Файл: Ipma ocb organizational Competence Baseline Требования к компетентности организации в области управления проектами.pdf

Элементы и группы элементов компетентности и их взаимодействие
44 © 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0
продуманный процесс принятия решений с определенными правилами и рекомендациями по передаче проблем и решений на более высокий уровень.
Высшее руководство вместе со старшими руководителями выполняют лидерские функции через эффективные коммуникации и руководство. Менеджеры проектов, программ и портфелей руководят назначенными сотрудниками, которые затем действуют в соответствии с их указаниями.
Top managers with senior executives provide leadership through effective communication and their governance functions. PP&P managers lead the assigned staff members who then act accordingly.
Эффективность [G4]
Performance [G4]
В конкурентном окружении организации стремятся к увеличению эффективности управления проектами, программами и портфелями. Они достигают целей проектов, программ и портфелей результативно и эффективно, мобилизуя людей и ресурсы для реализации миссии, видения и стратегии организации.
In a competitive environment, organisations strive to achieve a high degree of performance in the management of PP&P. They achieve the PP&P goals in an effective and efficient manner by mobilising people and resources to best effect to meet the organisation’s mission, vision and strategy.
Менеджеры проектов, программ и портфелей должны достигать целей по эффективности работы, которые были утверждены высшим руководством и руководителями направлений, и о которых они были проинформированы.
Цели могут определять эффективность работы на проектах, программах или портфелях, или эффективность управления проектами, про- граммами и портфелями, например, уровень оптимизации ресурсов на разных проектах.
Необходимо осуществлять мониторинг и контроль эффективности работы с помощью
KPI. Отчетность по управлению проектами, программами и портфелями и по эффектив- ности работы может создаваться с использова- нием информационных систем и систем управ- ления документооборотом.
PP&P management needs to meet the performance targets set and communicated by top management or senior executives. Targets can focus on the performance in projects, programmes or portfolio as well as the management of
PP&P, e.g. through the optimisation of resources between projects. Performance should be monitored and controlled using
KPIs.
Information and document management systems should support the management and performance reporting of
PP&P.
Цели по эффективности работы устанавли- вают высшее руководство и старшие руково- дители. Они осуществляют мониторинг и кон- троль этих целей на постоянной основе.
Менеджеры и сотрудники проектов, программ и портфелей действуют соответственно, обеспе- чивают учет и отчитываются перед высшим руководством.
Top managers together with senior executives set performance targets. They monitor and control these targets on a regular basis. PP&P managers and staff act accordingly, record and report back to top management.

Элементы и группы элементов компетентности и их взаимодействие
© 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0 45
инструменты), позволяющий реализовать миссию, видение и стратегию организации в области управления проектами. Эти стандарты являются частью управленческой системы организации. which enable the PP&P mission, vision, and strategy. These standards are part of the organisation’s management system.
Управление проектами осуществляется командами из людей, использующих эффективные коммуникации и процессы. В ISO
21500 описываются все процессы от инициации проекта до его закрытия.
Project management is performed by teams of people using effective communication and processes. ISO 21500 describes a full set of such processes from project initiation through to the closing of a project.
Каждый проект уникален; поэтому стандарты управления проектами должны адаптироваться в соответствии с потребностями каждого проекта. Правила и рекомендации, описыва- ющие, как использовать стандарты управления проектами, должны быть доступны для менеджеров и сотрудников проектов, программ и портфелей.
Each project is unique; therefore project management standards should be tailored to the needs of each project. Specific regulations and guidelines should be available showing PP&P managers and staff how to use the project management standards.
Высшее руководство вместе со старшими руководителями определяют свои ожидания относительно стандартов управления проек- тами и информируют о них заинтересованные стороны. За разработку подобных стандартов часто отвечает руководитель, осуществля- ющий руководство проектной деятельностью
(например, директор по управлению проектной деятельностью).
Менеджеры и персонал проектов, программ и портфелей действуют соответственно и участвуют в деятельности по непрерывному совершенствованию.
Top managers together with senior executives define and communicate their expectations for project management standards. Often, the executives directing project management activities (e.g. PM
Director) are responsible for the development of such standards. PP&P managers and staff act accordingly and participate in continuous improvement.
Управление программами [M2]
Организация выполняет программы, чтобы получить выгоды. В организации должны быть стандарты управления программами (процесс- сы, методы, инструменты), позволяющие реализовать миссию, видение и стратегию организации в области управления проектами.
Эти стандарты являются частью управлен- ческой системы организации.
Programme Management [M2]
An organisation conducts programmes in order to realise benefits. It should have programme management standards (e.g. processes, methods, tools) enabling the
PP&P mission, vision, and strategy. These standards are part of the organisation’s management system.
Через управление программой координируется выполнение составляющих ее проектов таким образом, чтобы была реализована желаемая выгода. Оно включает, но не ограничивается, следующим: инициация, планирование, управ- ление и закрытием проектов, а также распре- деление необходимых ресурсов. Правила и рекомендации, описывающие, как исполь- зовать стандарты управления программами, должны быть доступны для менеджеров и
Through programme management, constituent projects are coordinated so that the desired benefits of the programme are achieved. This includes, but is not limited to, initiating, planning, controlling and closing of projects as well as allocating the necessary resources.
Regulations and guidelines should be available showing PP&P managers and staff how to use and tailor the programme

Элементы и группы элементов компетентности и их взаимодействие
46 © 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0
сотрудников проектов, программ и портфелей.
Командная работа и эффективные коммуни- кации являются базовыми компетенциями. management standards. Teamwork and effective communication are considered to be essential competences.
Высшее руководство вместе со старшими руководителями определяют свои ожидания относительно стандартов управления про- граммами и информируют о них заинтересо- ванные стороны. Часто за разработку таких стандартов отвечает руководитель, осуществ- ляющий руководство управлением програм- мами (например, директор по управлению про- ектной деятельностью). Менеджеры и сотруд- ники проектов, программ и портфелей дейст- вуют соответственно и участвуют в деятель- ности по непрерывному совершенствованию.
Top managers together with senior executives define and communicate their expectations for programme management standards. Often the executives directing programme management activities (e.g.
PM Director) are responsible for the development of such standards. PP&P managers and staff act accordingly and participate in continuous improvement.
Управление портфелями [M3]
Через портфели организация осуществляет скоординированное управление проектами и программами. Она должна иметь стандарты управления портфелями (процессы, методы, инструменты), позволяющие реализовать миссию, видение и стратегию организации в области управления проектами. Эти стандарты являются частью управленческой системы организации.
Portfolio Management [M3]
Through portfolios an organisation manages projects and programmes in a coordinated way. It should have portfolio management standards (e.g. processes, methods, tools) which enable the PP&P mission, vision, and strategy. These standards are part of the organisation’s management system.
Через управление портфелем организация координирует выполнение составляющих его проектов, программ и/или подпортфелей таким образом, чтобы реализовать миссию, видение и стратегию организации в области управления проектами. Управление портфелями включает, но не ограничивается, следующим: отбор, инициация, мониторинг и контроль проектов и программ, а также распределение необходи- мых ресурсов. Правила и рекомендации, описывающие, как использовать стандарты управления портфелями, должны быть доступны для менеджеров и сотрудников проектов, программ и портфелей. Командная работа и эффективные коммуникации явля- ются базовыми компетенциями.
Through portfolio management, the constituent projects, programmes and/or sub-portfolios are coordinated so that the
PP&P mission, vision, and strategy are achieved. This includes, but is not limited to, selecting, initiating, monitoring and controlling projects and programmes as well as allocating the necessary resources.
Regulations and guidelines should be available showing PP&P managers and staff how to use these portfolio management standards. Teamwork and effective communication are considered to be essential competences.
Высшее руководство вместе со старшими руководителями определяют свои ожидания относительно стандартов управления портфе- лями и информируют о них заинтересованные стороны. Часто за разработку таких стандартов отвечает руководитель, осуществляющий руко- водство проектной деятельностью (например, директор по управлению проектной деятель- ностью). Менеджеры и сотрудники проектов, программ и портфелей действуют соответст- венно и участвуют в деятельности по непрерывному совершенствованию.
Top managers together with senior executives define and communicate their expectations for portfolio management standards. Often the executives directing project management activities (e.g. PM
Director) are responsible for the development of such standards. PP&P managers and staff act accordingly and participate in continuous improvement.

