Файл: Ipma ocb organizational Competence Baseline Требования к компетентности организации в области управления проектами.pdf

Приложение A: Описание элементов компетентности
© 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0 91
предложения в рамках процесса непрерывного совершенствования?
7. Управление портфелями [M3]
Как правило, управление портфелями - это постоянная функция в организациях, где осуществляется скоординированное управление многочисленными проектами и программами. Организация может иметь больше одного портфеля - это зависит от сложности организации или разнообразия типов выполняемых проектов. Организация должна четко определить роль портфеля и его вклад в реализацию как общих миссии, видения и стратегии организации, так и миссии, видения и стратегии в области управления проектами.
Организация должна определить процессы, методы и инструменты, используемые для управления портфелями, согласовать их с миссией, видением и стратегией организации и доступными ресурсами
Высшее руководство вместе со старшими руководителями утверждают стандарт управления портфелями. Как правило, в этом стандарте определяются правила отбора, инициации и приоритизации проектов и программ в определенной зоне ответственности, а также мониторинг, контроль, и формирование отчетности о прогрессе. В стандарте также должны определяться правила приоритизации и распределения ресурсов, что очень важно в управлении портфелем.

Приложение A: Описание элементов компетентности
92 © 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0
Действия предполагаемых пользователей:
Высшее руководство и старшие руководители определяют свои ожидания относительно управления портфелями, которое должно способствовать реализации как общих миссии, видения и стратегии организации, так и миссии, видения и стратегии организации в области управления проектами.
Они утверждают стандарт управления портфелями, информируют о нем все заинтересованные стороны, осуществляют активный мониторинг и контроль применения стандарта и принимают решения о выполнении корректирующих действий. Высшее руководство и старшие руководители также активно участвуют в управлении портфелем
(например, принимают решения) – через участие в управляющих комитетах или других совещаниях.
Руководитель, осуществляющий руководство деятельностью по управлению портфелями, при поддержке внутренних и внешних экспертов, разрабатывает и внедряет стандарт управления портфелями.
Он определяет роль портфелей в организации и их вклад в достижение как общих миссии, видения и стратегии организации, так и миссии, видения и стратегии в области управления проектами.
Применение стандарта управления портфелями, так же как необходимость его дальнейшего совершенствования, необходимо регулярно отслеживать, контролировать и представлять отчеты высшему руководству и старшим руководителям.
Менеджеры проектов, программ и портфелей оказывают поддержку в разработке стандарта управления портфелями и применяют его на собственных портфелях.
Они осуществляют проактивный мониторинг и контроль применения стандарта и поддерживают его непрерывное совершенствование.
Сотрудники проектов, программ и портфелей действуют в соответствии со стандартом и указаниями со стороны руководителей всех уровней. Они дают отзывы и предложения относительно того,
Intended users´ actions:
Top managers and senior executives define their expectations for portfolio management to meet both the organisation’s and the
PP&P’s missions, visions and strategies.
They set the portfolio management standard, communicate it to all stakeholders, actively monitor and control the application of the standard and decide upon corrective actions.
Through steering committees or other boards, top managers and senior executives are also actively involved in managing portfolios (e.g. decision-making).
The executive directing the portfolio management activities, with support of internal and any external experts, develops and implements the standard for portfolio management. He or she defines the role of portfolios in the organisation and their contribution to achieving both the organisation’s and the PP&P’s missions, visions and strategies. The application of the portfolio management standard as well as the need for further development needs to be monitored, controlled and reported on a regular basis to top management and the senior executives.
PP&P managers support the development of the portfolio management standard and apply them to their own portfolio. They pro- actively monitor and control the application of the standard and support its continuous development.
PP&P staff act in accordance with the standard and the leadership provided by all management levels. They provide feedback on how the standard could be improved and support development activities.

