ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 10.01.2024
Просмотров: 805
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Возможные шаги процесса
-
Четко и однозначно определите результаты проекта (цели и конечную продукцию), соответствующие ожиданиям всех участников. -
Разбейте все результаты на группы по тому, для кого они предназначены — для заказчиков, команды проекта или других заинтересованных сторон. -
Четко определите, ожидания какой из заинтересованных сторон, а также соответствующие результаты, не будут включены в цели проекта. -
Определите критический путь проекта, обсудите и согласуйте его со всеми участниками. -
Завершите составление плана проекта, уделив особое внимание быстрым результатам. Обсудите план со всеми участниками и утвердите его с ними. -
Повторяйте эти шаги в ходе реализации проекта при управлении рисками и возможностями, изменениями и ожиданиями. -
Стремитесь к постоянному улучшению, регулярно поддерживайте обратную связь с заинтересованными сторонами, сообщайте им о деятельности команды проекта. -
Сообщайте об успехах и результатах заинтересованным сторонам. Уделяйте особое внимание быстрым результатам. -
Сравнивайте деятельность по проекту и полученные результаты с ранее оговоренными и согласованными параметрами. -
Задокументируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах.
Темы для изучения
® Непрестанное усовершенствование
-
Общение -
Делегирование -
Эффективность -
Предприимчивость -
Интеграция социальных, технических и экологических аспектов -
Управление ожиданиями заинтересованных сторон -
Управление рисками, изменениями и конфигурацией
Критерии оценки компетентности по уровням
Уровень А. Кандидат продуктивно принимал решения для достижения результатов при управлении программой и/или портфелем проектов. Кандидат направлял менеджеров программы и/или проекта в развитии у них ориентированности на результат.
Уровень В. Кандидат продуктивно принимал решения для достижения результатов при управлении сложным проектом. Кандидат направлял менеджеров (под)проекта в развитии у них ориентированности на результат.
Уровень С. Кандидат продуктивно принимал решения для достижения результатов при управлении проектом ограниченной сложности.
Уровень D. Кандидат имеет знания, необходимые для достижения результатов при управлении проектом.
Основные связи
6. Требования, цели и стратегия проекта, 7. Критерии успешности проекта, 10. Окружение проекта и деловая активность организации, 11. Заинтересованные стороны проекта, 15. Руководство и лидерство, 16. Вовлеченность и мотивация, 18. Уверенность и убедительность, 23. Эффективность, 24. Согласование, 27. Надежность, 30. Разрешение проблем, 35. Проектно-ориентированное управление, 36. Внедрение проектного управления, 41. Закрытие проекта, 42. Управление предметной областью проекта, 45. Управление качеством в проекте, 49. Управление закупками и контрактами в проекте, 50. Управление изменениями в проекте.
-
Эффективность
Ключевое определение
Эффективность (продуктивность) — способность наилучшим образом использовать временные, материальные, финансовые и человеческие ресурсы для достижения конечного результата проекта и удовлетворения ожиданий заинтересованных сторон проекта.
Свод знаний
Этот элемент компетентности предусматривает способность использовать методы, инструментарий и процедуры таким образом, чтобы добиваться результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Личная эффективность — это основополагающая компетентность, которой должен владеть любой руководитель проекта, чтобы быть способным осуществлять управление проектом.
Чтобы гарантировать эффективное использование всех ресурсов, задействованных в проекте, необходимо вести детальное планирование, составлять календарные графики и сметы по всем направлениям проекта. Чтобы быть уверенным в том, что достигнутые результаты совпадут с ожиданиями, принцип эффективности должен стать неотъемлемой частью культуры организации, руководителя проекта и его команды.
При необходимости навыки эффективности обычно совершенствуют путем проведения обучения и наставничества.
