Файл: И. О. Павлова, М. А. Скороход.pdf

67

68
 навыки и знания: эффективный лидер знает свою отрасль и компанию, это позволяет ему принимать правильные ре- шения и понимать их последствия;
 обратная связь: лидер постоянно требует ответной реакции на свои указания и просьбы, для того чтобы убедиться в том, что подчиненные его правильно поняли;
 контроль над эмоциями: лидер постоянно себя контроли- рует и адекватно реагирует на полученную информацию.
В практике менеджмента стоит выделить следующие теории лидерства:
1. Теория личностных качеств. Согласно этой теории, опреде- ляется перечень наиболее общих качеств, которые свойственны эффективному лидеру и отличает его от тех, кого он ведет за со- бой. В качестве примера подобных теорий, приведем теорию
Р. Стогдилла, где выделяются следующие качества:
 физические качества: активный, энергичный, здоровый, сильный;
 личностные качества: приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху;
 интеллектуальные качества: ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало;
 способности: контактность, легкость в общении, тактич- ность, дипломатичность.
2. Поведенческая теория лидерства. В основе лежит концеп- ция о том, что эффективность лидера определяется не его личными качествами, а стилем поведения с подчиненными. Акцент стоит на вопросах обучения эффективным формам поведения. Определяют поведение лидера на основе двух основных характеристик:
 поведение, ориентированное, главным образом, на созда- ние удовлетворенности трудом у подчиненных и их разви- тие;
 поведение, ориентированное исключительно на выполне- ние производственных задач любой ценой.
3. Теории лидерства, основанные на ситуационном анализе. В основе теорий тезис о том, что при выборе стиля управления, предпочтение необходимо отдавать такому стилю, который в

69 наибольшей степени соответствует и учитывает особенности кон- кретной ситуации.
Здесь, прежде всего, следует упомянуть работы Ф. Фидлера.
Он предположил, что эффективность работы группы будет зави- сеть от следующих факторов: во-первых, от того, насколько вы- бранный стиль управления учитывает особенности подчиненных и, во-вторых, от того, какими возможностями располагает руково- дитель, чтобы влиять на их поведение.
Изучив поведение лидера и его эффективность в различных ситуациях, Ф. Фидлер пришел к выводу о том, что эффективный лидер должен попеременно демонстрировать то тот, то другой стиль управления (в зависимости от ситуации).
Фидлер выделил три группы факторов, от которых зависит эффективность работы руководителя и подразделения в целом:
 взаимоотношение руководителя с подчиненными (степень доверительности их отношений, взаимного уважения);
 характер регламентации труда;
 возможность руководителя влиять на работу подчиненных по- средством подбора, стимулирования и продвижения кадров.
4. Теория харизматических качеств лидера. Умение убедить и повести за собой людей. Назовем некоторые из харизматичных качеств, которыми должен обладать лидер:
 практически полная уверенность в своих суждениях и спо- собностях;
 умение видеть перспективу лучше, чем остальные;
 способность увлечь своей идеей остальных;
 преданность идее, готовность рисковать и взять на себя от- ветственность;
 нетрадиционное поведение.
5. Теория «партисипативного» управления предполагает парт- нерские «соучаствующие» отношения руководителей и подчинен- ных:
 регулярные совещания руководителя с подчиненными;
 открытость в отношениях между руководителем и подчи- ненными;
 вовлеченность подчиненных в разработку и принятие орга- низационных решений;

70
 делегирование руководителем подчиненным ряда полно- мочий;
 участие рядовых работников в планировании и осуществ- лении организационных мероприятий;
 создание микрогрупп с правом самостоятельно разрабаты- вать и предлагать идеи, формулировать проблемы и их ре- шения.
8.2. Стили управления
В теории менеджмента различают несколько стилей руковод- ства. Стиль руководства – это совокупность приемов поведения руководителя по отношению к подчиненным.
Авторитарный стиль руководства (от лат. auctoritas – власть, влияние) – властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет, стиль руководства.
При авторитарном стиле менеджер привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку нико- му не доверяет. При первом благоприятном случае старается изба- виться от сильных работников и талантливых людей. В то же вре- мя, по его мнению, лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы. В результате деятельность такого ру- ководителя парализует инициативу подчиненных, мешает их рабо- те. Он создает вокруг себя негативную обстановку, которая, в том числе, угрожает и ему самому. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей сил и способно- стей, что снижает эффективность производства.
Демократический стиль руководства (от греч. demos – народ и kratos – власть). Этот стиль основан в первую очередь на иници- ативе коллектива, а не руководителя. Демократический стиль ру- ководства обеспечивает активное и равноправное участие всех со- трудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении задач и выборе исполнителей для их решения. Руко-

