Файл: Ipma ocb organizational Competence Baseline Требования к компетентности организации в области управления проектами.pdf

Элементы и группы элементов компетентности и их взаимодействие
54 © 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0
которые также должны учитываться при распределении ресурсов по проектам, программам и портфелям.
Высшее руководство вместе со старшими руководителями определяют свои общие цели и ожидания относительно приобретения ресурсов и информируют о них заинтересованные стороны.
Обычно разработку соответствующих правил и рекомендаций, также как закупки, выполняет отдел закупок, при поддержке руководителя, осуществляющего руководство проектной деятельностью и других функциональных отделов. Менеджеры проектов, программ и портфелей могут осуществлять поддержку процесса приобретения ресурсов.
Top managers together with senior executives define and communicate their overall goals and expectations for
Resource Acquisition. The Purchasing
Department, with support of the executive directing project management activities and other functional departments, are usually responsible for establishing appropriate regulations and guidelines as well as performing the acquisition. PP&P managers may support the acquisition process.
Развитие ресурсов [R4]
Ресурсы, необходимые для проектов, программ и портфелей, необходимо развивать, таким образом, чтобы они соответствовали требованиям к ресурсам. Это необходимо для выполнения миссии, видения и стратегии организации в области управления проектами.
Цель состоит в том, чтобы обеспечить доступность ресурсов и их разумное использование.
Resource Development [R4]
Resources necessary for projects, programmes and portfolios need to be developed in order to meet resource requirements. These are needed to deliver the PP&P mission, vision and strategy.
The aim is to secure resource availability and utilisation in a sustainable manner.
Организация должна создать структуру, а также правила и рекомендации, регулирующие развитие ресурсов. В нее могут быть включены такие меры, как объединение внешних партнеров в систему поставок организации, использование внутренних поддерживающих функций (например, функций управления финансами, юридической поддержки и информационной поддержки), а также приобретение необходимых ноу-хау, для реализации проектов, программ и портфелей.
The organisation should provide a framework together with regulations and guidelines for developing resources. This could include measures such as integrating external partners into the organisation’s supply chain, utilising internal support functions (e.g. financial, legal and ICT functions) as well as acquiring required know-how to implement
PP&P.
Высшее руководство вместе со старшими руководителями определяют свои общие цели и ожидания относительно развития ресурсов и информируют о них заинтересованные стороны, оказывают активную поддержку и обеспечивают необходимыми ресурсами. За разработку правил и рекомендаций и за развитие необходимых ресурсов отвечают соответствующие функциональные отделы.
Менеджеры проектов, программ и портфелей могут оказывать им в этом поддержку.
Top managers together with senior executives define and communicate their overall goals and expectations for
Resource Development and provide active support and resources. The relevant functional departments are responsible for establishing regulations and guidelines and developing the required resources.
PP&P managers can support the development process.

Элементы и группы элементов компетентности и их взаимодействие
© 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0 55