Модели поведения
| Эффективность | ||
| Адекватное поведение | Поведение, требующее исправления | |
| Имеет ясное представление об эффективности проекта и ведет себя соответственно. | Не имеет четкого представления об эффективности и не взаимодействует по этим вопросам, не подает пример своими действиями. | |
| Умеет делегировать полномочия, доверяет другим; принимает каждое решение в индивидуальном порядке. | Пытается выполнять задачи самостоятельно, мало доверяет другим. Не делегирует ответственность. | |
| Умело ведет управление изменениями, заранее информирует о невозможности выполнения плана, вносит предложения и предлагает альтернативные решения. Руководство уверенно, что ситуация под контролем. | Обещает новые функциональные возможности и конечные продукты, не убедившись в том, что изменения могут быть выполнены и/или, не направив на это дополнительные ресурсы. Вносит в план неожиданные изменения, управлять которыми слишком поздно. Руководство не чувствует, что ситуация под контролем. | |
| Пунктуален, начинает совещания точно в назначенное время и стремится закончить их вовремя. | Опаздывает на встречи, затягивает их дольше, чем это необходимо. | |
| Стремится к постоянному совершенствованию; стимулирует персонал к эффективной работе. | Не обращает внимания или не интересуется усовершенствованиями; не взыскателен, персоналу легко удовлетворить его. | |
| Энергичен и настойчив. | Выглядит медлительным, нетерпелив, быстро сдается и отступает. | |
| Заряжает энтузиазмом, приветствует позитивные предложения, открыт для критики. | Не умеет мотивировать, несправедливо критикует сам и не принимает критики в свой адрес. | |
| Выявляет случаи неоптимального использования ресурсов и принимает корректирующие меры. | Не обращает внимания на лентяев, и не реагирует на предупредительные сигналы, поступающие от других. | |
| В первую очередь старается быть эффективным на приоритетных направлениях. | При повышении эффективности не выделяет приоритетных направлений, концентрируется на второстепенных вопросах. | |
Возможные шаги процесса
-
Активно совершенствуйте существующие методы, системы, процессы и структуры, которые можно использовать в проекте, программе или портфеле проектов и программ. -
Планируйте необходимые действия, приобретайте ресурсы и назначайте их на выполнение определенной задачи, при необходимости учитывайте фактор непредвиденных обстоятельств. -
Установите приоритетность работ, которые должны быть выполнены, и предельно допустимые отклонения по срокам, стоимости или другим параметрам. -
Используйте на проекте энергосберегающие технологии, и учитывайте внешние затраты проекта. -
Управляйте выполнением работ и постоянно ищите возможности сбережения ресурсов без потери качества. -
Ведите мониторинг выполненных работ и использованных ресурсов, сравнивайте результаты мониторинга с плановыми значениями. -
Подсчитайте ресурсы, необходимые для завершения проекта. -
В случае если согласованное ранее количество ресурсов оказывается недостаточным, составьте отчет и предложите способы решения проблемы. -
При завершении проекта подсчитайте фактически затраченные ресурсы, и, на основании полученных результатов, внесите необходимые изменения в планы для подобных задач. Постоянно стремитесь вносить улучшения. -
Задокументируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах.
Темы для изучения
-
Бенчмаркинг и измерения
® Компромиссы
® Непредвиденные обстоятельства
® Постоянное усовершенствование
-
Затраты на протяжении всего жизненного цикла -
Производительность -
Продуктивность затрачиваемых ресурсов и энергии -
Социальные и экологические расходы
Критерии оценки компетентности по уровням
Уровень А. Кандидат результативно применял на практике методы и инструментарий и добился наибольшей эффективности (продуктивности) при управлении программой и/или портфелем проектов. Кандидат направлял менеджеров программы и/или проекта в повышении их компетентности в области эффективности (продуктивности).
Уровень В. Кандидат результативно применял на практике методы и инструментарий и добился наибольшей эффективности (продуктивности) при управлении сложным проектом. Кандидат направлял менеджеров (под)проекта в развитии их компетентности в области эффективности (продуктивности).
Уровень С. Кандидат результативно применял на практике методы и инструментарий и добился наибольшей эффективности (продуктивности) при управлении проектом ограниченной сложности.
Уровень D. Кандидат имеет необходимые знания, для того чтобы добиться наибольшей эффективности (продуктивности) при управлении проектом.
