ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.01.2024
Просмотров: 210
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
30
перестает действовать принцип единоначалия, поскольку исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей;
нечеткая ответственность, так как тот, кто готовит реше- ние, обычно не участвует в его реализации.
Рис. 3. Функциональная организационная структура управления
Линейно-функциональная структура (рис. 4).
Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями.
У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состо- ящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выпол- нении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления.
В данной структуре объединяются преимущества линейной и функциональной структур.
К недостаткам структуры относится то, что происходит рас- ширение аппарата управления, его бюрократизация, увеличивается время принятия решений из-за необходимости согласований, со- храняется проблема координации функциональных служб.
Это наиболее распространенный тип структур. Линейно- функциональный тип структур особенно эффективен там, где ап- парат управления выполняет повторяющиеся стандартные проце- дуры. Он создает благоприятную почву для формализации полно- мочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач.
Руководство фирмы
Функциональный орган управления 1
Функциональный орган управления 3
Функциональный орган управления 2
Исполнители
Исполнители
Исполнители
31
Рис. 4. Линейно-функциональная организационная структура управления
Дивизиональная структура (рис. 5).
В данной структуре используется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство ком- пании (президент, правление, совет директоров) определяет долго- временные ориентиры и ответственность за получение прибыли.
Структура часто используется международными компаниями, имеющими отделения в различных странах.
Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидно- стей. К основным из них относятся следующие типы:
региональная;
продуктовая;
потребительская.
Региональная структура предполагает, что управление осу- ществляется по определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом. Структура позволяет максимально учитывать особенности местного законодательства, обычаи и нужды потребителей.
Особенность продуктовой структуры состоит в том, что пол- номочия по руководству производством и сбытом какой-либо про- дукции передаются одному руководителю, который является от- ветственным за данный тип продукции. Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированным ассор- тиментом продукции. Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько же вни- мания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида
Руководство фирмы
Отделение А
Исполнитель В
2
Отделение Б
Исполнитель В
1
Исполнитель В
3
Исполнитель В
4
Штаб
Штаб
Штаб
32 продукции. Данная структура позволяет компании быстро реаги- ровать на изменение конъюнктуры рынка.
В потребительской структуре подразделения компании со- здаются на основе удовлетворения запросов определенных групп потребителей.
Это позволяет лучше знать и удовлетворять потребности определенных групп клиентов. У потребителя, в свою очередь, создается впечатление, что эта группа работает только для него.
К недостаткам можно отнести следующее:
многоступенчатость управления, что приводит к бюрокра- тизации и росту управленческих расходов;
дублирование ресурсов и функций в процессе управления.
Рис. 5. Дивизиональная организационная структура управления
Проектная структура (рис. 6).
Структура, являющаяся одной из разновидностей адаптивных структур и называемая иногда проектной организацией, использу- ется в фирмах с оперативно обновляющимся ассортиментом про- дукции. Проектная структура системы на предприятии создаётся для решения конкретной задачи. Её особенность в том, что испол- нители по всем сферам деятельности предприятия непосредствен- но подчинены руководителю проекта, и это временная структура.
Преимущества адаптивной проектной формы заключаются в динамичности стратегии, гибкости и подвижности структуры, в производственно-оперативной маневренности. Однако при несо- мненных достоинствах сфера применения такой структуры огра- ничена теми фирмами, где производственные ресурсы могут легко перемещаться между группой развития и проектной группой. Счи-
Руководство фирмы
Отделение А
Отделение В
Отделение Б
Производство
Маркетинг
Сбыт
П
роизводство
Маркетинг
Сбыт
Производство
Маркетинг
Сбыт
33 тается, что эта форма оправдана для краткосрочных проектов дли- тельностью 3-6 месяцев. Когда проект завершён, команда испол- нителей распадается.
Рис. 6. Проектная организационная структура управления
Матричная структура (рис. 7).
Матричная структура – это разновидность адаптивной органи- зационной структуры, представляет собой комбинацию проектной структуры с функциональной. При матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руково- дителям функциональных отделов, в которых они работают [21].
Руководитель проекта обладает проектными полномочиями и от- вечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, отно- сящихся к проекту, координирует деятельность функциональных служб в целях эффективного своевременного выполнения заказа, т.е. отвечает за выполнение комплекса работ в целом.
Для использования функциональной и проектной структур на функциональную структуру была наложена проектная, что в ре- зультате дало своеобразную матрицу, образующуюся в результате пересечения вертикальных связей функциональной организации с горизонтальными линиями ответственности за конкретный проект.
Руководство фирмы
Группа развития
Проектная группа
Проект 1
Проект 2
НИОКР
Производство
НИОКР
Производство
Проект 1
НИОКР
Производство
Проект 2
НИОКР
Производство
НИОКР
Производство
Маркетинг
34
Матричная структура включает положительные стороны обе- их образующих организационных структур, сводя к минимуму их противоречия и недостатки. Руководитель проекта располагает полномочиями, определяет, что и когда должно быть сделано, а функциональный менеджер решает, кто и каким образом будет выполнять работу. Такая структура оказалась эффективной на крупных фирмах, где управляющие должны одновременно решать технологические проблемы и не упускать из виду коммерческие интересы. Однако слабость матричной структуры состоит в том, что она является потенциально конфликтной. Поддержание балан- са между вертикальными и горизонтальными связями требует по- стоянного диалога и взаимопонимания между начальниками.
Рис. 7. Матричная организационная структура управления
Сетевая структура (рис. 8).
Под идеальной сетевой организацией подразумевается струк- тура свободно связанной сети принципиально равноправных и не- зависимых партнёров. Такая логика межорганизационной коопе- рации, успешно используемая в рамках стратегических союзов и виртуальных корпораций, начинает переноситься и на внутрен- нюю жизнь компании. Усилия сетевой структуры направлены на сохранение различий между отдельными партнёрами сети (и со- хранение тем самым разнообразия их ресурсов) при одновремен-
Руководство фирмы
Менеджер по производству
Менеджер по маркетингу
Менеджер по финансам
Менеджер по товару 1
Финансы
Производство
Маркетинг
Маркетинг
Менеджер по товару 2
Производство
Финансы
Маркетинг
Производство
Финансы
Менеджер по товару 3
35 ном признании ими коллективных ценностей и стремлении к до- стижению общих целей путём активного включения в процессы принятия решений [22].
Участники сети преследуют общую цель под стратегическим руководством высшего эшелона управления.
Рис. 8. Сетевая организационная структура управления
Бригадная структура (рис. 9).
Основой бригадной структуры является временная форма ор- ганизации труда. Принципы организации бригадной работы:
автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечаю- щие и получающие вознаграждение за результаты деятель- ности;
самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами;
замена жестких связей гибкими, вплоть до права привле- кать для решения задач бригады работников из других подразделений, что разрушает традиционное деление про- изводственных, технических, экономических и управлен- ческих служб на изолированные подсистемы со своими це- левыми установками и интересами;
число членов бригады регулируется на базе опыта.
В основе бригадной работы лежит взаимопомощь, взаимоза- меняемость, групповая и личная ответственность, ориентация на
Руководитель проекта
Управленческие группы
Управленческие группы
Операционные сетевые единицы
36 запросы потребителей – это предопределяет особую роль руково- дителя, который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение про- блем. Это меняет требования к составу бригады – предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий.
Преимущества бригадной структуры:
сокращение управленческого аппарата, повышение эффек- тивности управления;
гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
возможность применения эффективных методов планиро- вания и управления;
сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Рис. 9. Бригадная организационная структура управления
37
1 2 3 4 5 6
Глава 5. ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ
СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
5.1. Внутренняя среда организации
Внутренняя среда организации – это среда, которая определя- ет технические и организационные условия работы организации.
Внутренняя среда организации формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой.
Составляющими внутренней среды являются:
1. Цели – конкретное конечное состояние или желаемый ре- зультат, которые стремиться добиться группа, работая вместе. Ор- ганизация – это группа людей с осознанными общими целями.
2. Структура организации – логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации [23].
3. Задачи – предписанная работа, которая должна быть вы- полнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки [24]. Задачи предписываются не работнику, а его должно- сти. На основе решения руководства о структуре каждая долж- ность включает ряд задач, которые рассматриваются как необхо- димый вклад в достижение целей организации.
4. Технологии – средства преобразования сырья, будь то лю- ди, информация или физические материалы, в искомые продукты или услуги. Выполнение задачи включает использование конкрет- ной технологии как средства преобразования материала на входе, в форму на выходе.
5. Сотрудничество. Технология не может быть полезной и за- дача не может быть выполнена без сотрудничества людей. Это главная переменная, т.к. организация – это прежде всего люди, которые и принимают решения и проводят его в жизнь.
38
Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменения одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершен- ствование одной переменной необязательно может вести к повы- шению производительности, если эти изменения сказываются от- рицательно на другой переменной.
5.2. Внешняя среда организации
Внешняя среда организации – это условия и факторы, возни- кающие независимо от ее деятельности и оказывающие суще- ственное воздействие на нее. Внешние факторы разделяются на среду прямого воздействия, среду косвенного воздействия, меж- дународное окружение
Среда прямого воздействия.
Первым фактором являются поставщики. Организация – это механизм преобразования входов и выходов. Основные разновид- ности входов – это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью постав- щиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов – один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации.
Законы и государственные органы. Каждая организация имеет свой правовой статус, являясь единоличным владельцем компа- нии, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Организация обязана соблю- дать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования.
Потребители. Единственная цель любого бизнеса – это созда- вать потребителя. Выживание и оправдание существования орга- низации зависит от ее способности находить потребителя резуль- татов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Потребители, решая какие товары и услуги для них желательны определяют для организации почти все, относящиеся к результатам ее деятельно- сти. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материа- лов и трудовых ресурсов.