Развитие компетентности организации в управлении проектами
56 © 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0
6. Развитие компетентности организации в управлении проектами
В организации постоянно происходят какие-то изменения. Изменение может быть вызвано внешними факторами
(например, новые технологии, состояние экономики и требования законодательства) или внутренними факторами (например, новые продукты или услуги, слияния и поглощения). Организация должна правильно реагировать на все изменения, чтобы обеспечить свое выживание и успех.
Организацию можно считать успешной, если она достигает своих ежегодных целей в течение долгого времени и создает выгоды для всех заинтересованных сторон.
Organisations are subject to constant change. Change may be caused by external factors (e.g. new technologies, economic cycles and legislation) or internal factors (e.g. new products or services, and mergers and acquisitions). All changes require the organisation to react in order to ensure its long-term survival and success.
An organisation is considered successful if it achieves its annual goals over the long term for the benefit of all stakeholders.
Если мы будем рассматривать организацию как социальную систему, в которой, как в природе, происходят эволюционные процессы, то сможем понять, как происходит развитие организации. Согласно теории эволюции, в мире природы естественный отбор стимулирует развитие. В конечном счете, выживают только те организмы, которые могут приспособиться к среде обитания. Те же принципы действуют в экономическом мире, где организации должны постоянно приспосабливаться к изменяющимся условиям.
Только те организации, которые способны успешно адаптироваться к изменениям, находить решения возникающих проблем и вызовов, выживают и успешно развиваются.
Эти решения должны работать в существующей среде и с теми ресурсами, которыми организация располагает в данный момент времени.
Considering an organisation as a social system with evolutionary processes as found in nature is a useful way to explain organisational development. According to the theory of evolution, natural selection drives development in the natural world. In the long run, only those organisms that are able to adjust to their environment survive.
The same principles could be applied in the economic world, where organisations must constantly adjust to changing conditions. Only organisations that are successful in adjusting to change by finding solutions to new challenges survive and succeed. These solutions must work within the context and resources available at any point in time.
Таким образом, организации должны регулярно анализировать окружение, идентифицировать важные тенденции и создавать соответствующие стратегии, процессы, структуры, культуру и компетенции.
Главная задача высшего руководства, особенно в проектно-ориентированных организациях, состоит в том, чтобы идентифицировать изменения в окружающей среде и предпринимать соответствующие меры по развитию компетентности организации в управлении проектами, программами и проектами, при поддержке руководителей направлений, менеджеров и рядовых сотрудников.
Therefore, organisations should regularly analyse their context and environment, identify relevant trends and develop their strategies, processes, structures, culture and competences accordingly.
Top management’s main responsibility, especially in project-oriented organisations, is to identify changes in the environment and to initiate appropriate action to develop the organisation’s competence in PP&P, with the support of senior executives, managers and staff.
В Главе 6 мы опишем связь между IPMA OCB и
IPMA Delta. IPMA OCB - это стандарт, в котором описывается компетентность организации в управлении проектами. IPMA
Chapter 6 describes the relationship between the IPMA OCB and IPMA Delta.
The IPMA OCB is a standard which describes organisational competence in

Развитие компетентности организации в управлении проектами
© 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0 57
Delta – это подход, который IPMA использует для оценки уровня развития компетентности организации в управлении проектами. Однако следует отметить, что, хотя подход IPMA Delta
– это предпочтительный с точки зрения IPMA способ оценки и развития компетентности организации в управлении проектами, приведенное в Главе 6 описание должно восприниматься только как пример.
Существуют также другие подходы к выполнению оценки. managing projects. IPMA Delta is the approach IPMA uses to assess an organisation’s development of organisational competence in managing projects. However, it should be noted that although the IPMA Delta approach is
IPMA’s preferred way to assess and develop organisational competence in managing projects, the description in chapter 6 should be seen as an example only. There may be other assessment approaches that are able to serve the same purpose.
IPMA OCB и IPMA Delta основаны на концепции компетентности.
Они были разработаны, чтобы организации получили представление о концепции компетентности организации в управлении проектами. Они представляют собой инструменты, с помощью которых организации могут совершенствовать свою компетентность.
The IPMA OCB and IPMA Delta are both based on the concept of competences.
They have been developed to enable organisations to understand the concept of organisational competence in managing projects. They provide a tool to assist the development of an organisation’s competence.
Оценка компетентности организации в управлении проектами IPMA Delta – это определение класса компетентности.
Классификация компетентности и классы описаны в разделе 6.1. Подход, используемый в IPMA Delta для оценки компетентности организации, описан в разделе 6.2. В разделе
6.3 представлены подходы к развитию компетентности организации в управлении проектами, которые также направлены на инновационное развитие и обучение организации.
The IPMA Delta assessment of an organisation’s competence in managing projects is made against a competence class. The competence classification and classes are described at 6.1. The approach used by IPMA Delta for the assessment of an organisation’s competence is described at
6.2.
Approaches to the development of organisational competence in managing projects are discussed at 6.3, which also addresses innovation and organisational learning.
6.1. Разработка классификации элементов компетентности организации
В IPMA Delta используется концепция классов компетентности для оценки текущего состояния компетентности организации в управлении проектами. В IPMA Delta для определения классов использовался такой же подход, как в других системах оценки – таких, как EFQM и CMMI. Как правило, можно отметить, что развитие компетентности идет по следующему пути: от класса «начальный» к
«определенному», «стандартизированному»,
«управляемому» и
«оптимизируемому».
Однако, следует отметить, что не все органи- зации должны стремиться к классу «оптими- зируемый». То, какой класс подходит для той или иной организации, определяется бизнес потребностями и конкурентным окружением, в котором работает эта организация.
IPMA Delta uses the concept of competence classes to help assess the current project management competence state of an organisation. IPMA Delta follows a similar approach as other assessment systems such as EFQM and
CMMI in the definition of the classes. In general, development of competence can be seen to follow a development path from
Initial, through Defined, Standardised,
Managed and Optimising. However it should be noted that not all organisations need to aspire to the Optimising class.
The appropriate class for any particular organisation depends on the business need, and the competitive environment in which it operates.

Развитие компетентности организации в управлении проектами
58 © 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0
критерии оценки класс компетентности наличие стандартов применение стандартов управление стандартами участие заинтересованных сторон соответствие результатов целям уровень успехов проекта начальный на отдельных проектах применение ограничено пока нет владелец проекта иногда получаются хорошие результаты, но часто нарушаются временные и бюджетные ограничения, и требования по содержанию уровень отдельных сотрудников определенный частично отличается на отдельных проектах ограниченное владелец проекта и основные внутренние заинтересованные стороны ниже общего уровня по отрасли уровень проектов стандартизируемый присутствует большинство стандартов частично на отдельных проектах владелец проекта и все внутренние заинтересованные стороны на уровне общем по отрасли проекты выполняются в соответствии со стандартами и процедурами управляемый присутствуют все стандарты в большинстве случаев частично владелец проекта, все внутренние заинтересованные стороны и основные внешние заинтересованные стороны результаты существенно лучше результатов общих по отрасли, возможен перерасход бюджета портфеля проекты выполняются с учетом потребностей программы и/или портфеля оптимизируемый стандарты адаптируются под конкретный проект применяются в полной мере стандарты постоянно совершенствуются все заинтересованные стороны большинство проектов достигают своих целей, возможен небольшой перерасход бюджета портфеля проекты, программы и портфели выполняются в соответствии со стратегией организации, обычно достигают поставленных целей
Таблица 6-1: Характеристики классов компетентности
Table 6.1: Competence class characteristics (Приложение С) a. Класс «Начальный»
В классе
«Начальный» компетентность организации в управлении проектами базируется, прежде всего, в успехах отдельных сотрудников. Есть люди, которые эффективно работают, и проекты, которые эффективно реализуются, но общая эффективность работы варьируется. На проектах часто превышаются бюджетные и временные ограничения, а заранее определенные результаты достигаются только частично. Не существует реального видения, процессов или структур управления проектами, программами и портфелями на уровне организации. В организации почти нет формальных стандартов управления проектами, программами и портфелями. Здесь также может существовать тенденция перегружать a. Initial Class
IntheInitialclass, the organisational competence in managing projects is primarily focussed on achievements at a personal level. There are individuals and projects performing well, but overall performance is coincidental. Project results often exceed budget and timeframe and deliver only part of the agreed output. No real vision and no processes or structures related to PP&P are present at the level of the organisation. There are almost no formal PP&P standards in place. There might also be a tendency to overburden and / or abandon the management processes for PP&P in times of severe crisis. There may be no ability to repeat successes. In this situation, experienced