Основные связи
-
Системы, продукты, технологии, 8. Структуры проекта, 10. Окружение проекта и деловая активность организации, 14. Организационная структура проекта, 17. Самоконтроль, 19. Снятие напряженности, 22. Ориентированность на результат, 24. Согласование____Ключевое_определение'>Согласование, 25. Переговоры, 30. Разрешение проблем, 39. Организация и контроль выполнения проекта, 42. Управление предметной областью проекта, 43. Управление проектом по временным параметрам, 44. Управление стоимостью и финансированием проекта, 48. Управление коммуникациями в проекте, 50. Управление изменениями в проекте.
-
Согласование
Ключевое определение
Согласование — элемент компетентности специалиста по управлению проектами, проявляющийся как умение организовать обсуждение позиций различных сторон в проекте для выработки общего мнения по поводу чего-либо.
Свод знаний
По сути, согласование представляет собой процесс обмена мнениями по вопросам проекта, основанный на уважении, системном и структурированном размышлении, анализе фактов, аргументов или сценариев, который ведет к принятию приемлемых для всех сторон решений. Процесс согласования позволяет выявить различные мнения. Согласование необходимо проводить с учетом ролей участников проектов.
Обсуждение позволяет изменить точку зрения другого человека, дает возможность разобраться в ситуациях, относящихся к любой сфере знаний, и помогает принимать решения по различным вопросам с высокой степенью уверенности. Обсуждение позволяет выверить решения, основанные на чувствах и предположениях. Обсуждение в проектных организациях увеличивает предсказуемость и управляемость результатов. Структурирование и логика являются фундаментом деятельности руководителя проекта, однако если их применять слишком жестко, это может затруднять процессы.
Модели поведения
| Согласование | |
| Адекватное поведение | Поведение, требующее исправления |
| Всегда рассматривает предложения других, справедлив. | Проталкивает свои предложения за счет других, несправедлив. |
| Способен возглавить дискуссию и всегда интересуется мнением других. Принимает замечания без обид. | Игнорирует или отвергает замечания. |
| Прибегает к конфронтации только в последнюю очередь и всегда основывается на логике и фактах. | Обычно избегает конфронтации или ранит людей в ситуациях противостояния своим агрессивным поведением. |
| Тактично говорит о неправильном поведении других, критикует их конструктивно. | Закрывает глаза на неправильное поведение, полагает, что знает все лучше остальных; причиняет боль и унижает. |
| Позитивно реагирует на обоснованную критику, спокойно реагирует на нападки, умеет прощать. | Обижается на критику, реагирует агрессивно и эмоционально, злопамятен. |
| Поддерживает создание культуры, направленной на достижение согласия в команде, достигает консенсуса с другими. | Закрывает глаза на конфликты, использует силу, уничтожает оппозицию и подавляет других. |
| Принимает логичные и аргументированные решения, обстоятельно поясняет их. | Избегает принятия решений или принимает их без достаточного согласования или пояснения. |
| В спорах немногословен, точен и логичен | Во время споров долго говорит, упускает самое важное, бывает нелогичен или «рассказывает сказки». |
| Способен заряжать группу своей эмоциональной энергией и управлять эмоциональной энергией группы. | В основном работает в одиночку или только с отдельными безропотными исполнителями. |
| Настойчив в поиске решений и проявляет интерес к участникам | Не способен мыслить целостно, оттягивает принятие решений, игнорирует возражения и отговаривается недостатком времени. |
| Хорошо подготовлен и проинформирован. Способен возглавить структурированную дискуссию. | Не подготовлен и не владеет информацией, не способен правильно руководить дискуссией. |
Возможные шаги процесса
-
Проанализируйте ситуацию и ее окружение. -
Определите цели и лучшие из возможных вариантов их достижения. Примите во внимание цели и аргументы других сторон. -
Выслушивайте аргументы других сторон. -
Выявите, что общего и в чем различия точек зрения сторон. -
Проведите диагностику проблемы, найдите возможные решения и/или попробуйте обойти проблему. -
Устраните противоречия или согласуйте пути их устранения. -
Рассмотрите последствия принятых решений, задокументируйте и обсудите их. -
Задокументируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах.
Темы для изучения
® Аргументация
-
Конфронтация -
Методы и техники проведения согласований -
Принятие решений и создание взаимовыгодных ситуаций -
Дипломатия
® Переговоры
-
Обсуждения -
Планирование сценария
® Системное и структурное мышления
® Системное проектирование
Критерии оценки компетентности по уровням