34» Особенности проектного управления с позиций различных заинтересованных сторон

Ключевые определения

Под особенностями проектного управления с позиций различных заинтересованных сторон понимаются различия в выборе каждым участником проекта методов и средств управления проектом применительно к решению стоящих перед ним задач в проекте.

Свод знаний

В процессе управления достаточно сложными масштабными проектами одновременно могут принимать участие разные заинтересованные стороны, каждая из которых может иметь свою команду управления проектом во главе с собственным руководителем проекта, наделенным соответствующими полномочиями и представляющим в проекте интересы данной стороны.

Выбор методов и средств управления проектами в значительной мере определяется тем, с позиций какой из заинтересованных сторон рассматривается управление проектом. Разные заинтересованные стороны в проекте отличаются разными ожиданиями, ролями и действиями. Несмотря на то, что в проекте они являются партнерами, работающими на общий результат, у них могут быть различные цели в проекте, разные критерии успешности и оценки степени достижения своих целей, разные стратегии достижения целей. Эти различия существенно влияют на постановку задач УП, выбор используемых методов, инструментов и технологий решения управленческих задач для различных заинтересованных сторон в проекте, ориентированных на их специфические потребности. Так, например, при рассмотрении управления проектом с позиций инвестора, последний видит проект как движение своих финансовых средств. Участие инвестора начинается с обсуждения бизнес-плана проекта и завершается получением запланированной прибыли, охватывая, таким образом, значительную часть или весь жизненный цикл инвестиционного проекта. Интерес инвестора сфокусирован, прежде всего, на затратах и доходах в проекте. Риски инвестора в проекте, как правило, связаны с опасностью невозврата кредитов или пс^ополу'/и(ия ожидаемой прибыли. Принятие инвестором решений ПО ПрОСКТу преимущественно осуществляется на основании стоимостных критериев (затраты, доходы, прибыль) и специфичных ограничений и требований (объемы финансирования, время, кредитные ставки, гарантии и т.д.). Кроме того, часто требуется обеспечить баланс затрат в проектной и операционной деятельности инвестора.

---

Важнейшей характеристикой компетентности менеджера проекта должна быть способность выявлять запросы и ожидания каждой заинтересованной стороны и умение добиваться результатов, соответствующих или даже превышающих эти ожидания. Менеджер проекта должен отслеживать изменения ожиданий заинтересованных сторон, анализировать причины таких изменений и их возможные последствия, а также своевременно и адекватно реагировать на них при необходимости.

По составу и содержанию компоненты компетентности менеджера проектов с учетом специфики заинтересованных сторон подразделяются на две группы — базовые и специальные:

• 
  Базовые компоненты компетентности определяют единый для всех заинтересованных сторон состав, содержание и уровень способностей, знаний, навыков и личных качеств.
  
• 
  Специальные компоненты компетентности определяют специфический для данной заинтересованной стороны проекта состав, содержание и уровень способностей, знаний, навыков и личных качеств с учетом ее роли, интересов и выполняемых функций.
  

В таблице 4.1 приведены примеры специфических характеристик и параметров управления проектами с позиций разных заинтересованных сторон.

Возможные шаги процесса

1. 
   Установите заинтересованные стороны проекта; определите и классифицируйте их ожидания: «должны» получить, «хотим» иметь, «хорошо бы» иметь; трансформируйте ожидания в требования; выявите зоны потенциальных конфликтов и найдите способы их разрешения. Выявите, определите роли и интересы, ранжируйте влияние заинтересованных сторон на проект.
   
2. 
   Определите роль, функции, интересы, ожидания той заинтересованной стороны, которую Вы представляете в проекте (Вашего клиента).
   
3. 
   Разработайте и согласуйте с клиентом концепцию управления проектом для заинтересованной стороны с учетом ее особенностей и специфики самого проекта, включая: цели, результаты, жизненный цикл проекта/продукта, комплексы работ и задач, критерии успешности, требования и ограничения, ключевой персонал; распределите ответственность.
   
4. 
   Согласуйте требования к составу, уровню детализации, постановкам задач; разработайте план управления проектом с учетом рисков и других особенностей и требований клиента.
   
5. 
   Разработайте необходимую и достаточную для клиента систему контроля, мониторинга и регулирования процессов в проекте, представляющих для него интерес.
   
6. 
   Определите набор методов, средств и инструментов управления проектами, отвечающий требованиям и специфике клиента.
   
7. 
   Определите и введите в действие необходимую систему документации и информационной поддержки.
   
8. 
   Установите необходимые контакты, взаимодействия и коммуникации с представителями других заинтересованных сторон в проекте, обеспечивающие эффективное сотрудничество между заинтересованными сторонами; формализуйте правила и порядок взаимодействий.
   
9. 
   Организуйте и контролируйте выполнение принятых планов проекта и своевременно реагируйте на отклонения с учетом интересов клиента.
   
10. 
    При изменении состава заинтересованных сторон в течение жизненного цикла проекта повторяйте соответствующие шаги.
    
11. 
    Документируйте усвоенные уроки и применяйте их в будущих проектах
    

---

Темы для изучения

® Заинтересованные стороны в проекте

е Целеполагание в проекте для разных сторон

• 
  Видение проекта и жизненные циклы проекта с точки зрения разных заинтересованных сторон
  
• 
  Разновидности постановок задач управления проектами для заинтересованных сторон
  

® Модели проектов и управления проектами для разных сторон

® Методы, средства и инструменты управления проектами для заинтересованных сторон и их сравнительный анализ

® Особенности управления проектом со стороны инвестора

® Особенности управления проектом со стороны заказчика

® Особенности управления проектом при аутсорсинге

® Особенности управления проектом со стороны управляющей компании (генконтрактора)

© Особенности управления проектом со стороны регулирующих органов

® Особенности управления проектом со стороны исполнителя (генподрядчика, субподрядчика)

® Особенности управления проектом со стороны поставщика (генерального поставщика)

• 
  Системы показателей и методы оценки эффективности для заинтересованных сторон проекта
  
• 
  Базовые и специальные элементы компетентности в управлении проектами
  

Критерий оценки компетентности по сертификационным уровням

Уровень А. Кандидат удачно осуществил управление в рамках важной программы и/или портфеля организации или её отдела для одной из заинтересованных сторон.

Уровень В. Кандидат удачно осуществил управление в рамках сложного проекта для одной из заинтересованных сторон.

Уровень С. Кандидат удачно осуществил управление в рамках проекта

ограниченной сложности для одной из заинтересованных сторон.

Уровень D. Кандидат обладает знаниями необходимыми для управления

проектами для разных заинтересованных сторон и может применить их на практике.

Основные связи

1. 
   Проект, 2. Программа, 3. Портфель, 4. Проектно-ориентированная организация (компания), 6. Требования, цели и стратегия проекта, программы, портфеля проектов, 7. Критерии успехов и неудач проекта, 8. Структуры проекта, 9. Фазы и жизненные циклы: проекта, продукта, родительской организации, 10. Окружение проекта и предпринимательская деятельность предприятия, И. Заинтересованные стороны проекта, 12. Постоянная (родительская) организация, 13. Команда проекта, 14. Организационные структуры проекта, 15. Руководство и лидерство, 16. Привлечение к работе в проекте и мотивация, 22. Ориентация на результат, 24. Управление конфликтами в проекте, 26. Переговоры, 30. Разрешение проблем, 31. Информационные технологии в проекте, 32. Стандарты и нормы, 37. Инициация проекта, 38. Планирование проекта, 39. Организация и контроль выполнения проекта, 40. Анализ и регулирование выполнения проекта, 41. Закрытие проекта, 42. Управление предметной областью, 43. Управление по временным параметрам, 44. Управление стоимостью и финансами, 45. Управление качеством, 46. Управление рисками и возможностями, 47. Управление человеческими ресурсами, 49. Управление закупками и контрактами, 50. Управление изменениями в проекте, 51. Управление безопасностью в проекте, 52. Системная методология управления проектами.
   

