ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 10.01.2024
Просмотров: 811
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Кризис в проекте — это период острых проблем, более острых, чем те, которые могут возникать в результате обычных конфликтов.
Управление кризисами начинается с проведения тщательного анализа рисков и планирования сценариев противостояния предсказуемым кризисам.
В случае кризиса необходима незамедлительная реакция и умелый анализ, чтобы правильно оценить кризисную ситуацию, составить сценарий выхода из кризиса для защиты проекта и решить, следует ли выносить обсуждение этих проблем на более высокий уровень в компании, и, если да, на какой уровень. Руководитель проекта должен безотлагательно проинформировать об этом владельца проекта.
Искусство управления конфликтом и кризисом состоит в том, чтобы выявить причины и последствия, собрать дополнительную информацию для использования в процессе выработки возможных решений. Надо помнить, что все это приходится
выполнять в атмосфере противодействия со стороны людей и организаций, которые настроены враждебно или находятся в панике. В минимальные сроки руководителю нужно свести воедино всю информацию, взвесить варианты и держать курс на позитивное решение и, что наиболее важно, сохранять спокойствие, выдержку и дружелюбие. В подобных обстоятельствах большое значение имеют такие качества, как умение снимать напряжение, и умение находить решение, приемлемое для каждого из участников конфликта.
Модели поведения
| Конфликты и кризисы | |
| Адекватное поведение | Поведение, требующее исправления |
| Умеет обсуждать проблемы с командой, выступает посредником, взвешивает «за и против» и всегда осведомлен о возникающих конфликтах. | Игнорирует возникающие конфликты, не знает, как обстоят неформальные отношения в команде, провоцирует разногласия. |
| Доступен, всегда имеет необходимое время для того, чтобы кого-то выслушать, работает с командой и другими заинтересованными сторонами. | Всегда занят и недоступен, проводит только официальные встречи. Не поддерживает неформальные отношения с командой. |
| К неопределенности относится как к проблеме, которую нужно решать. | Позволяет рискам и проблемам накапливаться. |
| Открыт для контактов со всеми противостоящими сторонами в конфликтных и кризисных ситуациях. | Активно участвует в образовании противоречий внутри команды, которые ведут к конфликтам или кризисам. |
| Позитивно ведет себя в условиях конструктивной критики, спокойно воспринимает нападки, умеет прощать. | Обижается на критику, реагирует эмоционально и агрессивно, неуправляем и злопамятен. |
| Честен, принимает предложения и замечания без обиды. | Проталкивает свои предложения за счет других, отвергает конструктивные предложения и замечания. |
| Не смешивает личные отношения с рабочими вопросами, решает их по отдельности. | Смешивает личные взаимоотношения с производственными. |
| Ведет себя уверенно и позитивно, с уважением относится к людям, причастным к конфликту и к их позиции. | Высокомерен, выглядит уязвимым, манипулирует членами команды. |
| Способен изменить конфликтную ситуацию в интересах проекта. | Пренебрегает острыми проблемами, не готов защищать проект до самого конца. |
Возможные шаги процесса
-
Основываясь на анализе рисков, создайте и включите в контракты и планы проекта разделы, описывающие, как разрешать возможные конфликты и кризисы в случае их возникновения. -
В случае возникновения конфликта или кризиса в проекте:
-
Удостоверьтесь, что конфликт или кризис не затрагивает интересы руководителя проекта. В случае если это имеет место, разумно сообщить об этом владельцу проекта или вышестоящему руководству, чтобы они могли назначить кого-либо для разрешения конфликта или кризиса. -
Рассмотрите конфликт или кризис с точек зрения каждой из сторон. -
Подумайте, какой следует выбрать метод для разрешения ситуации, и следует ли прибегнуть к использованию третьей стороны в качестве посредника. -
Рассмотрите варианты выхода из сложившейся ситуации, сохраняя равные возможности и обеспечивая соблюдение интересов каждой из сторон. -
Проведите обсуждение, найдите общее решение и расскажите о нем. -
Задокументируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах.
