© Информационные базы данных

• 
  Информационная структура и план управления информацией
  

® Законодательные требования

® Безопасность

Критерии оценки компетентности по уровням

---

Уровень А. Кандидат успешно руководил управлением информацией и документацией на важных программах и/или портфелях проектов организации или подразделения организации.

Уровень В. Кандидат имеет опыт успешного управления информацией или документацией сложного проекта.

Уровень С. Кандидат имеет опыт успешного управления информацией или документацией проекта ограниченной сложности.

Уровень D. Кандидат обладает знаниями по управлению информацией и документацией проекта и может применять их на практике.

Основные связи

12. Постоянная (родительская) организация, 17. Самоконтроль, 24. Согласование, 27. Надежность, 29. Этика, 33. Правовое обеспечение проектной деятельности, 35. Проектно-ориентированное управление, 36. Внедрение проектного управления, 37. Инициация проекта, 39. Организация и контроль выполнения проекта, 41. Закрытие проекта, 42. Управление предметной областью проекта, 45. Управление качеством в проекте, 48. Управление коммуникациями в проекте, 50. Управление изменениями в проекте.

22. 
    Стандарты
    

Ключевые определения

Стандарт в широком смысле слова — образец, эталон, модель, принимаемый за основу для сопоставления с ним других подобных объектов. Стандарт как нормативно­технический документ устанавливает комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утверждается компетентным органом. Стандарт может быть разработан как на материальные предметы (продукцию, эталоны, образцы веществ), так и на нормы, правила, требования различного характера.

Стандарт управления проектами организации — совокупность документов, объясняющих или предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессах управления проектами.

Свод знаний

Для успешной и эффективной работы руководителя и всей команды проекта должны быть созданы определенные условия, позволяющие в полной мере реализовать их возможности. Одним из таких условий является наличие корпоративных норм и культуры управления проектами, закрепленной в форме стандарта.

---

Задача стандарта состоит в том, чтобы:

• 
  Определить предмет управления проектами, роли участников проектов, общий язык и терминологию.
  
• 
  Способствовать развитию и оценке практики управления проектами, выделению, оценке и развитию различных групп профессионалов в области управления проектов.
  
• 
  Быть основой для квалификации и сертификации практик управления проектами и отдельных профессионалов.
  

Стандартизация в управлении проектами может распространяться на два вида элементов:

• 
  Объекты (проекты и организации) — элементы, описываемые в виде глоссариев, процессов и методов;
  
• 
  Субъекты (люди) — элементы, описываемые в форме требований к квалификации.
  

Современные стандарты в области управления проектами представлены на трех уровнях — международном, национальном и корпоративном.

Международные стандарты

Среди международных стандартов следует отметить стандарты профессиональных организаций в области управления проектами, а также стандарты ISO {InternationalOrganizationforStandardization).

К первой группе относятся, например квалификационные стандарты Международной Ассоциации Управления Проектами (IPMA):

• 
  IPMACompetenceBaseline (ICB3.0) - требования к компетентности
  

специалистов по управлению проектами в виде взаимосвязанных контекстуальных, поведенческих и технических элементов знаний в области управления проектами;

• 
  IPMAOrganizationalCompetenceBaseline(ОСВ) - требования к компетентности организации в управлении проектами.
  

Ко второй группе международных стандартов относится, например:

“ ISO21500:2012 Guidanceonprojectmanagement — руководство по управлению проектами;
■ ISO/TQ 10006:2003 Quality management — Guidelines to quality in project management - руководство по менеджменту качества в управлении проектами;

" ISO/AWI22799 Building construction Process management — Guidelines for project management systems - Конструирование зданий - Управление процессами - Руководство по системам управления проектами;

° ISO 15288:2000 Life Cycle Management — System Life Cycle Processes - Управление жизненным циклом - Система процессов жизненного цикла;

" другие.

Национальные стандарты

Помимо международных нормативных документов и стандартов в ряде стран разработаны и используются национальные системы стандартов и требований. Они, как правило, носят частный характер и регламентируют отдельные аспекты управления проектами.

---

Государственные стандарты Российской Федерации.

ГОСТ Р ИСО 1006-2005. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании.

ГОСТ Р МЭК 61160-2006. Менеджмент риска. Формальный анализ проекта.

ГОСТ Р 52807-2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов.

ГОСТР 52806-2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения.

ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению



Требования к управлению

Требования к управлению
проектом.

ГОСТ Р 54870-2011. Проектный менеджмент, портфелем проектов.

ГОСТ Р 54871-2011. Проектный менеджмент, программой.

Стандарт Российской Ассоциации Управления Проектами (СОВНЕТ). В настоящее время в России действует стандарт Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов, разработанный на основе требований и положений IPMACompetenceBaseline (ICB3.0).

Британские стандарты управления проектами. Широко распространенным и признаваемым во всем мире является стандарт Великобритании — PR1NCE2 (PRojectsINaControlledEnvironment), разработанный Office of Government Commerce (OGC). Одной из наиболее представительных, исторически сложившихся и комплексных национальных систем стандартов по управлению проектами являются стандарты, разработанные Британским институтом стандартов (British Standard Institute, BSI). Первая серия стандартов появилась в 1981 году и была посвящена сетевым методам, методам проектных оценок, применению вычислительной техники, а также анализу ресурсов и контролю затрат в проектах. В 1984 году в состав комплекса стандартов было введено «Руководство по использованию процедур управления, планирования, контроля и отчетности». Глоссарий терминов, используемых в сетевом планировании проектов, был введен в 1987 году. В 1992 году стандарты были обновлены, а в 2000 году были введены первые документы принципиально нового комплекса стандартов. Стандарты Американского Института Управления Проектами (РМГ). Наиболее известными среди них являются стандарты, базирующиеся на процессной модели управления проектами, портфелями проектов и программами — стандарт Американского Института Управления Проектами (РМ1), AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledgePMI

---

(PMBOK® Guide'). Этот стандарт не имеет формального международного статуса, но является широко распространенным и признаваемым во всем мире.

Кроме РМВОК® Guide, библиотека стандартов РМ1 включает следующие стандарты:

• 
  Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®),
  
• 
  Practice Standard for Work Breakdown Structures,
  
• 
  Project Manager Competency Development Framework,
  
• 
  Government Extension to the PMBOK® Guide,
  
• 
  Construction Extension to the PMBOK® Guide,
  
• 
  Practice Standard for Earned Value Management,
  
• 
  The Standard for Program Management,
  
• 
  The Standard for Portfolio Management,
  
• 
  Practice Standard for Scheduling,
  
• 
  Practice Standard for Project Configuration Management,
  
• 
  Unified Project Management Lexicon,
  
• 
  Practice Standard for Risk Management,
  
• 
  U.S. Department of Defense Extension to A Guide to the PMBOK® Guide.
  

Другие национальные стандарты. Национальные стандарты приняты многими национальными ассоциациями. Кроме уже упоминавшихся национальных стандартов США и Великобритании, интерес представляют также национальные стандарты Австралии, Германии (DIN 69901), Японии (Р2М).

Корпоративные стандарты и нормы

Под корпоративным стандартом понимается совокупность документов, объясняющих или предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия, связанные с управлением проектами. Структура и содержание корпоративного стандарта, подробность процедур и инструкций в значительной степени определяются уровнем зрелости компании и ее корпоративной культурой, а также областью ее деятельности.

Возможные шаги процесса

1. 
   Выделите совокупность рамочных стандартов, использование которых является целесообразным для компании или отдельного проекта.
   
2. 
   Специализируйте выбранные рамочные стандарты — отберите те и только те положения, которые имеют отношение к проектной деятельности компании или к конкретному проекту.
   
3. 
   Детализируйте отобранные положения — создайте подробные описания в форме процедур, инструкций и шаблонов управленческих документов.
   
4. 
   Придайте полученному набору документов формальный статус —
   

Корпоративного стандарта управления проектами или Устава проекта.

5. 
   Проведите обучение проектно-ориентированного персонала компании или команды проекта.
   
6. 
   Изменяйте документы на основе анализа результатов выполненных проектов или их отдельных этапов.
   
7. 
   Задокументируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах.
   

---

Смотрите также файлы

• воый файл.rtf

• Основные сражения Великой Отечественной Войны. Оборонительное сражение летаначало осени 1941.docx

• Методические указания для проведения практического занятия по физике.doc

• Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования московский финансовопромышленный университет синергия.docx

• Жалпы орта білім беру дегейіні 11 сыныптарына арналан Жаанды зыреттіліктер курсыны лгілік оу бадарламасы.docx