Файл: Механизмы обеспечения экономической безопасности в условиях.pdf

183 общего дела. Кроме того, по отношению к коллективу руководитель должен держать своё слово и не должен откладывать текущие дела на время посещения [3].
В современном аппарате управления коллективом деятельность одного сотрудника тесно связана с деятельностью другого. Поэтому не менее важно знать обязанности других, чем ваши. Это поможет избежать дублирования в управлении предприятием, тратить дополнительное время на повторение того, что уже сделано или что может быть сделано специалистом гораздо быстрее. В этом случае лучше выполнять задачи с более короткими сроками. Условия и границы должны быть точно установлены. Иначе работа никогда не закончится. Это правило позволяет поддерживать сотрудников в тонусе и контролировать рабочие процессы организации.
Рациональное поведение лидера обязательно должно включать справедливость. Если вы арендуете или обвиняете дело, мнение команды будет высоко оценено. Однако нельзя упускать из виду какой- либо проступок, ибо в противном случае-безнаказанность и безответственность. В этом случае размер штрафа должен соответствовать степени правонарушения. Нет линейной связи между проступком и наказанием. Хороший работник, допустивший ошибку с первого раза, не может быть наказан по всей строгости. Первый выговор всегда должен быть сделан под прицелом. Надо помнить, что есть люди, которые психологически легко язвят. Вы должны быть особенно осторожны при применении различных санкций, потому что несправедливое наказание может легко озлобить вас или даже вызвать психические заболевания [4].
Все вышеперечисленные правила эффективного общения между руководителем и коллективом могут быть объединены в определённую модель поведения руководителя, что способствует повышению эффективности работы на предприятии. Однако существуют три модели поведения руководителей, которые замедляют или останавливают развитие бизнеса:
1. Начальник заботится о внимании своих подчинённых. Другими словами, шеф постоянно даёт советы сотрудникам, пока он их не слушает, а разговаривает сам с собой. Но самое страшное, что он исправит проделанную работу, вы сами могли бы. При таком подходе шеф очень устаёт, он находится в стрессовом состоянии. Напротив, сотрудники стараются избегать решений и становятся пассивными во всех вопросах работы.
2. Начальник постоянно лезет в дела своих соратников и гоняется за рабочими буквально. Он атакует до мельчайших деталей и показывает сотрудникам, что они должны делать, как они должны

184 думать и т.д. Ситуация несколько абсурдна. Эта деятельность ведёт только к одному – сотрудники перестают высказывать своё мнение перед начальником. В результате компания развивается в одностороннем порядке.
3. Администратор придаёт слишком большое значение тому, что другие думают о его мнении. Такой директор в принципе оправдывает только своё поведение. Поэтому руководитель покидает рабочие места только тех, кто согласен с его точкой зрения и увольняет недовольных.
В конце концов, сотрудники стараются не высказывать своего мнения.
И шеф большое внимание уделяет своей персоне, чем к делам фирмы [2].
Принимая во внимание вышеперечисленные модели поведения руководителей, можно улучшить работу компании и сделать её более эффективной. Важное значение в процессе управления имеет умение разрешать конфликты различного рода. Само понятие конфликта подразумевает конфликт между сторонами, мнениями или силами. Это может происходить на разных уровнях, как между руководителем и командой, так и между сотрудниками подразделения. В обоих случаях руководитель всегда играет огромную роль, либо как противник, либо как третий. Управление конфликтами предполагает, что он остаётся ниже уровня, на котором он представляет угрозу для организации, группы и межличностных отношений. Урегулирование конфликтов может быть выражено путём урегулирования, заключения, предотвращения, достижения консенсуса или отсрочки. При расследовании межличностного конфликта есть определённые стратегии поведения, которую рассматривают разные авторы по- разному.
Существуют различные стратегии поведения в конфликтной ситуации, но все их можно классифицировать по двум основным признакам: степени настойчивости в удовлетворении собственных интересов и степени сотрудничества в удовлетворении интересов других. Профессиональное поведение руководителя требует от него определённых специфических знаний и навыков, которые во многих случаях позволяют предотвратить возникновение конфликта или стрессовой ситуации во взаимоотношениях с подчинёнными сотрудниками. Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием.
Во-первых, знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание навыками практического использования указанных способов на практике.
Во-вторых, умение правильно вести деловую беседу. Выполнение руководителем главных требований при проведении беседы с

185 сотрудниками – создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность руководителя воспринимать невербальную информацию во время беседы – это прямой путь к его участию в выявлении, предотвращении и разрешении конфликтов или стрессовых ситуаций.
В-третьих, руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчинённых сотрудников.
Невыполнение им правил критики, которые выработаны многолетним опытом общения людей, является распространённой ошибкой, ведущей к обострению отношений в коллективе, созданию конфликтной или стрессовой ситуации. Критиковать сотрудников – объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства собственного достоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководителю не следует: критиковать кого-либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника.
В-четвертых, от руководителя требуется сочетать деловую активность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчинёнными радоваться успехам и огорчаться неудачам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний, устраивать психологические паузы при острых конфликтах. Обеспечение хорошего отдыха сотрудников, включая рациональное использование свободного времени, поддержание их здоровья, т.е. состояния полного физического, духовного и социального благополучия, – предмет первостепенной заботы руководителя. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и, в конечном счёте, помогает преодолевать конфликты и стрессы. Одной из стратегий поведения в конфликтных ситуациях является
«отступление». То есть реакция на конфликт, при которой человек не знает (отрицает) наличие самого конфликта, считает, что разногласий нет, и поэтому воздерживается от споров, дискуссий, возражений в адрес другой стороны, не уступая и не настаивая на этом. Причины избегать: проблема не может быть реальной; проблема есть, но она настолько незначительна, что на неё не стоит обращать внимания; у меня есть много других серьёзных проблем.
1. Стратегии адаптации: линию поведения в конфликте, при котором сторона частично или полностью отказывается от

186 удовлетворения своих интересов, то есть к капитуляции в другую сторону. Адаптируемая сторона готова, пренебрегая собственными интересами, принять требования и требования контрагента. Причины для адаптации: у меня большие интересы; я очень заинтересован в общении с этим человеком, поэтому я не хочу вас обидеть; я не хочу углублять конфликт; желание сделать «жест доброй воли»; желание разрешить конфликт; ни один из основных принципов (ценностей) не находится в опасности; право-на стороне оппонента.
2. Стратегия «подавление»: характеризуется высоким уровнем настойчивости в удовлетворении собственных интересов, отсутствием гибкости в удовлетворении интересов других партнёров. Конкуренция не обязательно приводит к насилию, но в некоторых случаях способствует таланту. Причины конкуренции: недоверие к другим, особенно к тем, кто проявляет интерес; недооценка сильных сторон другой стороны; принятые правила поведения в этой среде; восприятие поведения другой стороны как оскорбительного; честная игра в рамках закона и правил.
3. Стратегия «компромисс» обе стороны в определённой степени соглашаются на взаимные уступки. Если речь идёт о партии, то это не компромисс, а уступка. Однако это нестабильная ситуация, развитие которой может привести к необходимости дальнейших компромиссов.
Результатом компромисса является степень удовлетворённости и недовольства всех сторон. В конфликте принцип компромисса обычно невозможен. Мотивы компромисса: переговоры зашли в тупик, компромисс-единственный выход; лучше договориться о чём-то, чем ничего не договаривать; пауза, чтобы продолжить сосредоточение ресурсов.
4. Стратегия «сотрудничество»: в отличие от компромисса, она позволяет на 100% удовлетворить интересы партнёров, обеспечивает плодотворные выгодные отношения в будущем и поэтому является наиболее эффективной. Однако такой подход требует творчества, воображения и концентрации других ресурсов, отнимает много времени, так как подразумевает, что интересы одной стороны не выполняются, когда интересы другой стороны не выполняются [5].
Жизненный опыт и желание не усложнять ситуацию-наилучшие условия для выбора оптимального подхода к разрешению конфликта.
Необходимо учитывать три модели поведения сторон в конфликте: деструктивные, ориентированные на личную выгоду; уступчивые, с односторонними или взаимными уступками; конструктивные, которые предполагают общий поиск решения, приносящего пользу всем.
Причины конфликта можно уточнить. Например, особенности взаимоотношений лидера и подчинённого статусу различия почти

187 всегда определяются российскими компаниями. Подчинённые часто искренне считают, что имеют право критиковать лидера. Под критикой своих подчинённых лидер, наоборот, считает, что они не должны критиковать лидера и работать эффективно, быть исполнительными и послушными. У каждой стороны своя позиция: подчинённые ожидают от начальника большего внимания к своим нуждам, а от начальника – большего вовлечения персонала в работу. Различия в умственном развитии, жизненном опыте и образовании часто приводят к деловым конфликтам. Они возникают в тех группах, где лидер значительно ниже уровня образования и жизненного опыта своих подчинённых. В такой команде часто неформальный лидер конкурирует с лидером, обладающим более высоким уровнем компетентности и опыта.
Следует отметить, что в российских компаниях различия в возрасте старше 10–12 лет часто являются конфликтным фактором. Для молодых работников характерны максимализм в отношениях, разрыв отношений по принципу «черно-белых», нетерпимость к недостаткам других, отсутствие самосознания и возможные последствия конфликтов. С возрастом число этих конфликтов уменьшается, но увеличивается число конфликтов, вызванных противоречиями в содержании труда и в условиях труда организации. Пожилые работники легче приспосабливаются к новой команде, легче видят проблемы общения и проявляют большую терпимость к недостаткам людей. Учитывая основные причины конфликта, руководитель должен правильно и эффективно решать проблемы, а в идеале их прогнозировать, поскольку наличие таких ситуаций может нанести вред компании. Из выше изложенного можно сделать вывод, что руководителю целесообразно использовать роль арбитра при урегулировании конфликтов, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды. Руководитель должен придерживаться модели поведения руководителя при конфликтных ситуациях, а также уметь применять стратегию поведения в конфликтной ситуации.
Руководитель может выступать в роли посредника в ситуациях если: 1) равенства должностных статусов участников конфликта;
2) длительных неприязненных, сложных взаимоотношений сторон;
3) наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;
4) отсутствия чётких критериев разрешения проблемы. Реализация выбранного способа урегулирования конфликта включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С их согласия руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание.