Файл: Этап Знакомство с предприятиембазой практики 4 Этап.docx

Этап 4. Организационная структура предприятия

На рис. 1 представлена организационная структура управления ЗАО «Салют». Данная организация имеет линейную организационную структуру, при которой четко выражено разделение труда и специализация. Преимущества данного типа структуры заключается в следующем:

а) единство и четкость руководства;

б) согласованность действий и четкая система взаимосвязей между директором и подчиненными;

в) быстрота реакций на любые указания и оперативность принятия решений;

г) четкая система взаимных связей между руководителем и исполнителем;

Недостатки:

а) высокие требования, предъявляемые к руководителю, который должен иметь разнообразные знания по всем сферам деятельности подразделения и по всем функциям управления;

б) загруженность директора, а вследствие этого частичное невыполнение своих прямых обязанностей.




Начальник отдела кадров

Заместитель директора по производству

---

Производственный цех 1

Производственный цех 2


Бухгалтерия

Кадровый отдел


Отдел маркетинга


Рисунок 1 - Организационная структура ЗАО «Салют»


Состав персонала ЗАО «Салют» неоднороден, так как люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

Деление персонала торгового предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.

Возглавляет организацию директор, который реализует основные функции управления, такие как: оперативное управление, перспективное развитие, финансово-экономическую стратегию. В круг функциональных обязанностей директора входит и кадровая политика, развитие социальной инфраструктуры предприятия, работа с кадрами.

Отдельные функции управления директора делегированы заместителю директора по снабжению и начальнику отдела кадров.

Hа заместителя директора по производству возлагаются следующие обязанности: обеспечить закуп и реализацию продукции, пользующихся спросом у потребителя; принимать меры к заключению и исполнению договоров поставки, осуществлять контроль за соблюдением договорной дисциплины; производить расчеты с поставщиками в соответствии с заключенными договорами; Организовать торговый процесс с учетом конъюнктуры рынка; принимать меры направленные на повышение культуры обслуживания, удовлетворения запросов потребителя; организовать работу по изучению спроса потребителя, конъюнктуры рынка, рекламе товаров; совершенствовать организацию складского хозяйства в целях рационального размещения товаров, обеспечения их качественной и количественной сохранности.

---

Начальник отдела кадров выполняет функции связанные с финансово-экономическим планированием, а также кадровыми вопросами.

В подчинении начальника отдела кадров находится бухгалтерия во главе с главным бухгалтером который ведет финансовую деятельность на предприятии, а так же отдел кадров (два специалиста по кадрам), которые осуществляют текущую кадровую работу.

Основным недостатком данной системы управления является подчинение бухгалтерии начальнику отдела кадров. В качестве совершенствования данной системы управления можно предложить вывести бухгалтерию в прямое подчинение к директору, это позволит делегировать финансово-экономические вопросы деятельности предприятия на главного бухгалтера.

Реализация схемы управления при построении управляющей системы требует выработки определенных подходов к разделению функций между руководителями на иерархических уровнях. При выборе конструкции управляющей системы конкретного объекта управления необходимо условиться, какие задачи на какого руководителя следует возложить. Подходы здесь могут быть различные, они зависят от того, по какому принципу осуществляется группировка задач, как видится состав функций управления. Подход, используемый для управления предприятиями производящие товары и услуги основан на трех предпосылках:

1. любой объект управления имеет и социальное, и экономическое содержание, в нем одновременно решаются и производственные, и свои социальные задачи. При этом оба компонента выступают в единстве, они неразрывны. Решение социальных проблем невозможно в отрыве от экономических, равно как и изменения в экономике неизменно сопровождаются переменами в социальной области.

2. любой управляемый объект является развивающейся системой, в нем одновременно с текущими производственными и социально-бытовыми делами решаются задачи развития производства и улучшения социально-бытовых условий. Социально-экономический объект своей сегодняшней деятельностью обеспечивает завтрашнее благополучие. Коллектив, независимо от численности, от масштабов производства, обязан заботиться о своем будущем

---

, иначе он обречен на угасание.

3. социально-экономический объект существует и развивается, взаимодействуя с внешней средой, из внешней среды он получает энергию и предметы труда, результаты их преобразования реализует также во внешней среде. Связи со внешней средой находятся в динамике, нужно их эффективно использовать в настоящее время и надо заботиться об их результативности в будущем, об их улучшении.

---

Этап 5. Стратегия развития предприятия

Стратегия предприятия — основа его жизнеспособности и успеха.

Основное назначение стратегии — создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес — успеха в долгосрочной перспективе. При разработке стратегии создается подсистема функциональных стратегий, разрабатываемых для основных направлений деятельности компании. К основным функциональным стратегиям, которые разрабатываются как отдельные блоки в рамках главной стратегической концепции, относятся:

А. финансовая стратегия;

Б. маркетинговая;

В. производственная;

Г. стратегия управления персоналом.

1. Маркетинг– маркетинговая стратегия.

Реализация маркетинговой стратегии направлена на создание комплекса конкурентных преимуществ и эффективное использование предприятием возможностей со стороны рынка для достижения его стратегической цели.

Провести анализ ежеквартальных объемов продаж и установить, от чего он зависит: от прихода и переработки сырья, от сезонного спроса, который традиционно оказывает сильное влияние. Если продажи мало зависят от рыночной конъюнктуры, то это явный показатель того, что предприятие не полностью удовлетворяет спрос в секторе рынка с которым работает и имеет резервы для увеличения продаж, если будет более активно прорабатывать свои сегменты рынка. Определяется, как рынок данного вида товара изменится, или не претерпит существенных изменений. Спрос на продукты будет оставаться достаточно традиционным и стабильным, определяемым демографической ситуацией в регионе или будет расти, тогда в связи с какими факторами: мода, другие потребительские предпочтения.

Оценка заказов на душу населения.

Отрасль стара, давно сформирована и не подвержена росту или динамично развивается. Возможно некоторое увеличение числа потребителей (оптовиков). Оценка изменений, связанных с дальнейшим развитием сферы услуг. На что это вызовет соответственное увеличение спроса и как использовать это расширение рынка.

Сервис. Как зависит успешность продвижения продукта и эффективность конкуренции от продажного и послепродажного обслуживания. Наши люди не привыкли к сервису и, наверное, по этому уделяют мало внимания ему при анализе, но часто именно сервис определяет конкурентное преимущество и предопределяет появление или уход с рынка продукта. Сервис и отношения с партнерами по бизнесу будет иметь огромное значение. Для гибкого и оперативного обслуживания розничной сети, целесообразно идти на дополнительные затраты. Данный подход позволит снизить время пребывания на маршруте, повысит

---