ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 10.01.2024
Просмотров: 794
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Темы для изучения
-
Внутренние и внешние связи -
Стратегия осуществления коммуникаций с заинтересованными сторонами -
Интересы участников и их удовлетворение
® План управления заинтересованными сторонами
-
Управление ожиданиями участников
® Место проекта в программе, портфеле и в компании
® Контекст (окружение) проекта
Критерии оценки компетентности по сертификационным уровням
Уровень А. Кандидат успешно определил участников, их функции и обязанности, осуществил управление участниками в программе или портфеле проектов организации или одного из её подразделений.
Уровень В. Кандидат успешно определил участников, их функции и
обязанности в сложном проекте.
Уровень С. Кандидат успешно определил участников, их функции и
обязанности, в проекте ограниченной сложности.
Уровень D. Кандидат обладает знаниями, необходимыми для определения участников проекта, их функций и обязанностей.
Основные связи
-
Требования, цели и стратегия проекта, 7. Критерии успешности проекта, 14. Организационная структура проекта, 15. Руководство и лидерство, 16. Вовлеченность и мотивация, 18. Уверенность и убедительность, 20. Открытость, 21. Творческий подход, 22. Ориентированность на результат, 26. Конфликты и кризисы, 27. Надежность, 28. Понимание ценностей, 35. Проектно-ориентированное управление, 42. Управление предметной областью проекта, 44. Управление стоимостью и финансированием проекта, 45. Управление качеством в проекте, 46. Управление рискам -
-
-
-
и и возможностями проекта, 48. Управление коммуникациями в проекте, 49. Управление закупками и контрактами в проекте, 50. Управление изменениями в проекте.
-
Постоянная (родительская) организация
Ключевое определение
Постоянная (родительская) организация — компания (предприятие или организация), которая инициировала проект, и в интересах которой он осуществляется.
Свод знаний
Постоянная организация имеет долгосрочные стратегические цели и не прекращает свое существование с завершением проекта. Она продолжает свою деятельность с большей эффективностью благодаря достигнутым результатам проектов. Жизненный цикл организаций, действующих на рынке, связан со спросом на предлагаемые ими продукты и услуги и может продолжаться десятилетиями. Проектноориентированные организации выполняют проекты, программы и портфели проектов для того, чтобы осуществлять изменения в компании, способствующие эффективному ведению основного бизнеса. Проекты реализуются организациями с целью решения возникающих проблем, развития компании и адаптации ее деятельности к изменениям окружающей среды.
Временная организационная структура проекта и/или программы зависит от постоянной организационной структуры родительской организации. Проекты не могут адекватно выполняться без ресурсов, предоставляемых отделами родительской организации, а конечная продукция и результаты проекта, в свою очередь, используются постоянной организацией или оказывают влияние на ее работу. В процессе деятельности персонал обеих структур — постоянной и временной — может находиться в тесном контакте и при этом решать разные задачи. Поэтому чрезвычайно важно достичь полного баланса между проектом и родительской организацией и преодолеть любое сопротивление сотрудников подразделений родительской организации.
Порядок, установленный в постоянной организации (производственные задачи, иерархия, уровни полномочий, обязанности, организационная структура и принятие решений) оказывают влияние на осуществления проекта и, наоборот, проектно- ориентированное управление оказывает влияние на управление всей организацией.
Для инициации проекта важно знать, как функционирует родительская организация, как осуществляется контроль, и какие риски могут быть для проекта. Следовательно, чтобы создать хорошие условия для получения успешных результатов проекта, необходимо знать правила, принципы и особенности формирования и исполнения управленческих решений в постоянной организации и понимать вклад проекта в её деятельность.
Офис управления проектами часто входит в состав постоянной организации, а сотрудники постоянной организации часто являются членами команд проектов.
Руководитель проекта может не являться сотрудником постоянной организации, но должен находиться в непрерывной связи с ней и понимать, как она взаимодействует с проектом по таким важным аспектам, как:
-
рабочие задания, полномочия, ответственность; -
структура родительской организации; -
процедуры и порядок принятия решений.
Чем большим опытом работы в соответствующей прикладной области обладает руководитель проекта, тем успешнее он будет осуществлять управление проектом в интересах родительской организации.
Возможные шаги процесса
-
Осмыслите организационную структуру родительской организации, её задачи и методы работы. -
Изучите заинтересованные стороны, их интересы и возможное влияние на проект. -
Выявите точки взаимодействия между постоянной организацией и организационной структурой проекта. -
Определите вопросы, возникающие при взаимодействии родительской организации и проекта. -
Рассмотрите возможные сценарии взаимодействия родительской организации и проекта. -
Ведите мониторинг, открыто обсуждайте возникающие проблемы, оперативно принимайте соответствующие решения, исполняйте их, информируйте заинтересованные стороны. -
Задокументируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах.
Темы для изучения
® Управление изменениями
-
Принятие организационных решений
® Организационная стратегия и структура
-
Офис управления проектом
Критерии оценки компетентности по уровням
Уровень А. Кандидат руководил созданием системы процедур взаимодействия персонала постоянной организации и программы и/или портфеля проектов.
Уровень В. Кандидат осуществлял руководство взаимодействием персонала постоянной организации и сложного проекта.
Уровень С. Кандидат имеет опыт работы построения системы взаимодействия персонала постоянной организации и проекта ограниченной сложности.
Уровень D. Кандидат имеет необходимые знания, относящиеся к взаимодействию персонала постоянной организации и проектом.
Основные связи
6. Требования, цели и стратегия проекта, 10. Окружение проекта и деловая активность организации, 14. Организационная структура проекта, 18. Уверенность и убедительность, 19. Снятие напряженности, 22. Ориентированность на результат, 26. Конфликты и кризисы, 27. Надежность, 29. Этика, 31. Информация и документы, 37. Инициация проекта, 41. Закрытие проекта, 42. Управление предметной областью проекта, 44. Управление стоимостью и финансированием проекта, 45. Управление качеством в проекте, 46.
Управление рисками и возможностями проекта, 47. Управление человеческими ресурсами в проекте, 48. Управление коммуникациями в проекте, 50. Управление изменениями в проекте.
Критерии оценки компетентности по уровням
Уровень А.
рамках важных
подразделения.
Уровень В.
Кандидат успешно осуществлял управление работой команды в программ и/или портфеля компании или её структурного
Кандидат успешно осуществлял управление работой команды в
рамках сложного проекта.
Уровень С. Кандидат успешно осуществлял управление работой команды в рамках проекта ограниченной сложности.
Уровень D. Кандидат обладает знаниями, относящимися к управлению работой команды, и может применить их на практике.
Основные связи
-
Программа, 5. Системы, продукты, технологии, 7. Критерии успешности проекта, 15. Руководство и лидерство, 16. Вовлеченность и мотивация, 17. Самоконтроль, 19. Снятие напряжения, 26. Конфликты и кризисы, 28. Понимание ценностей, 29. Этика, 30. Разрешение проблем, 36. Внедрение проектного управления, 44. Управление стоимостью и финансированием проекта, 47. Управление человеческими ресурсами в проекте, 48. Управление коммуникациями в проекте, 49. Управление закупками и контрактами в проекте.
-
Организационная структура проекта
Ключевые определения
Организационная структура проекта — специально созданная для успешного достижения целей проекта временная организационная структура, включающая всех участников проекта.
Свод знаний
Организационная структура проекта - представляет собой временную структуру, включающую различные управленческие органы и рабочие группы, в которых представлены различные заинтересованные стороны проекта. Организационные структуры в разных проектах, даже выполняемых одной организацией
, могут существенно различаться в зависимости от масштабности и значимости проекта, от сложности технических решений, от количества заинтересованных сторон и участников проекта, а также от организационной структуры организации {функциональная, проектная или матричная').
Декомпозиция организационной структуры {OrganisationalBreakdownStructure- OBS) — процесс поэтапного разбиения элементов организационной структуры проекта на составные элементы — организационные единицы — для соотнесения каждой из них с соответствующим пакетом работ, работой или кругом функциональных обязанностей в проекте.
Органы управления проектом, как правило, формируются на двух уровнях — на уровне стратегического управления (управляющий комитет, координационный совет) и на уровне оперативного управления (группа управления проектом, офис управления проектом). Для масштабных проектов, особенно для проектов, реализуемых в государственной сфере, каждый из этих уровней в свою очередь может быть представлен довольно сложной организационной структурой. Эти структуры могут формироваться, например, с учетом территориальной структуры проекта (федеральный, региональный, муниципальный уровень). Для того чтобы органы управления проектом могли принимать взвешенные объективные решения, в их составе должны быть представлены все основные заинтересованные стороны проекта.
На проектах, в которых создаются сложные комплексные продукты, часто формируются коллегиальные органы согласования технических решений (экспертный совет, совет конструкторов). В эти органы включаются ведущие технические специалисты заинтересованных сторон. Их задачей является рассмотрение принципиально важных технических решений, экспертиза материалов и подготовка рекомендаций для органов управления проектом.
Организационная структура проекта формируется, исходя из содержания проекта — его целей, конечного продукта или результата. При оценке профессиональной пригодности кандидатов на определенные роли проекта должны рассматриваться их знания, уровень образования и опыт, личностные качества и их сочетаемость с качествами других членов команды.
В процессе разработки организационной структуры проекта осуществляется ее последовательная декомпозиция (OBS) и распределение работ проекта между исполнителями. Соотнесение отдельных элементов структурной декомпозиции работ (СДР, WBS) и организационной иерархической структуры (ОИС, OBS) может быть представлено в форме матрицы распределения работ по исполнителям или матрицы распределения ответственности. При этом определяются и описываются функции всех участников проекта.