Приложение A: Описание элементов компетентности
© 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0 93
как стандарт может быть усовершенствован и поддерживают деятельность по совершенствованию.
Ключевые вопросы:
• Определена ли в организации роль портфеля и его вклад в достижение как общих миссии, видения и стратегии организации, так и миссии, видения и стратегии организации в области управления проектами?
• Существует ли в организации стандарт управления портфелями (процессы, методы, инструменты)?
• Обеспечивает ли организация соответствие процессов отбора и приоритизации проектов и программ в портфеле общей миссии, видению и стратегии организации?
• Обеспечивает ли организация балансировку и приоритизацию всех проектов и программ в портфеле с учетом доступности ресурсов?
• Осуществляется ли в организации консолидация отчетности о прогрессе проектов и программ на уровне портфеля и проводится ли регулярный анализ этой отчетности?
• Доступен ли стандарт управления портфелями всем сотрудникам и менеджерами проектов, программ и портфелей, понимают ли они его и применяют ли?
• Дают ли пользователи стандарта управления портфелями отзывы и предложения в рамках процесса непрерывного совершенствования?
8. Согласование процессов [A1]
Сегодня деятельность организации в значительной степени определяется процессами. Процессами можно назвать все действия, в результате которых исходный материал превращается в продукт через использование ресурсов.
Чтобы оставаться конкурентоспособной, организация должна использовать ресурсы результативно и эффективно, а для этого она должна обеспечить оптимальную согласованность всех процессов управления проектами.
Процессы, используемые в управлении проектами, такие как процессы поставки, процессы поддержки и процессы управления
Key questions:
• Does the organisation define the role of a portfolio and its contribution to achieve both the organisation’s and the PP&P’s missions, visions and strategies?
• Does the organisation provide a standard for portfolio management
(e.g. processes, methods and tools)?
• Does the organisation ensure that selection and prioritisation of projects and programmes in a portfolio is aligned with the organisation´s overall mission, vision and strategy?
• Does the organisation ensure the balancing and prioritisation of all projects and programmes in a portfolio, taking account of the available resources?
• Does the organisation have a process for consolidating progress reports of projects and programmes at a portfolio level and reviewing them on a regular basis?
• Is the portfolio management standard accessible to, understood and applied by all
PP&P staff and managers?
• Do all users of the portfolio management standard provide feedback and suggestions for continuous improvement?
8. Process Alignment [A1]
Today´s organisations are highly process- driven. All activities transforming input into output using resources could be defined as processes. To be competitive, organisations need to use resources efficiently and effectively and to do so need to ensure optimal alignment of all PP&P processes.
Processes used for PP&P, such as delivery processes, support processes and PP&P management processes need to be aligned with each other, both internally and externally with, for example, customers, regulators and partners.

Приложение A: Описание элементов компетентности
94 © 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0
проектами, программами и портфелями, должны быть согласованы, как внутри, так и вне организации – это касается, например, взаимодействия с клиентами, регуляторами и партнерами.
Высшее руководство вместе со старшими руководителями утверждают стандарты по согласованию процессов. Как правило, эти стандарты разрабатывает руководитель, осуществляющий руководство проектной деятельностью, при поддержке внутренних, и, в случае необходимости, внешних экспертов. Стандарты могут включать общий план процессов, организационную или отраслевую модель процессов и правила адаптации.
Эти стандарты должны быть неотъемлемой частью системы управления организации и быть доступны для всех людей, участвующих в проектах, программах и портфелях (например, в электронном виде). Все пользователи должны быть обучены и понимать, как использовать этот стандарт.
Чтобы гарантировать адекватность и актуальность стандартов на протяжении долгого времени, организация должна обеспечить, чтобы все внутренние и внешние пользователи давали отзывы и предложения, в рамках процесса непрерывного совершенствования.
Действия предполагаемых пользователей:
Высшее руководство и старшие руководители определяют свои ожидания относительно согласования процессов управления проектами, программами и портфелями, ради реализации миссии, видения и стратегии организации в области управления проектами.
Они утверждают стандарты, информируют о них все заинтересованные стороны, осуществляют активный мониторинг и контроль применения стандарта и принимают решения о выполнении корректирующих действий.
Руководитель, осуществляющий руководство проектной деятельностью, при поддержке внутренних и внешних экспертов, разрабатывает и внедряет стандарты согласования внутренних и внешних процессов управления проектами,
The top managers together with the senior executives set standards for aligning processes. Typically, the executive directing the project management activities with the help of internal, and. if required, external experts develops these standards. They can include a process master plan, an organisation or sector-specific process model and tailoring concepts.
These standards should be an integral part of the organisation´s management system and be made accessible to all people involved in PP&P (e.g. using electronic platforms). All internal and external users should be familiar with, and appropriately trained in the use of, these standards.
To ensure that the standards remain relevant and appropriate over time, the organisation should ensure that all internal and external users provide feedback to enable continuous improvement.
Intended users´ actions:
Top managers and senior executives define their expectations for PP&P process alignment to meet the PP&P mission, vision and strategy. They set the standards, communicate them to all stakeholders, actively monitor and control the application of the standards and decide upon corrective actions.
The executive directing the project management activities with support of internal and any external experts, develops and implements standards for aligning PP&P internal and external processes. The application of these standards as well as the

