Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организации ».pdf

На втором этапе составляется план дейст­вий, который должен содержать перечень мероприятий для достижения каждой намеченной цели с определением сроков (желательно с указанием точной даты – числа и месяца), промежуточных результатов и используемых ресурсов. При этом целесообразно вести учет необходимых организационных ресурсов – человеческих, материальных и финансовых. При разработке перспективного плана мероприятий отдела кадров должны быть учтены задачи, удовлетворяющие требованиям трудового законодательства, а именно:

• обязательность заключения трудовых договоров (ст. 57 Трудового кодекса Российской Федерации);
• составление графика отпусков на следующий год (ст. 123 ТК РФ);
• разработка локальных нормативных актов (ст. 40, 86, 189 ТК РФ);
• ведение табеля учета рабочего времени (ст. 91 ТК РФ);
• учет работы за пределами установленной продолжительности рабочего времени (ст. 97, 99 ТК РФ);
• гарантии работнику при временной нетрудоспособности (ст. 183 ТК РФ);
• гарантии и компенсации работникам, направляемым работодателем на обучение для повышения квалификации (ст. 187 ТК РФ);
• оформление письменных договоров о полной материальной ответственности работников (ст. 244, 245 ТК РФ);
• проведение медицинских осмотров работников (ст. 69, 185, 213, 266 ТК РФ) [17].

На содержание и структуру кадрового планирования существенно влияют рынок труда, экономическая ситуация, спрос на производимую продукцию и услуги

Некоторые мероприятия можно планировать в любом месяце календарного года, например проверку наличия документов в личном деле, повышение квалификации, разработку нормативных локальных актов организации. Однако лучше не откладывать их на декабрь из-за возможного дефицита времени в этот период. Руководителям подразделений стоит вовлекать в разработку детального работы находящихся в его подчинении сотрудников. Хорошо известно, что если роль работника не сводится к пассивной, он глубже вникнет в проблему, будет готов принять обоснованные выводы и рекомендации руководителя, а также вложит больше усердия в достижение намеченных целей. Следует помнить и о том, что на содержание и структуру кадрового планирования существенно влияют рынок труда, экономическая ситуация, спрос на производимую продукцию и услуги[20,с.187].

Третий этап – заключительный, он предполагает утверждение и согласование кадрового плана, а также поддержку стратегической линии организации и систематический контроль в течение года за выполнением мероприятий [11, с.167].

---

Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно согласуется с общим процессом работы в организации. В этом случае его положительное влияние очевидно, так как:

• Совершенствуются процедуры приема на работу, т.к. планирование является источником информации о потребности организации в персонале. Это позволяет минимизировать издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы.
• Оптимизируется использование кадров, поскольку выявляется невостребованный состав работников с помощью расширения должностных обязанностей и реорганизации производственных процессов на основе новых технологий.
• Тщательная разработка обучения и профессионального развития персонала позволяет обеспечить необходимую квалификацию сотрудников и добиться результатов с наименьшими потерями.
• Сокращаются общие издержки на рабочую силу благодаря продуманной, последовательной и активной кадровой политике организации на внутреннем и внешнем рынке труда [12].

Стратегия управления кадрами организации – это приоритетное направление формирования конкурентоспособного, высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики [6,с.112].

Выбор стратегии управления персоналом определяется реальными условиями функционирования организации, а сама стратегия разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и возможностей, представляемых внешней деловой средой.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

• ее долгосрочный, как правило, характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения обычно требуют длительного времени;
• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления [7,с.232].

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только ее отдельные составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

---

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, гак и на средне- и краткосрочный периоды, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощаются в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.) [6,с.132].

Задачи некоторых составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления представлены в табл. 1 [18].

Таблица 1

Составляющие стратегии управления персоналом

Вид управления (период)	Составляющие стратегии управления персоналом
	отбор и расстановка персонала	оценка персонала	развитие персонала
Стратегическое (длительная перспектива)	Определить характеристики работников, требующихся фирме на длительную перспективу. Спрогнозировать изменения внутренней и внешней обстановки	Определить, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу. Использовать различные средства оценки будущего. Дать предварительную оценку потенциала и его динамики	Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе в новых условиях. Создать систему прогнозирования изменений организаций
Тактические (среднесрочный период)	Выбрать критерии отбора персонала. Разработать план действий на рынке рабочей силы	Создать обоснованную систему оценок текущих условий и будущего их развития	Разработать общую программу управления развитием персонала. Разработать меры поощрения саморазвития работников. Проработать вопросы организационного развития
Оперативное (краткосрочный период)	Разработать штатное расписание. Разработать план набора. Разработать схему передвижения работников	Создать ежегодную систему оценки работников. Создать повседневную систему контроля	Разработать систему повышения квалификации и тренинга работников

---

Разработка нужной стратегии управления персоналом может быть осложнена из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что приводит к необходимости устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и т.д [21].

1.2.Виды современных кадровых стратегий организаций

На определенном этапе процесса стратегического управления человеческими ресурсами разрабатываются модели кадровых стратегий как интегральные составляющие корпоративной бизнес-стратегии или самостоятельные функциональные стратегии (подобно производственной, маркетинговой, финансовой) [18].

Рассмотрим взаимосвязи стратегии фирмы и системы управления человеческими ресурсами.

Возможны предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности и ликвидационная стратегия.

Предпринимательская стратегия: применяются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление краткосрочных мер даже без соответствующей детальной проработки. Для реализации этой стратегии работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности.

Стратегия динамического роста характеризуется меньшей степенью риска. Постоянно сопоставляются текущие цели и цели, связанные с созданием фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы для более строгого контроля и в качестве основы для дальнейшего развития фирмы. Работники должны быть организационно закреплены, проблемно-ориентированы, обладать гибкостью в изменяющихся условиях и работать в тесном сотрудничестве с другими.

Стратегия прибыльности отличается тем, что в центре внимания — сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, — скромные; возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита. Действует обширная система процедурных правил. Внимание сосредоточивается на критерии эффективности. Отбор и расстановка кадров чрезвычайно жесткие; вознаграждения основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости [24,с.87].

---

Ликвидационная стратегия строится на продаже активов, устранении возможностей убытков, в будущем — сокращении работающих. Особой потребности в наборе персонала нет, оплата основана на заслугах, растет медленно, без дополнительных стимулов. Профессиональное обучение ограниченно, основано на служебной необходимости.

Исходя из анализа вышеперечисленных бизнес-стратегий можно выделить четыре типа базовых кадровых стратегий:

• Стратегия оптимизации кадрового потенциала. Это пассивная стратегия, которая характеризуется ориентацией на сокращение штатов, уменьшение затрат на социальные программы, обучение персонала. Стратегия используется при ликвидационной бизнес-стратегии либо при технократическом управленческом подходе руководства.

• Стратегия развития человеческих ресурсов. Это активная стратегия, осуществляемая в рамках инновационной корпоративной стратегии. Она отличается инвестиционным подходом к управлению человеческими ресурсами как ключевому и конкурентоспособному ресурсу. Применяется при предпринимательской бизнес-стратегии, а также стратегиях прибыльности и роста.

• Антикризисная стратегия управления человеческими ресурсами.

Эта стратегия направлена, во-первых, на предупреждение (профилактику) кризисных ситуаций, а во-вторых, на принятие мер по их ликвидации. Она является актуальной для многих отечественных организаций, постоянно испытывающих симптомы критических и кризисных ситуаций.

• Универсальная стратегия. Сочетает элементы вышеназванных типов кадровых стратегий [18].

Кроме организационных стратегий разрабатываются функциональные кадровые стратегии: обеспечения ресурсами, управления эффективностью, развития трудовых отношений и формирования приверженности, управления изменениями, вознаграждений и др.

Стратегическое управление человеческими ресурсами - это совокупность решений и действий относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений в среднесрочной и долгосрочной перспективе.Логически завершающими этапами процесса стратегического управления человеческими ресурсами является реализация, оценка и контроль выполнения стратегического плана, обеспечивающие устойчивую обратную связь между поставленными целями и процессом их практического достижения, определение причин отклонений и осуществление возможной их корректировки.

1.3.Методы и показатели оценки стратегии управления кадровым составом предприятия

---