Файл: 1. основы маркетинга лекция методологические основы дисциплины МАркетинг. Часть 1.pdf

85
После этого осуществляется выбор наиболее важных рыночных возможностей и угроз для фирмы. Далее идет расположение наиболее важных рыночных возможностей и угроз для фирмы в соответствующих ячейках матрицы SWOT [свот]-анализа.
Напомним, что оценка рыночных возможностей и угроз для предприятия осуществляется отдельно. При этом анализируются и оцениваются такие параметры, как конкуренты, запросы покупателей, темпы рыночного спроса.
Отдельно рассматривается влияние природно-экологических, научно- технологических, экономических, демографических, социально-культурных и политических факторов. По каждому фактору определяется, что является рыночной возможностью, а что угрозой для фирмы. После этого осуществляется выбор 5–10 рыночных возможностей и угроз.
Слайд 89
Результаты оценки рыночных возможностей и угроз для предприятия располагают в таблице 2.
Таблица 2 «Определение рыночных возможностей и угроз» имеет три столбца. В первом записываются параметры оценки, во втором столбце отражаются рыночные возможности, в последнем столбце – угрозы.
В таблице должны быть отражены 5–10 параметров по таким разделам, как ситуация на рынке, конкуренция, запросы покупателей, поставщики, влияние природно-экологических, научно-технологических, экономических и демографических факторов. Должны быть учтены также социально- культурные и политические факторы развития внешней среды. Все параметры должны оказывать влияние на конкурентоспособность товара и услуг.
Так, при рассмотрении конкуренции определены два фактора – повышение барьеров входа на рынок за счет получения лицензии и выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента. Причем последнее выступает как опасность для компании.

86
Факторы сбыта сигнализируют об имеющейся возможности для новой розничной сети и об угрозе потери основного оптового покупателя.
Следовательно, все эти факторы направлены на сужение или расширение доли рынка фирмы, что, безусловно, может повысить или снизить прибыль предприятия.
В заключение проводится оценка степени вероятности и влияния перечисленных параметров на предприятие и конкурентоспособность товара.
Слайд 90
Следующим этапом становится построение матрицы. В качестве примера можно рассмотреть SWOT [свот]-анализ деятельности ООО «Кока-
Кола».
Перед нами первый вариант матрицы, где представлены выбранные параметры, но еще нет их сопоставления. Потому эта промежуточная матрица делается для контроля и выяснения степени вероятности наступления представленных событий.
Матрица SWOT [свот]-анализа показывает, что сильными сторонами дистрибьютора «Кока-Колы» служат все элементы бренда. К ним относят:

известность торговой марки «Кока-Кола»;

большой ассортимент продукции;

известность рынка;

развитую сбытовую систему;

хорошую рекламную поддержку.
Можно сделать вывод о том, что товар конкурентоспособен и пользуется массовым спросом благодаря качеству.
При анализе слабых сторон дистрибьютора «Кока-Колы», а именно недостаточно высокого уровня квалификации работников и неустойчивого финансового положения можно сделать вывод, что они не оказывают влияния на конкурентоспособность товара. В этом их отличие от таких параметров, как стандартные методы продвижения продукции на разных

87 рынках и отсутствие маркетинговых исследований по изучению каналов сбыта, влияющих на конкурентоспособность товара. Поэтому первые два параметра хоть и являются слабыми сторонами предприятия, но не должны вноситься в матрицу.
Таким образом, промежуточная таблица дает возможность еще раз провести ревизию факторов внешней и внутренней среды и отбросить лишние факторы, не оказывающие влияния на конкурентоспособность товара.
Слайд 91
Заключительная матрица SWOT [свот]-анализа должна ответить на ряд вопросов:
 Как фирма может использовать выявленную рыночную возможность, используя свои сильные стороны?
 Какие слабые стороны фирмы могут помешать использовать выявленную рыночную возможность?
 Какие сильные стороны фирмы помогут нейтрализовать выявленную угрозу?
 Какие выявленные опасности могут усиливаться слабыми сторонами фирмы?
 Какова главная проблема фирмы?
 Какова главная опасность для фирмы?
 Что нужно предпринять для исправления критичной ситуации?
 Какую позицию выгодно занять – активную или плыть по течению?
Ответы на эти вопросы дают ясное представление о главных ориентирах развития фирмы, создают условия адаптации к последствиям изменения внешней среды и формирования активной стратегической позиции.
Здесь применима последняя матрица SWOT [свот]-анализа, где можно сформировать:

88

поле СИВ [сив] – «сила и возможности»;

поле СЛУ [эс эл у] – «слабость и угрозы»;

поле СЛВ [эс эл вэ] – «слабость и возможности»;

поле СИУ [сиу] – «сила и угроза».
Слайд 92
Рассмотрим каждое поле и его возможности отдельно.
Поле СИВ [сив] показывает, какие сильные стороны предприятия позволяют реализовать рыночные возможности и расширять бизнес за счет новых рынков и рыночных ниш.
Здесь фирма отвечает на главные с точки зрения прибыли вопросы:
 Как воспользоваться рыночными возможностями?
 Как можно использовать выявленную рыночную возможность, используя свои сильные стороны?
Сильной стороной является среднее качество продукции, которое позволяет фирме использовать рыночную возможность – новую розничную сеть. Для этого фирме следует принять маркетинговое решение о подписании договора с целью вхождения в число поставщиков новой сети, сделав акцент на удачное соотношение качества и цены продукции. Причем такое соотношение дает возможность новой розничной сети быстро освоить рынок и стать узнаваемой покупателями. Подписание договора при положительном решении второй стороны дает фирме прирост доли рынка, увеличивает объем продаж и прибыль. Данное решение позволяет реализовать маркетинговую цель фирмы, которая требует повышения конкурентоспособности продукции и услуг.
Следует отметить, что чем больше таких решений принимает фирма, тем успешнее бизнес. Поэтому очень выгодно иметь большое поле СИВ
[сив], которое позволяет фирме использовать как можно больше рыночных возможностей и занять активную рыночную позицию.

89
Слайд 93
Поле СЛУ [эс эл у] представляет проблемную область слабых сторон и угроз, которые могут быть опасностью для устойчивости работы предприятия на рынке и привести его к банкротству. Здесь фирма отвечает на главные с точки зрения убытков вопросы:
 Какие выявленные опасности могут усиливаться слабыми сторонами фирмы?
 Какова главная опасность для фирмы?
 Что нужно предпринять для исправления критичной ситуации?
В матрице SWOT [свот]-анализа слабой стороной является высокая себестоимость продукции фирмы, которая на 20 % выше, чем у прямых конкурентов. В качестве главной угрозы выступает появление на рынке крупного конкурента, который может иметь также низкую себестоимость.
Как правило, новые конкуренты выходят на рынок с известной торговой маркой или брендом, ведут стратегию захвата рынка и часто используют демпинг.
Поэтому главная опасность состоит в том, что появившийся конкурент может предложить рынку продукцию по более низким ценам, чем продукция фирмы. При высокой вероятности появления такого конкурента и данного события необходимо разработать целый комплекс антикризисных организационно-технических мероприятий по снижению себестоимости продукции и услуг.
Отделу маркетинга также следует разработать маркетинговые мероприятия по краткосрочному стимулированию сбыта, которые смогут активизировать потребителей и увеличить объемы продаж.
В поле СЛУ [эс эл у] расположены самые большие опасности и угрозы для развития и функционирования фирмы, поэтому фирма должна сокращать это поле.

90
Слайд 94
Поле СЛВ [эс эл вэ] показывает, где, возможно, скоро будут конкуренты и что может ослабить конкурентную позицию фирмы. Здесь фирма отвечает на главные с точки зрения проблем и затрат вопросы:
 Что может помешать воспользоваться выявленными рыночными возможностями?
 Какие слабые стороны фирмы могут помешать использовать выявленную рыночную возможность?
 Какова главная проблема фирмы?
В матрице SWOT [свот]-анализа высокая себестоимость продукции фирмы, которая выше на 20 %, чем у прямых конкурентов, является слабой стороной. В качестве главной рыночной возможности выступает появление новой розничной сети. Фирма приняла маркетинговое решение о подписании договора с целью войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на удачном соотношении качества и цены продукции. Но на пути данного решения стоит сложная проблема: новая сеть может отказаться от закупок продукции фирмы, так как оптовые цены фирмы выше, чем у конкурентов.
Поле СЛВ [эс эл вэ] показывает, какие проблемы могут помешать реализации рыночных возможностей. Следует помнить, что заполнять это поле нужно после заполнения поля СЛУ [эс эл у], поскольку, решая вопрос нивелирования главной опасности, фирма может решить и ряд проблем, расположенных в поле СЛВ [эс эл вэ].
В процессе работы в поле СЛУ [эс эл у] принято решение разработать целый комплекс антикризисных организационно-технических мероприятий по снижению себестоимости. При успешной реализации этого комплекса маркетологи могут предложить партнерам хорошие скидки к оптовым ценам за размер партии.

91 среды или какие внешние изменения можно игнорировать за счет сильных сторон фирмы.
Здесь фирма отвечает на главные с точки зрения эффективных маркетинговых управленческих решений вопросы:
 За счет чего можно снизить угрозы?
 Какова главная угроза фирмы?
 Какие сильные стороны фирмы могут помешать использовать выявленную рыночную возможность?
В матрице SWOT [свот]-анализа сильной стороной является среднее качество продукции и удачное соотношение качества и цены продукции. В качестве главной угрозы выступает появление на рынке крупного конкурента с известной торговой маркой и активной стратегией захвата рынка. Поэтому решение состоит в том, чтобы удержать покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о хорошем качестве и цене продукции. Для этого можно использовать рекламу о выгодном для покупателя соотношении качества и цены продукции фирмы.
Следовательно, фирма использует свою сильную сторону для снижения риска потерь из-за опасностей внешней среды.
Таким образом, SWOT [свот]-анализ позволяет фирме:

определить уровень конкурентоспособности производимой продукции;

оценить и уменьшить коммерческий риск;

выявить рыночные возможности для расширения бизнеса;

снизить коммерческий риск от опасностей и угроз внешней среды.
Слайд 96
Лекция 1.7. СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА И ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
ТОВАРОВ НА РЫНКЕ. Часть 1
Классическими направлениями в маркетинговой деятельности выступают сегментирование рынка и позиционирование товара. Проблема рыночной сегментации достаточно сложна, так как требует от маркетолога

92 знаний в области психологии, математики, методологии маркетинга, экономики фирмы, теории фирмы и конкуренции. Вопросы правильной сегментации рынка актуальны, поскольку определяют целевой рынок и соответствующий ему комплекс маркетинга.
Цель данной лекции – изучить две основные классические технологии маркетинга: сегментирование рынка и позиционирование товара на рынке.
Поставленная цель определила следующие задачи:
1.
Изучить содержание, критерии и признаки сегментирования рынка.
2.
Рассмотреть правила выбора целевого рынка предприятия.
3.
Изучить методы позиционирования товара на рынке.
В маркетинге сначала использовался массовый маркетинг, потом товарно-дифференцированный и, наконец, целевой маркетинг на основе сегментирования.
Массовый маркетинг характеризовался массовым производством и сбытом одного и того же товара для всех покупателей. Его преимуществами были большой потенциальный рынок, снижение издержек и цен, а недостатком являлось распыление маркетинговых усилий. Товарно- дифференцированный маркетинг предполагал производство нескольких товаров с разными свойствами и единый комплекс маркетинга для всего рынка.
Слайд 97
Для целевого маркетинга характерна такая черта, как идентификация потребителя и работа с каждым сегментом рынка, что предполагает разработку различных товаров и комплексов маркетинга. Практика хозяйствования показывает, что увеличения объема продаж продукции можно добиться, если работать с целевой аудиторией в своих сегментах рынка. Целевой маркетинг предполагает структурирование рынка, определение целевых сегментов рынка, формирование из них целевого рынка, позиционирование товара на этом рынке и только после всего этого – формирование комплекса маркетинга.

93
Сегментирование рынка предназначено для выявления ответов на ключевые вопросы бизнеса:
 Какие клиенты покупают больше всех?
 Какой товар приносит наибольшую прибыль?
 Кто из потенциальных покупателей является самым прибыльным?
Для этого следует начать с выявления конкурентных преимуществ товаров. Необходимо выяснить:
 Что покупатель ценит в товаре фирмы больше всего?
 Какие потребности покупатель при этом удовлетворяет?
 Какие существуют субституты?
 Какие преимущества имеют товары и услуги фирмы по сравнению с конкурентами?
Далее необходимо выявить ключевые выгоды покупателей, понять, какие цели он преследует, какое соотношение «цена – ценность» устраивает покупателей. Всё это позволит составить профиль потребителя и ответить на ряд вопросов:
 Кто является покупателем товаров фирмы?
 По каким признакам можно группировать покупателей?
 Каковы мотивы покупателей?
 Как изменяются потребности покупателей?
Слайд 98
Содержанием процесса сегментирования является выделение определенных групп потребителей товара. Они выделяются своими специфическими запросами, основанными на определенных потребностях, что моделирует различное покупательское поведение этих групп. Наличие таких групп обуславливает формирование отдельного комплекса маркетинга.
Процесс сегментации предполагает деление фирменного рынка на сегменты по совокупности признаков. Последние базируются на

94 поведенческих характеристиках потребителей, зависят от различных мотивов приобретения.
На формирование сегмента оказывают влияние география и отраслевая структура рынка, система дистрибуции, транспортная и торговая логистика, динамика ценообразования, интенсивность и характер конкуренции.
С точки зрения управления маркетинговой деятельностью сегментация рынка отражает определенный управленческий подход к процессу принятия маркетинговых решений. Такой управленческий подход основан на методологии целевого маркетинга, которая требует четкого установления тех частей рынка, где находится целевая аудитория. Данный подход обусловлен определенными причинами:

географическими;

демографическими;

экономическими;

социальными;

психологическими.
Если ориентироваться на эти 20 % потребителей, можно получить 80
% объемов продаж товаров и услуг, а не устраивать «стрельбу по площадям», обрабатывая весь рынок и непродуктивно растрачивая ресурсы.
Слайд 99
Сегментирование рынка основано на законе Паре́то. Вильфредо Парето родился в 1848 году во Франции. Когда ему было 10 лет, семья переехала жить в Италию, где он получил блестящее образование. Работал в области социологии и экономической теории. При разработке теории элит он обнаружил, что в Англии 80 % богатства сосредоточено в руках 20 % людей.
Схема этого дисбаланса работала для разных стран и разных эпох.
Теорию универсального принципа разработал Ричард Кох, применив закономерность Парето. В книге «Принцип 20/80 [двадцать восемьдесят]: секреты достижения больших результатов при затрате меньших усилий» он