Файл: Формирование группового поведения в организации (Понятие «группа». Причины объединения в группы).pdf

Иллюзия неуязвимости — вера в то, что каждое принимаемое груп­пой решение ведет к высоким результатам.

Иллюзия морали — оправдание решения высшими групповыми цен­ностями.

Рационализация — абстрагирование от негативных последствий или рисков принятия решений.

Негативное отношение к «чужакам» — отрицательное отношение к оппонентам или сомневающимся коллегам, что позволяет не обра­щать внимания даже на справедливую критику.

Самоцензура — подавление оправданных сомнений под предлогом лояльности группы.

Прямое давление — резкая критика коллегами или руководителями предложений, противоречащих установкам группы.

Фильтрация мнений — игнорирование неудобных фактов или мне­ний, которые просто не выносятся на обсуждение.

Иллюзия единодушия — обстановка, при которой молчание воспри­нимается как согласие.

Причинами группового единомыслия могут быть:

• неспособность группы к рациональному анализу альтернатив или последствий принимаемого решения;

• стремление отдельных членов группы быть воспринимаемыми как «командные игроки»;

• присоединение отдельных членов группы к точке зрения наибо­лее влиятельных ее участников, пользующихся авторитетом, до­верием, упорно отстаивающих свою позицию.

Рекомендации менеджеру

Предупреждение группового единомыслия

1. Создайте условия для свободного высказывания различных точек зре­ния по поводу любого обсуждаемого вопроса.

2. Поощряйте групповые дискуссии, дебаты, конфликты в процессе приня­тия решений.

3. Спокойно выслушивайте различные точки зрения и критику.

4. Предоставляйте возможность высказывать свое мнение каждому жела­ющему.

5. Разделяйте во времени процессы генерирования идей и их оценок.

6. Предоставляйте возможность подчиненным высказать свое мнение пер­вым и лишь затем высказывайте свое.

7. Назначайте одного из членов группы на роль «адвоката дьявола». («Адвокат дьявола» — человек, защищающий явно неправое дело).

8. Привлекайте к участию в работе группы независимо настроенных людей, не являющихся ее формальными членами.

Команды в современных организациях

Рабочая группа и команда: сходство и различие

Одни исследователи отождествляют понятия «рабочая группа» и «ко­манда», другие находят между ними различия, главное из которых со­стоит в том, что команды достигают более высоких результатов, при­обретая коллективный синергетический эффект.

Превращение группы в команду происходит, когда:

* все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий;

* доверие друг к другу и к руководителю постоянно растет;

* культивируется и усиливается чувство принадлежности к команде;

* принадлежность к команде считается престижным состоянием;

* цели команды постоянно реализуются.

Таким образом, команду можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития.

Различия между рабочей группой и командой

Модель развития команды

Представляет интерес модель развития команды, предложенная Дж. Катценбахом и Д. Смитом. В ней увязаны общие результаты групповой деятельности с производительностью команд, находящих­ся на различных ступенях развития.

Авторы различают следующие типы групп и команд в их развитии.

1. Рабочая группа. Взаимодействие членов группы в ней осуществ­ляется в основном для обмена информацией и опытом. Для нее характерна персональная ответственность членов группы за ре­зультаты их деятельности.

2. Псевдокоманда. Члены ее могут повысить эффективность со­вместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших

усилий.

3. Потенциальная команда. Члены ее осознают необходимость об­щей цели, согласованности совместных действий, направленных на ее достижение. Они пытаются выработать эффективные при­емы и методы сотрудничества.

4. Настоящая команда. Члены ее обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, выработали эффективные методы совместной деятельности.

5. Высокоэффективная команда. Это группа, обладающая всеми ха­рактеристиками настоящих команд и способствующая индиви­дуальному развитию ее членов. Результаты ее деятельности пре­восходят ожидания окружающих людей.

Командная деятельность должна строиться на следующих принципах:

1. отбор членов команды с учетом их навыков, умений и возмож­ностей;
2. четкие правила поведения членов команды и определение целей совместной работы;
3. осознание всеми участниками команды новых прав;
4. постоянные командные взаимодействия, выделение необходимого для общения членов команды времени, что позволяет им обме­ниваться ноной информацией;
5. обеспечение обратной связи, признания, вознаграждения.

Самоуправляемая команда

Самоуправляемая команда — это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за пове­дение своих членов и результаты деятельности.

Основные отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, монито­рингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной са­мостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функ­ции управления.

Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя.

