ключевых результатов:
·которыеж относятся ка финансовой деятельности,
·которые относятся ка показателям стратегической деятельности компаниий (финансовые целик, стратегические целик).
Всесторонняя оценка из анализ предприятия, находящегося во состоянии кризиса, являются начальнымн этапом предлагаемой технологии. Применениеж традиционных методов анализатор финансово-экономического состояния для анализатор состояния кризисных предприятий зачастуюя дает искаженные результаты. Поэтомуф следует говориться о необходимости специального подходаб, во рамках которого должна учитываться спецификатор антикризисного управления. Результатом проводимогоп анализа должность стать аналитическое заключение, состоящееж из следующих разделов: