Файл: 1. основы маркетинга лекция методологические основы дисциплины МАркетинг. Часть 1.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 12.01.2024
Просмотров: 356
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
76
Отдельный и очень важный вопрос – об интенсивности конкуренции, количестве конкурентов и их конкурентных стратегиях. Это требует учета количества основных конкурентов, наличия на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределения рыночных долей между основными участниками рынка.
При оценке факторов сбыта необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию логистических сетей, количеству каналов распределения, условиям поставок материалов и комплектующих. Последний вопрос требует привлечения специалистов, обладающих компетенцией по стратегическому управлению.
Слайд 79
Большое значение в поиске рыночных возможностей имеет оценка влияния природно-экологических, научно-технологических, экономических, демографических, социально-культурных и политических факторов развития внешней среды. Анализ и оценка данных факторов имеют определенную специфику. Традиционно в научных источниках перечисляются параметры факторов внешней среды и говорится о поиске рыночных возможностей.
Однако при оценке возможностей и обзоре данных факторов сразу фиксируются и опасности окружающей среды, которые потом более детально рассматриваются при оценке угроз для фирмы.
Новый рынок можно найти на основе географического разрыва в процессе общественного производства продукции по регионам. Поэтому при оценке природно-экологических факторов прежде всего ищут географический разрыв. Рассматривается природно-климатическая зона и влияние ее особенностей на хозяйственную деятельность. Например, строительство и сельское хозяйство начинают анализ с этого фактора, поскольку от состояния окружающей среды во многом зависят результаты производства. В области угроз, как правило, рассматриваются экологические ограничения хозяйственной деятельности.
77
Научно-технические факторы оцениваются с точки зрения внедрения инноваций – как новых товаров, так и технологий – в производство. Если у фирмы имеется инновационная составляющая, то рассматривается уровень государственного регулирования и поддержки внедрения инноваций.
Перспективы развития экономики должны учитываться с точки зрения влияния на бизнес и на расширение или стагнацию рынка. Оцениваются вероятности изменения валютного курса, уровня инфляции, но главными параметрами являются изменение уровня доходов населения и налоговая политика государства.
Слайд 80
При анализе демографических факторов следует выбрать данные по населению региона, в котором хозяйствует предприятие. Следует учесть:
численность населения;
структуру населения;
уровень рождаемости и смертности;
уровень занятости населения.
Для многих предприятий этот фактор является доминирующим, так как учреждения образования зависят от демографической ситуации.
Социально-культурные факторы очень важны для предприятий сферы услуг и общественного питания. Они в первую очередь учитывают традиции и стереотипы поведения людей, существующую культуру потребления. Все предприятия должны учитывать систему ценностей общества. Во всем мире в процессе гуманизации общества, с одной стороны, резко возрастают социальные запросы населения, а с другой стороны, возрастает значение социальной оценки бизнеса.
Политические и правовые факторы показывают:
уровень политической стабильности в стране;
уровень развития законодательства;
позиции различных партий;
78
уровень правовой грамотности населения;
уровень законопослушности населения;
уровень коррумпированности власти.
Здесь являются важными вопросы правового сопровождения бизнеса и уровень его сложности. Международные факторы традиционно учитывают стабильность и отношение к Российской Федерации в мире.
Кроме этого, следует учитывать тенденции в развитии мировой экономики, поскольку предприниматели работают в условиях открытого рынка и нередко встречаются с иностранными фирмами.
Слайд 81
В качестве ограниченного метода поиска рыночных возможностей используется матрица Игоря Ансоффа «продукт – рынок», которая состоит из четырех квадрантов. В них фирма анализирует комбинацию товара и рынка. Каждый из них соответствует определенным рыночным возможностям.
В первом квадранте рассматривается существующий продукт на существующем рынке, оцениваются возможности более глубокого проникновения на рынок. К таким ситуациям относятся растущие рынки и товары-«звёзды», имеющие высокую рентабельность и большой объем продаж. Например, в таком положении сейчас находится рынок ювелирных изделий.
Во втором квадранте анализируется существующий продукт на новом рынке, оцениваются затраты на выход на новые рынки, исследуются барьеры и конкуренция.
В третьем квадранте подвергается рассмотрению инновационный товар на освоенных рынках, оценивается разработка нового товара или его модификация.
В четвертом квадранте изучается возможность диверсификации, а именно торговля новым товаром на новых рынках, или запуск производства, не связанного со специализацией фирмы. У Ансоффа последнее называется
79 стратегической площадкой, которая создается на случай кризиса в отрасли, где работает фирма.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... 13
Слайд 82
Методика количественной и качественной оценки рыночной возможности фирмы начинается с составления таблицы оценки рыночной возможности.
Все характеристики оцениваются по балльной системе с учетом коэффициента важности фактора. Возможности расположены в диапазоне от
250 до 50 баллов, а угрозы – от 50 до минус 250.
Показатели ранжируются, и оставляется от 5 до 10 характеристик.
Далее они соотносятся с миссией и целями фирмы. Рыночные возможности фирмы – это те, по которым была выявлена максимальная положительная оценка, а угрозы – те, по которым была выявлена максимальная отрицательная оценка.
Список угроз составляется отдельно для дальнейшего анализа.
Заметим, что рыночные возможности фирмы могут отличаться от рыночных возможностей конкурентов, поскольку их использование определяется наличием опыта и компетенций фирмы, возможностью полной реализации имеющегося потенциала.
Поэтому нельзя копировать рыночные возможности и угрозы конкурентов, поскольку они связаны с конкурентными преимуществами, которые у каждой фирмы свои, как и компетенции.
Слайд 83
Методика определения угроз начинается с составления перечня параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация. В него обязательно следует включить следующие параметры:
конкуренты;
запросы покупателей;
темпы рыночного спроса.
80
Следует отразить влияние природно-экологических, научно- технологических, экономических, демографических, социально-культурных и политических факторов.
Следовательно, по параметрам при оценке опасностей окружающей среды рассматриваются практически те же факторы, что и при оценке рыночных возможностей.
По каждому фактору определяется, что именно является угрозой для фирмы.
Ранее при оценке рыночных возможностей учитывалось влияние факторов развития внешней среды на фирму:
природно-экологических;
научно-технологических;
экономических;
демографических;
социально-культурных;
политических.
Тогда же были выявлены и угрозы.
Далее составляется список угроз на основании выявленных ранее угроз в процессе анализа факторов внешней среды. После этого проводится ранжирование угроз по важности, из перечня выбираются наиболее важные угрозы и переносятся в таблицу.
Слайд 84
Оценку угроз можно проводить по схеме, предложенной Майклом
По́ртером. Согласно концепции Портера, на предприятие оказывают влияние пять сил, или пять опасностей внешней среды. Первую угрозу представляют новые конкуренты, осуществляющие вторжение на рынок. Второй опасностью является рыночная власть поставщиков. Третья – появление товаров субститутов. Четвертая угроза – это рыночная власть покупателей,
их ценовая чувствительность, переключение на другие формы получения
81 товаров и услуг. Наконец, пятая угроза – это расширение деятельности и активные действия прямых конкурентов.
Поставщики ресурсов становятся угрозой в случае роста цен и заключения договоров на заранее невыгодных для фирмы условиях, что отражается на себестоимости товара. Это или приводит к повышению розничных цен на товары, или снижает прибыль для фирмы.
Рыночная власть покупателей может проявляться через более высокие требования к качеству и новизне товара, к уровню продажного и послепродажного сервиса. Выполнение этих требований приводит к повышению себестоимости и снижению прибыли фирмы.
Угроза появления товаров-заменителей приводит к сужению рынка сбыта. Например, заменителями услуг прачечных стали стиральные машины- автоматы, доступные для домашнего использования.
Прямые действия конкурентов в виде различных наступательных и оборонительных конкурентных стратегий приводят к усложнению процесса управления и необходимости внедрения системы стратегического управления. Это также вызывает повышение затрат на управление и может привести к уменьшению прибыли.
Угроза вторжения или выход на рынок новых игроков, например, новых брендов, может привести к резкому изменению конкурентной позиции работающих на рынке предприятий. Анализ пяти сил конкуренции позволяет выявить угрозы и оценить степень их влияния на фирму.
Слайд 85
Оценка рыночных опасностей фирмы заканчивается составлением таблицы оценки угроз.
Все характеристики оцениваются по балльной системе с учетом коэффициента важности фактора. Угрозы фиксируются в диапазоне от минус
50 до минус 250 баллов.
Показатели ранжируются, и оставляется от 5 до 10 характеристик.
Далее они соотносятся с миссией и целями фирмы.
82
В количественном плане можно посчитать, сколько ресурсов необходимо для нейтрализации опасностей и на сколько может снизиться прибыль. Поэтому те опасности, которые приносят большие потери прибыли, должны иметь большие отрицательные значения по баллам. Угрозы для фирмы – это те, по которым отрицательное значение в баллах самое большое.
Заметим, что угрозы фирмы могут быть одинаковыми с угрозами конкурентов или отличаться от них. Отличие может быть вызвано наличием определенного опыта антикризисного управления и исключительными компетенциями фирмы, возможностью полной реализации имеющегося потенциала. Поэтому нельзя ориентироваться на угрозы для конкурентов, поскольку они связаны с конкурентными преимуществами, которые у каждой фирмы свои.
Слайд 86
Методика составления матрицы SWOT [свот]-анализа состоит из последовательно выполняемых этапов.
Первый этап включает оценку потенциала фирмы и выявление слабых и сильных сторон внутренней среды предприятия. На первом этапе используются результаты сделанного управленческого обследования слабых и сильных сторон предприятия.
Напомним, что в ходе управленческого обследования сильных и слабых сторон предприятия анализируется и оценивается внутренняя среда предприятия, а именно:
производство;
организация;
финансы;
инновации;
маркетинг.
83
Эти пять зон анализа оказывают непосредственное влияние на конкурентоспособность производимой продукции. Фильтрами для получения релевантной информации служат:
миссия;
направления развития и цели предприятия;
конкурентоспособность продукции.
Анализ факторов внутренней среды оформляется в пяти таблицах обследования. Далее проводится оценка факторов по балльной системе с учетом коэффициента важности фактора внутренней среды. Полученные показатели ранжируются, и оставляется от 5 до 10 характеристик, которые имеют наибольшее значение для конкурентоспособности продукции. Затем они сопоставляются с показателями конкурентов.
Слайд 87
Результаты проведенного управленческого обследования сильных и слабых сторон предприятия оформляются в таблицу 1. Заканчивается данный этап заполнением соответствующих ячеек матрицы SWOT [свот]-анализа.
Таблица 1 «Определение сильных и слабых сторон фирмы» имеет три столбца. В первом записываются параметры оценки, во втором отражаются сильные стороны фирмы, в последнем столбце – слабые стороны.
В таблице должны быть отражены 5–10 сторон предприятия и зоны производства, организации, финансы, персонал, инновации и маркетинг. Все параметры должны оказывать влияние на конкурентоспособность товара и услуг.
Так, при рассмотрении производства сильными сторонами названы среднее качество и надежный поставщик комплектующих изделий. К слабым сторонам относятся износ оборудования и высокая себестоимость продукции по сравнению с конкурентами. В данном случае отчетливо видна взаимосвязь всех этих факторов. Однако при выборе из них характеристик для матрицы
SWOT
[свот]-анализа следует остановиться на среднем качестве
84 производимой продукции и высокой себестоимости продукции по сравнению с конкурентами.
К сильным сторонам предприятия относят высокий уровень организации труда и производства, наличие собственных источников финансирования, наличие ключевых компетенций у персонала. Кроме того – наличие системы стратегического управления и маркетинга, НИОКР и эффективную маркетинговую деятельность. Все эти факторы объединяет отношение к конкурентоспособности.
Слабые стороны развития предприятия включают факторы, которые снижают конкурентоспособность товара и предприятия.
В заключение проводится оценка степени вероятности и влияния перечисленных параметров на предприятие и конкурентоспособность товара.
Слайд 88
Вторым этапом методики составления матрицы SWOT [свот]-анализа будет оценка рыночных возможностей и угроз для предприятия.
К рыночным возможностям для предприятия следует отнести:
увеличение спроса;
рост доходов населения;
расширение рынка;
снижение конкуренции на рынке;
налоговые каникулы;
инновации.
К опасностям и угрозам причисляют:
снижение спроса, падение доходов населения;
сужение рынка сбыта;
расширение конкуренции на рынке;
рост количества конкурентов;
появление брендов на рынке.