Самоуправляемая команда самостоятельно:

* планирует свою работу;

* организует работу входящих в них сотрудников путем определе­ния и согласования обязанностей каждого, наделения полномо­чиями для выполнения задания и принятия решений, составле­ния рабочего графика;

• координирует работу входящих в псе сотрудников, а также дея­тельность всей команды с функциональными отделами в органи­зации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрикомандном, так и межкомандном уровнях;

* мотивирует своих сотрудников на эффективное выполнение за­даний;

* принимает на работу новых сотрудников;

* обучает своих сотрудников смежным профессиям; выявляет и разрешает потенциальные и реальные продлены, ко­торые мешают ее деятельности;

* поддерживает инициативу каждого сотрудника — члена коман­ды—в отношении новых творческих способов выполнения за­дания;

* задает стандарты качества;

* несет коллективную ответственность за полученные результаты ра­боты.

Таким образом, самоуправляемые команды выполняют не только реальную работу, но и функции управления.

Управленческая команда (команда менеджеров высшего уровня управления)

Процесс формирования управленческой команды связан с рядом проблем:

1. нехватка специалистов необходимой квалификации, обладающих качествами, требуемыми для работы в быстро изменяющейся внешней среде;
2. недоверие руководителя к специалистам, к их способностям, нежелание и неумение руководителя делегировать обязанности и полномочия для решения части важных задач;
3. сложность создания единой команды из высококлассных, но ни­когда ранее не работавших вместе профессионалов;
4. возможность потенциальной борьбы за сферы принятия решений.

В этих условиях руководитель должен:

• осознавать, что формирование команды — всегда прерогатива и важнейшая задача именно высших руководителей, и понимать, что создание работоспособной эффективной команды професси­оналов — это вершина управленческого мастерства;
• прежде чем создавать команду, определить, какой будет модель управления в компании. Решить для себя, что ему важно прежде всего — дисциплинированные исполнители, беспрекословно вы­полняющие его указания (что характерно для жесткой иерар­хической модели), или же инициатива и умение брать на себя ответственность (что характерно для самой демократичной мо­дели — самоорганизующейся);
• если он заинтересован в создании и эффективной работе своей команды, изменить свой стиль руководства в соответствии с но­выми формами и условиями работы;
• наиболее оптимально распределить обязанности, полномочия и ответственность в команде, не потеряв при этом контроль;
• совместно с членами своей команды определить процедуры и пра­вила взаимодействия в управленческой команде, установить кон­трольные показатели для каждого члена команды;
• формировать и развивать навыки и ролевые установки, недоста­ющие в команде;
• наладить и постоянно поддерживать слаженную эффективную работу в команде, направляя ее на успешное функционирование и рост компании в долгосрочной перспективе.

Практика показывает, что процесс «притирки» людей к руководи­телю и друг к другу занимает значительное время, иногда до 9-12 ме­сяцев. И если к концу этого срока совместная работа не налаживает­ся, то команда может распасться или же уйти из компании.

Причины ухода команд из компании

1. Возможности команды не соответствуют интересам фирмы.
2. Команда перерастает компанию.
3. Смена владельца бизнеса.
4. Разногласия между лидером команды и партнерами или акцио­нерами компании.
5. Команда создает собственный бизнес.
6. Поиск лучших условий работы, связанных с новыми возможно­стями, карьерным ростом и увеличением доходов.

Условия и факторы эффективности групповой работы

Критерии эффективности групповой работы

Эффективность групповой деятельности является важной со­ставляющей общеорганизационной эффективности. Важнейшими кри­териями ее могут служить:

1. достижение целей, стоящих перед группой;
2. удовлетворенность членов группы своим трудом, т. е. работники чувствуют себя комфортно на работе и удовлетворены своей ро­лью в организации;
3. индивидуальное развитие членов группы.

Работая в группе, в кол­лективе, сотрудники удовлетворяют свои потребности, повыша­ют свой творческий потенциал, приобретают нарастающий опыт, повышают свою активность, развивают свои способности и т. д. А это в свою очередь ведет к повышению производительности их труда, а следовательно, к повышению эффективности работы и группы, и организации в целом.

В эффективной команде:

• все ее члены уверены в успехе своей компании;
• все ее члены разделяют общие основополагающие ценности от­носительно качества продукции, удовлетворения клиентов, совмест­ной работы и др.;
• распределение ролей осуществляется в соответствии с личными и профессиональными характеристиками ее членов;
• все ее члены осознают свою ответственность за соблюдение каче­ства и сроков выполнения заданий;
• работа налажена таким образом, чтобы сохранять свою результа­тивность в долгосрочном периоде;
• происходит гибкая адаптация к возможным изменениям внеш­ней среды;
• оптимально выстроено взаимодействие между лидером и члена­ми команды;
• развиваются навыки совместной работы и межличностного об­щения всех ее членов.

Условия деятельности организации

На эффективность влияют условия деятельности групп, определя­емые организацией. Например, стратегия развития организации опре­деляет стратегию функционирования групп, входящих в ее состав.