Файл: Курсовая работа по дисциплине Основы стратегического управления персоналом на тему Человеческий капитал и человеческие ресурсы.docx
Добавлен: 11.01.2024
Просмотров: 129
Скачиваний: 6
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
При рассмотрении количественных показателей также стоит рассмотреть и показатель численности персонала.
В АО «Концерн Энергомера» численность персонала составляет 115 человек, работающих непосредственно в основной компании. Всего с учетом дочерних компаний и холдингов в «Энергомера» работают 5000 человек. При этом отделы основной компании могут вызваны как вспомогательные кадры для решения проблем дочерними организациями, что является проблемой для грамотного управления организацией.
Поэтому при дальнейшем анализа концерна будет учитываться только персонал, учтенный и работающий в АО «Концерн Энергомера».
Анализ личностных качеств и среднего состояния здоровья сотрудников не может быть проведен, по причине анонимности подобных данных со стороны организации и других учреждений. Поэтому анализ может считаться неполным.
Для начала стоит рассмотреть анализ возрастной структуры персонала главной компании АО «Концерн Энергомера», представленный в таблице 1.
Таблица 1 – возрастная структура АО «Концерн Энергомера»
| Возраст работников | 2019 г. | 2020 г. | 2021 г. | Абсолютное отклонение 2021 г. от 2019 г., +, - | Темп роста, % |
| Моложе 20 лет | 9 | 3 | 6 | -3 | 66,7 |
| 21-30 лет | 44 | 21 | 38 | -6 | 86,4 |
| 31-40 лет | 44 | 35 | 46 | +2 | 104,5 |
| 41-50 лет | 23 | 12 | 15 | -8 | 65,2 |
| 51-60 лет | 6 | 3 | 5 | -1 | 83,3 |
| Старше 60 лет | 4 | 4 | 5 | +1 | 125 |
| Итого | 130 | 78 | 115 | -15 | 88,5 |
Анализ возрастного состава компании показал, что в АО «Концерн Энергомера» численность сотрудников за последние три года находился в сильной динамике. Так на момент 2020 года, состав персонала испытывал большую нехватку кадров, так темп роста общей численности персонала составил 88,5% относительно 2019 года. Наибольшую потерю кадров организация ощутила сотрудников 41-50 лет в период 2020 года.
Далее проведем анализ гендерной структуры организации, представленной в таблице 2.
Таблица 2 – кадровый состав АО «Концерн Энергомера» по половой принадлежности за 2019 – 2021 года.
| Пол | 2009 | 2020 | 2021 | Абсолютное отклонение 2021 г. от 2019 г., +, - | Темп роста, % |
| Женщины | 76 | 38 | 68 | -8 | 89,5 |
| Мужчины | 54 | 40 | 47 | -6 | 87,1 |
| Итого | 130 | 78 | 115 | -15 | 88,5 |
Согласно данным из таблицы, большую часть персонала составляют женщины.
Исходя из этих данных можно говорит о том, что количественный состав кадров в ОА «Концерн Энергомера» демонстрирует общую тенденцию для рынка труда в регионе.
Но для полного понимания кадрового потенциала компании следует рассмотреть и качественные показатели кадрового состава компании.
3.2 Оценка потенциала организации качественными показателями
Анализ кадрового потенциала также проводится с помощью изучения и оценки качественных показателей компании. Такие данные направлены непосредственно на производственные компоненты трудового потенциала и связаны с профессиональной деятельностью кадров. К таким показателям относятся:
-
Профессионально-квалификационная структура персонала; -
Стаж работы; -
Ответственность и интерес работников, их сопричастность к деятельности организации.
Учитывая, что на период отчетности в 2021г. в организации работают 115 человек, стоит проводить качественный анализ кадрового состава по этим данным.
Рассмотрение таких качественных показателей, даст картину работы отдела кадров по различным аспектам работы, в первую очередь способность организации выйти из кадрового голода в непростой и кризисный период для ведения бизнеса.
Так, для начала стоит провести анализ профессионально-квалификационной структуры, и изучить уровень образования среди работников АО «Концерн Энергомера», представленного в таблице 3.
Таблица 3 – квалификационная структура по уровню образования персонала АО «Концерн Энергомера».
| Уровень образования | 2019 | 2020 | 2021 | Абсолютное отклонение 2020 г. от 2019 г., +, - | Темп роста, % |
| Среднее | 7 | 4 | 6 | -1 | 85,7 |
| Средне-специальное | 20 | 15 | 19 | -1 | 95 |
| Незаконченное высшее | 30 | 16 | 23 | -7 | 76,7 |
| Высшее | 70 | 40 | 64 | -6 | 91,4 |
| Кандидат или доктор наук | 3 | 3 | 3 | 0 | 100 |
| Итог | 130 | 78 | 115 | -15 | 88, 5 |
Исходя из данных, представленных в таблице выше, можно сделаю выводы, что в головном концерне большее количество персонала имеет высшее образование, так как большинство сотрудников выполняют задачи, связанные с масштабированием и анализом холдинга. .
Далее проведем анализ структуры персонала по стажу работы в компании на основе данных из таблицы 4.
Таблица 4 – структура персонала на основе стажа сотрудников компании.
| Стаж работы | 2019 | 2020 | 2021 | Абсолютное отклонение 2020 г. от 2019 г., +, - | Темп роста, % |
| Менее 1 года | 40 | 0 | 37 | -3 | 92,5 |
| 1-3 года | 15 | 12 | 12 | -3 | 80 |
| 3-5 лет | 25 | 23 | 24 | -1 | 96 |
| 5-10 лет | 30 | 28 | 25 | -5 | 83,4 |
| Свыше 10 лет | 20 | 15 | 17 | -3 | 85 |
| Итого | 130 | 78 | 115 | -15 | 88, 5 |
Анализируя таблицу, можно говорить о том, что наибольшую потерю персонала за 2 года, компания потеряла в стаже работников от 5-10 лет, при условии того, что в 2020 году работников с минимальным стажем у компании не было. При этом судя по темпу роста, работники со стажем 1-3 года, показали наименьший темп роста в количестве, так как их процентное соотношение в компании минимальное, по сравнению с остальным стажем. Так как данная фирма является главенствующей, специалистов принято переводить из других дочерних компаний.
Дополнительно следует изучить и движение рабочей силы в концерне за тот же период, подробнее рассмотренный в таблице 5.
Таблица 5 - Движение рабочей силы за 2019-2021 гг.
| Показатель | 2019 г. | 2020 г. | 2021 г. | Абс. Откл. | % |
| 1 Принято на предприятие | 15 | 3 | 46 | +31 | 306,7 |
| 2 Выбыло с предприятия, | 7 | 55 | 9 | +2 | 128,6 |
| 3 Среднесписочная численность по предприятию | 130 | 78 | 115 | -15 | 88,5 |
| Коэффициент приема (строка 1/3) *100 | 11.5 | 3,8 | 40 | +28,5 | 347,8 |
| Коэффициент выбытия (строка 2/3) *100 | 5,4 | 70,5 | 7,8 | +2,4 | 144,4 |
| Коэффициент постоянства состава (строка (3-2-1)/3*100 | 94,6 | 29,5 | 92,2 | -2,4 | 97,5 |
| Коэффициент текучести кадров (строка 2/3) *100 | 5,4 | 70,5 | 7,8 | +2,4 | 144,4 |
По данным таблицы видно, что коэффицент оборота по приему в 2021 году составил 40%, в сравнении с 2020 годом, где он был равен 3,8%. Это связанно с резким наймом кадров и резким сокращением штата в данные периоды. В целом, сравнивая показатели с 2019 годом, в 2021 году произошли н сильные изменения, которые повлияли на общее значение показателей, но их значения нельзя назвать аномальными.
Таким образом можно сделать вывод, что кадровое обеспечение компании находится на достаточно высоком уровне, показатели по производительности труда растут, персонал хочет работать в компании. При нестабильных условиях, которые испытывал бизнес в данный период времени, концерн, являясь одним из лидирующих предприятий в регионе, оставлял за собой достаточно стабильные показатели, восполнив кадровый дефицит после 2020 года. Отдел кадров находится на достаточно высоком уровне, но у него есть свои изъяны исходя из незначительных аспектов работы по организационной структуры компании.
На основании вышеизложенного необходимо разработать программы по улучшению кадрового обеспечения ОАО «Концерн Энергомера».
4 Обоснование и разработка кадровой стратегии организации
4.1 SWOT-анализ кадрового потенциала
Исследование внутренней среды компании предполагает детальный анализ ее внутриорганизационных процессов и особенностей организационной структуры. Цель изучения внутренней среды заключается в выявлении сильных и слабых сторон кадровой ситуации компании относительно сильных и слабых сторон ее основных конкурентов. SWOT-анализ, кадровой ситуации компании приведен в таблице 6.
Таблица 6 –SWOT-анализ кадрового потенциала
| Сильные стороны | Слабые стороны |
|
|
| Возможности организации | Угрозы организации |
|
|
Проведя SWOT-анализ можно выделить ряд кадровых проблем, которые существуют в организации. Одной из серьезных проблем является нестабильная кадровая политика в кризисные периоды и высокий уровень конкуренции, который сопровождается охотой за сильными специалистами. Данные проблемы можно объединить в единую проблему нестабильности кадрового рынка в сфере производства.