Элементы и группы элементов компетентности и их взаимодействие
© 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0 47
Согласование процессов [A1]
Проекты, программы и портфели выполняются людьми с использованием определенных процессов. Процессы, используемые для управления проектами, программами и портфелями, должны быть согласованы с взаимосвязанными процессами соответству- ющих внутренних подразделений организации
(в том числе производственных и поддержи- вающих отделов), и внешних организаций (в том числе клиентов и поставщиков). Целью согласования является результативная и эффективная реализация целей проектов, программ и портфелей, и целей по эффективности работы – это достигается через координацию процессов с процессами соответствующих внутренних и внешних сторон.
Process Alignment [A1]
Projects, programmes and portfolios are performed by people using processes. The processes used for the management of
PP&P should be aligned with those of relevant internal parties
(including operations and support), and external parties (including clients and suppliers).
Alignment aims ensure the effective and efficient delivery of PPP goals and performance targets through the co- ordination of processes across relevant internal and external parties.
Согласование поддерживается командной работой и эффективными коммуникациями.
Alignment is supported by teamwork and effective communication.
Все менеджеры и сотрудники проектов, программ и портфелей должны быть осведом- лены о том, какие внутренние и внешние процессы связаны с управлением проектами, программами и портфелями. Организация должна иметь в наличии правила и рекомен- дации по согласованию процессов, где должны быть идентифицированы все интерфейсы
(например, вехи) и описано, как должны согласовываться процессы, используемые на проектах, программах и портфелях. В процессе согласования должен применяться цикл непрерывного совершенствования.
Internal and external processes relevant to the management of PP&P should be identified to all relevant managers and staff. The organisation should have regulations and guidelines available for the alignment of processes identifying all interfaces (e.g. milestones) and how processes used in PP&P should be aligned. A continuous improvement cycle should be applied to the process alignment.
Высшее руководство вместе со старшими руководителями определяют свои ожидания относительно согласования процессов и информируют о них заинтересованные сторо- ны. Обычно за разработку соответствующих правил и рекомендаций отвечает руководитель, осуществляющий руководство проектной деятельностью (например, директор по управлению проектной деятельностью).
Менеджеры и сотрудники проектов, программ и портфелей действуют соответственно и участвуют в деятельности по непрерывному совершенствованию.
Top managers together with senior executives define and communicate their expectations for process alignment.
Usually, the executives directing project management activities (e.g. PM Director) are responsible for the development of appropriate regulations and guidelines.
PP&P managers and staff act accordingly and participate in continuous improvement.
Согласование структур [A2]
Как правило, для управления проектами и программами создаются временные организационные структуры, тогда как управление портфелями - это постоянная функция. Организационные подразделения и
Structural Alignment [A2]
Projects and programmes are typically managed using a temporary organisation whereas portfolios are managed by a permanent function. Organisational units and functions involved with the

Элементы и группы элементов компетентности и их взаимодействие
48 © 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0
функции, связанные с управлением проектами, программами и портфелями, должны быть взаимно согласованы с соответствующими внутренними и внешними сторонами. Согласо- вание должно обеспечить результативную и эффективную реализацию целей проектов, программ и портфелей, и целей по общей эффективности, установленных высшим руководством. Согласование поддерживается командной работой и эффективными коммуникациями. management of PP&P should be aligned with relevant internal and external parties.
Alignment aims to ensure the effective and efficient delivery of PP&P goals and performance targets set by top management. Alignment is supported by teamwork and effective communication.
Все менеджеры и сотрудники проектов, про- грамм и портфелей должны быть осведом- лены, какие внутренние и внешние подразде- ления и функции организации участвуют в управлении проектами, программами и портфелями (например, роли и команды проектов, программ и портфелей, офис управления проектами, управляющие комите- ты).
Internal and external organisational units and functions relevant to the management of PP&P (e.g. PP&P roles, teams, PMO, steering boards) should be identified to
PP&P managers and staff.
Организация должна иметь в наличии правила и рекомендации, описывающие процесс согласования и результативность структур. В них должны быть идентифицированы все интерфейсы, описано, как должны взаимодействовать структуры, участвующие в управлении проектами, программами и портфелями.
Степень согласованности взаимодействия структур должна регулярно анализироваться, и должны предприниматься меры по поддержанию согласованности.
The organisation should have regulations and guidelines available for the alignment and effectiveness of structures identifying all interfaces and how structures used in the management of PP&P should be aligned. Structural alignment should be regularly reviewed and action taken to maintain alignment.
Высшее руководство вместе со старшими руководителями определяют свои ожидания относительно согласованности структур.
Обычно за разработку соответствующих правил и рекомендаций отвечает руково- дитель, осуществляющий руководство проект- ной деятельностью (например, директор по управлению проектной деятельностью).
Менеджеры и сотрудники проектов, программ и портфелей действуют соответственно и участвуют в деятельности по непрерывному совершенствованию.
Top managers together with senior executives define and communicate their expectations for structural alignment.
Usually, the executives directing project management activities (e.g. PM Director) are responsible for the development of appropriate regulations and guidelines.
PP&P managers and staff act accordingly and participate in continuous improvement.
Согласование культур [A3]
Проекты, программы и портфели выполняются в условиях определенного культурного окружения, которое влияет на поведение людей, управляющих ими. Культура проекта, программы или портфеля должна соответ- ствовать культуре соответствующих внутрен- них и внешних сторон. Согласование должно обеспечить результативную и эффективную
Cultural Alignment [A3]
Projects, programmes and portfolios are performed within a specific cultural environment, which influences the behaviour of the people managing them.
PP&P cultures should be aligned with cultures of relevant internal and external parties. Alignment aims to ensure the effective and efficient delivery of PP&P