Файл: Формирование группового поведения в организации (Понятие «группа». Причины объединения в группы).pdf

Рабочие группы формируются и функционируют как обособленные структурные подразделения, создаваемые для выполнения специали­зированных функций, выделившихся в процессе разделения труда в производстве и в управлении. Это функциональные рабочие группы. Формальные группы могут создаваться для работы над конкретным проектом или проблемой. После завершения задания они могут быть расформированы или им поручают работу над другим проектом, про­блемой. Это целевые рабочие группы.

Для выполнения функций, проектов подбираются люди, которые обладают определенной профессиональной подготовкой, квалифика­цией, опытом и готовы выполнять поручаемую им работу в системе совместного труда.

Комитет — формальная группа, которой делегированы полномо­чия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Разновидностями комитетов могут быть комиссии, советы. Основное отличие комитета от других формальных групп— это групповое при­нятие решений. Пример комитета — совет директоров любой крупной компании, при этом он тоже может состоять из комитетов, таких как ревизионная комиссия, финансовая комиссуя, исполнительный ко­митет и др.

Неформальные группы

Наряду с формальными в организации возникают и действуют неформальные группы. Они создаются самими членами организации.

Люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. В них существует определенное распределение ро­лей и определен статус каждого входящего в группу. В неформальной группе, как правило, выделяется явно или неявно выраженный лидер. Основные различия формальных и неформальных групп представле­ны в таблице.

Различия между формальной и неформальной группой

Неформальная группа может проявляться в двух разновидностях.

В первой из них неформализованные служебные отношения несут функциональное содержание и существуют параллельно с формальной организацией, дополняя ее. Примером может служить система деловых Связей между работниками, сложившаяся стихийно в дополнение к существующей структуре управления (в этом случае говорят о нефор­мальной структуре управления).

Во втором случае межличностные связи возникают в силу взаимно­го притяжения, симпатий, общих взглядов на жизнь, привычек, увле­чений и т. п., вне связи с функциональной необходимостью. Это могут быть товарищеские отношения, клубы по интересам и т. п.

Как правило, руководители отрицательно относятся к существова­нию неформальных групп, считают их результатом неэффективного управления и не видят их потенциальные достоинства.

Являясь членом определенной неформальной группы, сотрудник работает в рамках организации. Преданность группе может перерасти в преданность организации, которая проявится в результатах деятель­ности сотрудника на благо организации.

Руководители должны понимать, что вне зависимости от их воли неформальные группы существуют, с ними бесполезно бороться, с ни­ми нужно считаться, искать способы эффективного взаимодействия, использовать их сильные стороны для достижения целей органи­зации.

Рекомендации менеджеру

Потенциальные достоинства неформальной группы

» Делает более эффективной организацию в целом.

» Облегчает управленческую нагрузку на менеджмент.

» Помогает заполнить пробелы в возможностях менеджера.

» Улучшает коммуникации.

» Служит «клапаном» для эмоций работников, способствует уменьшению стрессов.

» Способствует повышению удовлетворенности трудом и стабильности рабочих групп.

» Побуждает менеджеров к более тщательному, взвешенному и гибкому планированию.

» Способствует сотрудничеству и кооперации

Возможные проблемы, связанные с деятельностью неформальной группы

» Способствует появлению нежелательных слухов.

» Создает благоприятную атмосферу для формирования нежелательных установок.

» Затрудняет осуществление перемен, закрепляет укоренившиеся стерео­типы.

» Может инициировать конфликты:

- ролевые;

- между индивидами;

- между группами;

- между индивидом и группой.

• Негативно воздействует на поведение и самооценку некоторых работников.

• Может ослаблять мотивацию и удовлетворенность трудом.

Рекомендации по взаимодействию с неформальными группами

1. Признайте их существование и нацельтесь на работу с ними.
2. Определите принятые в них установки и нормы поведения.
3. Прежде чем предпринять какие-либо действия, оцените возможные последствия, в первую очередь отрицательные.
4. Привлекайте их к участию в процессе обсуждения и принятия решений.
5. Выслушивайте мнение членов и лидеров неформальных групп. Создавайте такую рабочую атмосферу, где конструктивная критика по­могает делу, совместно анализируйте острые проблемные ситуации, дай­те возможность высказаться всем; спокойно, без эмоций выслушайте различные точки зрения.
6. Старайтесь как можно быстрее выдавать необходимую достоверную ин­формацию.
7. Избегайте ненужных угроз в отношении членов и лидеров неформаль­ных групп, не сводите с ними личных счетов.
8. Не стремитесь разрушать неформальную группу. Всегда помните: на ме­сте разрушенной обязательно появится новая группа, и ее отношение к официальному руководству будет заведомо отрицательным.

Потенциальные преимущества и недостатки работы в группе

Преимущества работы в группе

Современная бизнес-среда характеризуется высоким динамиз­мом и сложностью. Решение возникающих в организации проблем тре­бует сегодня участия сотрудников, обладающих знаниями в различ­ных областях науки, техники, производства. Развитие групповых форм работы в этих условиях позволяет объединить для достижения целей организации специфические знания, навыки и опыт сотрудников.