Темы для изучения
® Арбитраж
® Контракт
о Команда кризисного управления
® Процедура передачи конфликта на вышестоящий уровень управления
® Навыки межличностного общения
® Умение рассудить, кто прав и кто неправ
-
Посредничество -
Мотивация
® Анализ рисков
Критерии оценки компетентности по уровням
Уровень А. Кандидат успешно осуществлял управление конфликтами и
кризисами в программах и/или портфелях организации или её подразделения.
Уровень В. Кандидат успешно осуществлял управление конфликтами и
кризисами в сложных проектах.
Уровень С. Кандидат успешно осуществлял управление конфликтами и
кризисами в проекте ограниченной сложности.
Уровень D. Кандидат обладает знаниями, необходимыми для управления
конфликтами и кризисами в проекте и может применить их на практике.
Основные связи
И. Заинтересованные стороны проекта, 12. Постоянная (родительская) организация, 13. Команды проекта, 15. Руководство и лидерство, 19. Снятие напряженности, 20. Открытость, 24. Согласование, 28. Понимание ценностей, 29. Этика, 30. Разрешение проблем, 33. Правовое обеспечение проектной деятельности, 44. Управление стоимостью и финансированием проекта, 46. Управление рисками и возможностями проекта, 47. Управление человеческими ресурсами в проекте.
-
Надежность
Ключевое определение
Надежность - элемент компетентности специалиста по управлению проектами, проявляющийся как умение выполнять взятые на себя обязательства.
Свод знаний
Надежный человек внушает доверие другим, потому что они знают, что он выполнит свои обещания. Под надежностью подразумеваются такие качества, как ответственность, корректное поведение, здравомыслие и доверие, стремление свести возможность ошибки к нулю, а также открытость и последовательность. Надежность — эта одна из тех характеристик, которые высоко ценятся заинтересованными сторонами.
Надежность увеличивает вероятность достижения поставленных целей и стимулирует как отдельных людей, так и коллективы, участвующие в проекте. Фактор надежности помогает обойти или наиболее эффективно преодолеть множество возможных препятствий в ходе проекта.
Модели поведения
| Надежность | |
| Адекватное поведение | Поведение, требующее исправления |
| Надежен: обеспечивает достижение результатов, которые были согласованы, в соответствии с установленными качеством, временем и бюджетом. | Не надежен: поставляет менее того, что было обещано, менее высокого качества, с опозданием и перерасходом бюджета. |
| При возникновении проблем, которые могут стать причиной выхода проекта за рамки допустимых отклонений, представляет полные и своевременные отчеты владельцу проекта. | Работает по принципу невмешательства. Слишком поздно информирует владельца проекта о возникающих проблемах, когда уже сложно изменить исход дела. |
| Достоин доверия, соблюдает конфиденциальность. | Не выглядит человеком достойным доверия, не соблюдает конфиденциальность. |
| Ощущает свою ответственность за общий успех проекта. | Всегда перекладывает вину на других. |
| Берет на себя полную ответственность, правильно распределяет ответственность среди подчиненных. | Просто перекладывает обязательства и задачи от владельца проекта членам команды. |
| Добросовестно и конструктивно контролирует поведение членов команды, поддерживает порядок, находит время для общения. | Не имеет четкого представления о последствиях своих контролирующих действий, делает вид, что у него мало времени, не умеет общаться. |
| Хорошо транслирует всю информацию. | Испытывает трудности при передаче информации. |
Возможные шаги процесса
-
Будьте организованны, используйте соответствующие методы планирования и составления календарных графиков и поддерживайте связь с заинтересованными сторонами. -
Соберите информацию об интересах различных сторон, задействованных в проекте, оцените их надежность на личностном и деловом уровнях. -
Будьте честны со всеми лицами и коллективами, представляющими участников проекта, установите с ними отношения открытости, основанные на взаимном уважении. -
Обеспечьте участие ключевых участников в поиске решений и планировании сценариев. -
Выявите и оцените существующие риски и возможности, составьте сценарий и определите действия и/или внесите изменения в план проекта. -
Получите одобрение решения и/или пересмотренного плана проекта. -
Систематически отслеживайте и, при необходимости, корректируйте ход работ. -
Задокументируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах.
Темы для изучения
-
Контрольные циклы -
Стиль управления -
Установление контактов со всеми заинтересованными сторонами
® Планирование и организация
-
Управление качеством -
Сценарное планирование -
Метод систематической и дисциплинированной работы -
Управление целями -
Допустимые ошибки
Критерии оценки компетентности по уровням
Уровень А. Кандидат продемонстрировал результативное обеспечение надежности при управлении программой или портфелем проектов. Кандидат направлял менеджеров (под)программы и/или проекта в развитии их компетентности в области надежности.
Уровень В. Кандидат продемонстрировал результативное обеспечение надежности в проектных ситуациях при управлении сложным проектом. Кандидат направлял менеджеров (под)проекта в развитии их компетентности в области надежности.
Уровень С. Кандидат продемонстрировал результативное обеспечение надежности в проектных ситуациях при управлении проектами ограниченной сложности.
Уровень D. Кандидат имеет необходимые знания для обеспечения надежности при управлении проектами.
Основные связи
8. Структуры проекта, 11. Заинтересованные стороны проекта, 12. Постоянная (родительская) организация, 16. Вовлеченность и мотивация, 17. Самоконтроль, 18. Уверенность и убедительность, 22. Ориентированность на результат, 28.
Понимание ценностей, 29. Этика, 31. Информация и документы, 39. Организация и контроль выполнения проекта, 42. Управление предметной областью проекта, 45. Управление качеством в проекте, 49. Управление закупками и контрактами в проекте.
-
Понимание ценностей
Ключевое определение
Понимание ценностей — элемент компетентности специалиста по управлению проектами, проявляющийся как умение различать и уважать ценности, этические нормы и чувства людей.
Свод знаний
Этот элемент компетентности преддиагрполагает умение общаться с людьми и быть восприимчивым к их мнению, ценностям и этическим нормам. Фундаментом для понимания ценностей является взаимное уважение.
Руководитель проекта имеет свои собственные ценности, и выражает их во взаимодействии с членами команды и заинтересованными сторонами. Он должен быть восприимчив к ценностям окружающих его людей и должен быть способен побуждать их выражать эти ценности при взаимодействии с ним.
Для того чтобы добиться принятия плана проекта, руководитель проекта должен понимать личные, организационные и общественные ценности. Руководитель проекта, понимающий, принимающий и уважающий различные ценности людей, работающих на проекте, сможет организовать и осуществить проект гораздо более эффективно, нежели тот, кто этих ценностей не понимает и не учитывает. Неуважение к ценностям участников проекта ведет к демотивации персонала.
Модели поведения
| Понимание ценностей | |||
| Адекватное поведение | Поведение, требующее исправления | ||
| Серьезно относится к ценностям, чувствам, желаниям и потребностям других людей, в то же время главным для него является содержание проекта. | Не проявляет чуткости к ценностям, чувствам и желаниям других людей, пренебрегает их вкладом в дело проекта. | ||
| Предоставляет возможность выбора способа решения поставленной задачи. | Ограничивает свободу действий подчиненных путем принуждения и контроля. | ||
| Привлекает заинтересованные стороны и членов команды к принятию совместных решений, либо имеет веские основания для принятия решения без их участия. | Принимает решения единолично и не сообщает о них членам команды или заинтересованным сторонам. | ||
| Его действия служат примером для остальных, он является признанным лидером. | Сотрудники не считают его поведение серьезным или адекватным. | ||
| Сохраняет равновесие между своими собственными интересами и интересами других сторон. | Действует согласно собственным интересам, совсем не обращает внимания на интересы других сторон. | ||
| Дает оценку работы персонала. | Не дает оценку работы персонала. | ||
| Полон энтузиазма и делится им с командой. | Критикует, не умеет мотивировать. | ||
| Поддерживает регулярные контакты с участвующими сторонами. | Избегает контактов с участвующими сторонами. | | |
| Создает атмосферу доверия. | Не внушает доверия. | | |
| Признан всей командой и другими заинтересованными сторонами. | Не воспринимается «своим» в команде. | | |