Приложение A: Описание элементов компетентности
© 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0 95
программами и портфелями. Применение этих стандартов, так же как необходимость их дальнейшего совершенствования, необходимо регулярно отслеживать, контролировать и представлять отчеты высшему руководству и старшим руководителям.
Менеджеры проектов, программ и портфелей анализируют используемые процессы и соответствующее внутреннее и внешнее окружение организации и формируют процессы на своих проектах, программах, портфелях в соответствии с этими стандартами. Они осуществляют проактивный мониторинг и контроль применения стандартов и поддерживают их непрерывное развитие.
Сотрудники проектов, программ и портфелей действуют в соответствии со стандартами и указаниями со стороны руководителей всех уровней. Они дают отзывы и предложения относительно того, как стандарты могут быть усовершенствованы и поддерживают деятельность по совершенствованию.
Ключевые вопросы:
• Есть ли в организации стандарты согласования процессов управления проектами, программами и портфелями
(например, общий план процессов, организационная или отраслевая модель процессов, и правила адаптации)?
• Обеспечивается ли в организации согласованность процессов управления проектами, программами и портфелями и процессов внутренних подразделений
(функции поставки, поддержки, лидерства)?
• Обеспечивается ли в организации согласованность процессов управления проектами, программами и портфелями и процессов внешних организаций
(клиенты, регуляторы и партнеры)?
• Доступен ли стандарт согласования процессов всем сотрудникам и менеджерами проектов, программ и портфелей, понимают ли они его и применяют ли?
• Дают ли пользователи стандарта согласования процессов отзывы и предложения в рамках процесса непрерывного совершенствования? need for further development needs to be monitored, controlled and reported on a regular basis to top management and the senior executives.
PP&P managers analyse the processes used within the relevant internal and external context of the organisation and define processes for their PP&P in accordance with the standards. Where necessary, they adapt existing processes, implement, and control process application. They pro-actively monitor and control the application of the standards and support their continuous development.
PP&P staff act in accordance with the standards and the leadership provided by all management levels. They provide feedback on how the standards could be improved and support development activities.
Key questions:
• Does the organisation provide standards for aligning processes in PP&P (e.g. process master plan, an organisation or sector-specific process model, and tailoring concepts)?
• Does the organisation ensure that processes in PP&P are aligned with processes of internal parties (e.g. delivery, support, leadership functions)?
• Does the organisation ensure that processes in PP&P are aligned with processes of external parties (e.g. customers, regulators and partners)?
• Is the process alignment standard accessible to, understood and applied by all
PP&P staff and managers?
• Do all users of the process alignment standard provide feedback and suggestions for continuous improvement?