Большинство интересных идей возникает в группах. Отдельный че­ловек, выполняя индивидуально какую-либо работу, может найти верное решение. Вместе с тем учесть все аспекты решаемой пробле­мы ему вряд ли удастся. Чем больше людей — тем больше мнений может быть высказано в процессе обсуждения проблемы. При этом важен еще и тот факт, что, работая совместно, люди стараются «не ударить лицом в грязь», а работать более активно и продуктивно, удовлетворяя свою потребность в успехе и признании. Кроме того, какие-либо новые предложения, идеи могут возникнуть при групповом обсуждении проблемы и на основе ассоциативного мышления (ме­тод мозгового штурма).

Работа в группе стимулирует взаимное доверие, уверенность в кол­легах, особенно если при совместном решении сложных проблем им приходилось преодолевать трудности. У членов группы появляется «чувство локтя». Чувство того, что они являются частью чего-то боль­шего, чем каждый из них поодиночке. Они рассчитывают на поддерж­ку и одобрение коллег.

Группа добивается повышения гибкости, оперативности, качества принимаемых решений. Это происходит за счет:

1. обеспечения комплексного подхода в результате привлечения к работе в группе специалистов различных областей;
2. повышения мотивации к принятию наиболее перспективного ре­шения;
3. коллективного опыта и большей информированности членов группы;
4. высокой вовлеченности сотрудников в групповой процесс; при этом сокращается время на реализацию коллективно разработан­ного решения и повышается ответственность за его результаты.

Наконец, использование групповых форм работы способствует ин­дивидуальному развитию членов группы.

Индивидуальное развитие членов группы происходит за счет:

• обучения в процессе совместного решения проблем, анализа аль­тернатив, конструктивного обсуждения и апробации;
• более эффективного использования творческого потенциала со­трудников в результате феномена социального содействия»; со­циальное содействие предполагает, что члены группы стремятся внести свой вклад в решение проблемы просто потому, что они работают в обществе других людей;
• формирования у сотрудников чувства самоценности в результа­те создания системы поддерживающих отношений в группе.

Основные потенциальные недостатки работы в группе

Стремление к частным целям. Группа живет собственной жиз­нью. Цели группы становятся главенствующими для нее, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируются и зача­стую забываются.

Чрезмерные затраты. На принятие групповых решений приходит­ся больше затрат, чем на принятие решений одним лицом.

Потери времени. Принятие решений в группе предполагает обсужде­ние проблем всеми ее членами, рассмотрение различных точек зрения, поэтому на принятие решения группой тратится больше времени, чем на индивидуальное. По мнению специалистов, в группах тратится боль­ше времени на понятные всем членам вопросы, чем на более сложные.

Доминирование одного из членов группы. Может усилиться влияние некоторых членов группы на других, что не способствует эффектив­ной групповой работе: люди принимают «навязанную» им точку зре­ния, боятся высказать собственное мнение и т. д.

Эскалация участия. Упорное отстаивание определенного предложе­ния некоторыми членами группы может привести к принятию его всей группой, потребовать вложения ресурсов, хотя предложенное реше­ние может оказаться неверным.

Разделение ответственности — уход от ответственности, размыва­ние ответственности. С одной стороны, осознание общей ответствен­ности за выполнение заданий является положительным моментом в деятельности групп. Однако в то же самое время разделение общей ответственности в равной мере всеми членами группы может привес­ти к противоположному эффекту — уходу от индивидуальной ответ­ственности. У отдельных работников может появиться желание спря­таться за спину коллег, в «толпе», что позволяет избежать порицания. Общая ответственность переходит в безответственность.

С разделением ответственности связан и такой недостаток, как «со­циальная праздность». Условием ее появления служит невозможность или отсутствие четкой оценки вклада каждого работника в результа­ты работы группы. В этом случае некоторые работники могут резко ухудшить результаты своей деятельности. Социальная праздность воз­никает, если работник считает, что:

• распределение работы в группе осуществляется несправедливо;
• коллеги не прилагают особых усилий, как это делает он, к выпол­нению заданий.

Снижение уровня мотивации высококвалифицированных сотрудни­ков связано с двумя предыдущими недостатками. Командное возна­граждение может привести к тому, что вклад, а следовательно и оплата труда работников будут усреднены. В таком случае высококвалифи­цированные сотрудники считают, что им незачем в полной мере вык­ладываться при выполнении групповых заданий.

Групповая поляризация. Это альтернатива группового единомыслия, когда в группу включены индивиды с устойчивыми воззрениями (по­ложительными или отрицательными) на проблему. Работая в группе, они привлекают на свою сторону других участников, и может возник­нуть агрессивная конфронтация, конфликт.

Кроме названных, можно отметить и такие проблемы, связанные с формированием и функционированием групп, как:

• сложность введения в группу новых людей;
• группу сложно переориентировать на новое направление, спло­ченная группа не обладает такой гибкостью, как разрозненные сотрудники;
• никакая группа не может существовать вечно.

Групповое единомыслие. Основным недостатком в работе групп яв­ляется групповое единомыслие, шаблонное мышление.

Групповое единомыслие — давление, оказываемое на сотрудников с целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить к консенсусу.

Классический анализ процесса группового единомыслия впервые осуществил американский социальный психолог И. Дженис, он вы­явил основные симптомы группового единомыслия. К ним относятся: