ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.01.2024
Просмотров: 205
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
12 общих функций, их проявлению в конкретных условиях, на раз- личных уровнях. Менеджмент включает экономические, социаль- но-психологические, правовые и организационно-технические аспекты, поэтому менеджеры должны обладать высоким профес- сионализмом в области каждого из этих направлений.
Закон интеграции управления. Это объединение, с одной сто- роны, специализированных управленческих действий на различ- ных этапах управления в единый управленческий процесс, а с дру- гой – подразделений в единый производственный организм – предприятие. Предприятия в свою очередь могут объединятся в различные организационные формы рыночной экономики. Преде- лы этого объединения регулируются рыночными отношениями производства и управления. Интеграционные процессы осуществ- ляются до тех пор, пока они способствуют высоким темпам разви- тия предприятия
Закон экономии времени. Он справедлив не только для сферы материального производства. Всякая экономия в конечном счете сводится к экономии времени. Эффективность управления зависит от быстроты реакции руководителя на ситуацию и от скорости принятия эффективного и рационального решения. В глобальных масштабах закон экономии времени может влиять на уровень эко- номического развития региона или страны в целом.
1.5. Принципы менеджмента
Управление осуществляется с помощью основных исходных положений, правил, называемых принципами менеджмента. Каж- дый уровень экономического механизма менеджмента имеет свои принципы.
Ведущим принципом менеджмента выступает принцип оп- тимального сочетания централизации и децентрализации управ- ления. При применение этого принципа решается проблема рас- пределения полномочий по принятию решений на каждом уровне соподчинения. Наиболее приемлемым считается вариант, при котором централизованно принимаются стратегические решения, а оперативное управление осуществляется децентрализованно,
13 когда полномочия делегируются низовому звену управления. Это требует проявления высокой координации на всех уровнях хо- зяйствования.
Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в менеджменте основано на применении принципов единоначалия и коллегиальности. Единоначалие заключается в том, что всю пол- ноту ответственности за работу организации несет одно лицо – президент фирмы, директор, управляющий. В соответствии с принципом единоначалия каждый работник должен строго отве- чать за доверенный ему участок работы.
Коллегиальность предполагает привлечение к выработке управленческих решений руководителей различных подразделе- ний. Благодаря коллегиальности обеспечивается более высокая степень объективности и обоснованности решений, что способ- ствует их успешной реализации.
Активную жизненную силу в современном производстве при- обретает принцип демократизации управления. В результате усложнения процесса труда изменился подход к рабочему. Он ста- новится субъектом производственного процесса. У рабочего с вы- соким уровнем профессиональной квалификации, образования и общей культуры возникает потребность участвовать в управлении производством. Принцип демократизма предполагает высокую степень участия работников в управлении фирмой, партнерские отношения между предпринимателем и рабочим.
14
Глава 2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ТРУД
И ЕГО СПЕЦИФИКА
2.1. Цели, задачи и особенности управленческого труда
Управление – это специфический вид человеческой деятель- ности, обособившийся в ходе разделения и кооперации обще- ственного труда. Это обособление – объективно необходимое условие развития общественного производства.
Если считать, что труд проявляется в двух формах – физиче- ской и умственной, то одной из разновидностей умственного труда является управленческий. Он, хотя и непосредственно не выступа- ет создателем материальных благ, является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего.
Основной задачей управленческого труда – является обеспе- чение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и тру- довых коллективов в целом [5]. По сути планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала направ- лена на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации.
Основная цель управления – создание необходимых условий
(организационных, технических, социальных, психологических и т.д.) для реализации задач организации и достижения конкретных запланированных результатов.
Особенности управленческого труда:
он участвует в создании материальных благ не прямо, а че- рез труд других лиц;
в качестве предмета управленческого труда выступает управленческий процесс и люди, участвующие в нем;
его результатом являются управленческие решения;
15
средствами труда служит организационная и вычислитель- ная техника;
это умственный труд, поэтому прямое измерение его про- изводительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов;
главная особенность этого вида трудовой деятельности и состоит в том, что задачи развития и совершенствование организации руководитель решает в организационном ас- пекте, воздействуя на людей, которые непосредственно должны решать эти задачи.
Управленческие работники:
изучают внешнюю и внутреннюю среду организации, ее сильные и слабые стороны;
анализируют информацию, готовят варианты решений, принимают решения, используют технические средства управления;
создают условия для эффективной работы организации, координируют усилия людей и ресурсов, чтобы достичь поставленных целей с ориентацией на внешнюю среду.
По функциональной роли в процессе управления управленче- ские работники подразделяются на руководителей, специалистов, служащих. Ключевой фигурой в любой организации является ру- ководитель-менеджер.
Руководитель – занимает центральное место, возглавляет определенный коллектив, наделен необходимыми полномочиями и несет всю полноту ответственности за результаты организации.
Это менеджер, администратор, начальник.
Специалисты – работники, выполняющие определенные функции управления, они анализируют собранную информацию и готовят варианты решений для руководителей соответствующего уровня. К ним относятся экономисты, бухгалтеры, юристы.
Служащие – работники, обслуживающие деятельность специ- алистов и руководителей. Они призваны выполнять информацион- но-технические операции, освобождая руководителей и специали- стов от этой трудоемкой работы. Сюда относятся секретари, машинистки и т.д.
16
2.2. Специфика деятельности менеджера и требования,
предъявляемые к ним
Менеджер в современном представлении – это лицо, занима- ющее постоянную должность, наделенное полномочиями и обла- дающее ответственностью в области принятия решений по кон- кретным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях [6].
Спецификой труда менеджера является конечный результат его деятельности – принятое решение, организация реализации которого является содержанием труда менеджера.
Существуют следующие типы менеджеров:
Менеджеры высшего уровня (около 5%) – это высшее руко- водство предприятия, осуществляющее общее управление органи- зацией и всеми ее комплексами.
Менеджеры среднего уровня координируют работу менедже- ров нижнего уровня и выступают связующим звеном между ними и высшим руководством. Они принимают решения в соответствии с содержанием задач внутренней среды организации.
Менеджеры низового уровня организуют работу непосред- ственно подчиняющихся им рабочих или других работников. Они принимают оперативные решения в соответствии с конкретными задачами возглавляемого объекта.
Горизонтальное деление труда в менеджменте позволяет вы- делить линейных и функциональных руководителей.
Линейные руководители – это менеджеры, осуществляющие координацию деятельности подразделений в соответствии с целя- ми и задачами своего иерархического уровня.
Функциональные руководители – это менеджеры, возглавля- ющие отделы и службы в иерархической структуре организации, обеспечивающие возможность принятия решений линейными ру- ководителями соответствующего уровня.
Рыночная экономика позволяет выделить в среде менеджеров фигуры предпринимателя, бизнесмена и коммерсанта.
Предприниматель – основная фигура рыночных отношений, инновационная деятельность которой связана с постоянным мате- риальным риском при организации нового предприятия или разра-
17 боткой новой идеи, новой продукции или нового вида услуг, пред- лагаемых обществу в условиях неопределенности рынка.
Бизнесмен – субъект рыночных отношений, деловая актив- ность которого связана с наличием капитала и направлена на ре- шение задач, связанных с осуществлением операций обмена това- ров и услуг между рыночными структурами.
Коммерсант – самостоятельный экономический субъект ры- ночных отношений, специализирующийся на существующих в условиях рынка видах посреднической деятельности, удовлетво- ряющей потребности общества и конкретной личности.
Основные качества, необходимые менеджеру:
1. Мировоззренческая позиция:
наличие выработанной управленческой концепции;
желание обеспечить достижение хозяйственных и социаль- ных целей организации;
умение позитивно воздействовать на людей, воспитывая личным примером.
2. Деловая компетенция:
обладать профессиональными знаниями в области рыноч- ной экономики;
обладать опытом работы в сфере хозяйственной деятельно- сти;
владеть современными методами менеджмента.
3. Административный талант:
проявлять предприимчивость в расширении сферы дея- тельности;
обладать опытом административной работы;
иметь высокий уровень культуры профессионального об- щения;
уметь осуществлять корпоративную поддержку.
4. Личностные качества:
генетическая предрасположенность к лидерству;
обладать чувством внутренней свободы и готовности к риску;
критически оценивать свои достижения;
уметь гармонизировать межличностные отношения.
18
Глава 3. ЗНАЧЕНИЕ И РОЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
3.1. Сущность управленческих решений,
их классификация и характеристика
Решение – это выбор альтернативы. Под управленческим ре- шением можно понимать обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-либо действия, прямо или косвенно связанные с достижением целей, стоящих перед организацией и ее членами, либо наоборот, воздержаться от них.
Классификация управленческих решений:
1. По степени влияния на будущее организации решения бы- вают стратегические и тактические.
2. По временным параметрам: перспективные (на будущее) и текущие (ориентированные на сегодняшний день).
3. По продолжительности периода реализации выделяют дол- госрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1–3 лет) и кратко- срочные (до 1 года) решения.
4. По степени обязанности исполнения решения подразделя- ются на директивные (разрабатываются высшими органами управ- ления и предназначаются для обязательного исполнения низшим уровнем), рекомендательные (готовятся совещательными органа- ми, их исполнение желательно, но не обязательно) и ориентирую- щие (предназначены для низших уровней управления).
5. По функциональному назначению выделяют организаци- онные (решения о создании, распределении обязанностей), коор- динирующие (распределение текущей работы среди исполните- лей), регулирующие (предписывают способ осуществления тех или иных действий), контролирующие (служат для оценки резуль- татов).
6. В зависимости от числа участников подразделяются на единоличные и коллективные.
19 7. По широте охвата выделяются общие (например, распоря- док дня) и специальные (относятся к узким проблемам).
8. С точки зрения предопределенности разделяются на запро- граммированные (принимаются в стандартных ситуациях) и неза- программированные (принимаются в неординарных ситуациях).
9. По способу принятия решения подразделяются на интуи- тивные (основанные на предположении руководителя, здесь риск велик) и адаптивные (основанные на здравом смысле).
3.2. Этапы принятия управленческих решений
Процесс подготовки решения можно разделить на пять основ- ных этапов:
постановка проблемы;
выявление альтернативы;
выбор лучшей альтернативы;
внедрение решения в практику;
проверка результатов.
1. Постановка проблемы.
Для того чтобы принять эффективное решение необходимо точно уяснить суть проблемы. Существует несколько приемов, помогающих понять, действительно ли правильно вы понимаете проблему.
Самым простым приемом является – изложение проблемы письменно. Если вы четко смогли написать суть проблемы, то вы на правильном пути.
Второй прием выявления истинной проблемы состоит в том, чтобы первое пришедшее в голову объяснение считать симптомом.
Затем задайте себе вопрос: «Чем вызван этот симптом?». Повто- ряйте этот вопрос, пока не зайдете в тупик. Если вы правильно проанализируете ситуацию, именно здесь корень вашей проблемы.
Третий прием заключается в том, чтобы обратиться за помо- щью к своим друзьям, коллегам.
2. Выявление альтернатив.
После выявления сути проблемы необходимо найти пути ее решения. Для этого подходит так называемая «мозговая атака».