---

Процессы управления и техническая компетентность

35. 
    Проектно-ориентированное управление
    

Ключевое определение

Проектно-ориентированное управление — профессиональная, творческая, управленческая деятельность, ориентированная на эффективное получение результатов путем успешного осуществления проектов, программ и портфелей проектов с применением принципов и методов проектного управления.

Свод знаний

Проектно-ориентированное управление является базовой концепцией управления для организаций, деятельность которых осуществляется в виде выполнения непрерывного «потока» проектов. Понятие проектно-ориентированного управления не ограничивается только постановкой процессов управления на уровне отдельных проектов, а включает в себя управление портфелями проектов, программ и не только. Часто существует единая структура взаимосвязанных объектов управления: стратегический план, портфель, программа, проект, подпроект.

Проектно-ориентированное управление увеличивает гибкость и динамичность компании, децентрализует ответственность руководителей и обеспечивает эффективное осуществление организационных изменений.

Проектно-ориентированные организации используют специальные процессы и организационные структуры, особую внутреннюю политику и культуру для управления проектами, программами и портфелями проектов.

Управление проектом — использование знаний, навыков, методов, средств и технологий для планирования, организации, мониторинга и контроля всех аспектов выполнения проекта с целью достижения или превышения (в рамках выделенных ресурсов) ожиданий участников проекта.

Для обеспечения управления проект должен быть описан в структурированном виде с четко выделенными целями, результатами, конечным продуктом и жизненным циклом реализации. Проект предполагает создание временной организационной структуры для достижения поставленной цели.

Управление проектом требует применения соответствующей методологии, технологий, инструментов, процедур управления проектом, создания специальных организационных структур, а также определения дополнительных ролей, таких как, например:

© Куратор ( спонсор) проекта;

» Менеджер проекта;

• 
  Управляющий комитет проекта;
  
• 
  Команда управления проектом;
  

® Офис проекта.

---

Управление программой — деятельность временного характера, направленная на обеспечение эффективной реализации программы, путём координации входящих в программу проектов и мероприятий, и достижения ожиданий ключевых участников программы.

Управление программой требует применения соответствующей методологии, технологий, инструментов, процедур управления программой, создания специальных организационных структур и коллегиальных органов управления, а также определения дополнительных ролей, таких как, например:

® Директор (владелец, спонсор) программы;

• 
  Менеджер программы;
  
• 
  Центральный координатор проектов;
  
• 
  Управляющий комитет программы;
  
• 
  Офис программы;
  
• 
  Группа менеджеров проектов.
  

Применение управления, ориентированного на программы, в рамках крупных организаций, компаний и фирм, предполагает, что реализация стратегии и стратегических изменений в компании планируются и реализуются в виде программ. Управление программами в таких организациях является инструментом, с помощью которого организация реализует свои стратегические планы.

Управление портфелем проектов — деятельность, направленная на обеспечение оптимизации планирования и реализации проектов и программ, входящих в портфель.

Одна из важнейших задач формирования портфеля проектов — обеспечение соответствия портфеля целям организации и определение приоритетности различных проектов и программ.

Портфельно-ориентированное управление, в основном, применяется к группам проектов и программ, которые могут быть не взаимосвязанными относительно достижения целей, но используют ресурсы из общего источника ограниченных ресурсов. В рамках организации руководитель портфеля координирует все проекты и возможные программы в процессе оценивания, отбора, мониторинга и контроля, повторного определения приоритетов и их завершения.

Организационная структура управления портфелем проектов может различаться в разных организациях, но, как правило, при управлении портфелем проектов могут быть определены следующие роли:

---

Смотрите также файлы

• воый файл.rtf

• Основные сражения Великой Отечественной Войны. Оборонительное сражение летаначало осени 1941.docx

• Методические указания для проведения практического занятия по физике.doc

• Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования московский финансовопромышленный университет синергия.docx

• Жалпы орта білім беру дегейіні 11 сыныптарына арналан Жаанды зыреттіліктер курсыны лгілік оу бадарламасы.docx