71 водитель старается быть объективным к подчиненным, подчерки- вая свою причастность к мнению коллектива.
Демократический стиль руководства предполагает взаимодей- ствие. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Хорошо знающий дело и об- становку в коллективе, руководитель-демократ при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат рабо- ты. Благодаря этому создаются условия для самовыражения под- чиненных, развивается самостоятельность. Такая обстановка, создаваемая демократическим стилем руководства, носит воспита- тельный характер и позволяет достигать цели с малыми издержка- ми. В этом случае авторитет должности менеджера подкрепляется личным авторитетом. Управление происходит без грубого нажима, с учетом способностей людей, опыта и уважения их достоинства.
Либеральный стиль руководства (от лат. hberalis –
свободный). Этот стиль предполагает склонность к излишней тер- пимости, снисходительности, нетребовательности.
Данный стиль руководства отличается полной свободой инди- видуальных и коллективных решений сотрудников при одновре- менно минимальном участии руководителя, который, по существу, самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные. Менеджер-либерал обычно предпринимает какие-нибудь решительные действия толь- ко по указаниям вышестоящего руководства и стремится укло- ниться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. Для укрепления своего авторитета он предоставляет подчиненным различные льготы, выплачивает незаслуженные премии. Главное либерала – поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы. Создается подобие семей- ной обстановки, в которой все дружат и чувствуют себя расслаб- ленно. Психологический комфорт обволакивает работников и ото- двигает на второй план дело. Пока все спокойно коллектив будет исправно функционировать, но стоит возникнуть кризисной ситу- ации, при которой потребуются энергичные, дружные действия всей команды, – и хорошие личные отношения исчезнут. Такой стиль руководства характерен для творческих, свободных органи- заций, коллектив которых занимается индивидуальной творческой деятельностью.

72
8.3. Власть и типы власти
Власть – возможность оказывать определенное влияние на по- ведение людей с помощью права распоряжаться.
Власть и влияние являются средствами, которыми располагает руководитель для решения разнообразных деловых ситуаций. По- скольку менеджер имеет власть над подчиненными, они зависимы от него по вопросам объема выполняемой работы, расширения полномочий, продвижения по службе, повышения заработной пла- ты, удовлетворения социальных потребностей. Однако в опреде- ленной степени и подчиненный имеет власть над руководителем.
Это может проявляться в способности подчиненных качественно и в срок выполнять задания; оказании воздействия на других людей, от которых зависит сам менеджер; передачи менеджеру необходи- мой информации. Поэтому менеджер должен поддерживать в кол- лективе разумный баланс власти. Баланс власти – это ситуация в управлении, когда уровень влияния облеченного властью руково- дителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчи- ненного от руководителя.
Источники власти – контроль руководителя над ресурсами, используемыми для удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного. Обычно различают три источника власти. Сначала власть принадлежит непосредственно основателям компании, ко- торые вкладывают свои сбережения в организацию дела – это власть личности. После того как предприятие создано, появляется второй источник власти – власть собственников. Этой властью об- ладают как основатели компании, так и ее инвесторы по праву владения всем имуществом предприятия. Когда предприятие начинает работать появляется третий вид власти – это власть со- трудников, поставщиков и потребителей, власть так называемого самого предприятия.
Существуют следующие виды власти:
1. Власть, основанная на принуждении. Руководитель может осуществлять власть путем принуждения, страха потерять свое место, зарплату и т.д. Люди в результате воздействия с помощью страха испытывают отчуждение, скованность, злобу. Поэтому там, где власть основана на принуждении, как правило, ниже произво-

73 дительность труда и качество продукции. Сотрудники в этом слу- чае обычно испытывают неудовлетворенность работой.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Это один из самых эффективных способов влияния на других людей. В этом случае руководителю необходимо правильно определить размер возна- граждения, при котором работник будет плодотворно работать. В противном случае, при недостаточности вознаграждения степень мотивации будет незначительной. Если руководитель стеснен в материальных ресурсах поощрения, то нужно использовать психо- логические приемы мотивации.
3. Власть, основанная на авторитете и знаниях. В данном виде власти влияние на сотрудника осуществляется благодаря тому, что он принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и знания. Этот вариант власти предполагает влияние через так назы- ваемую разумную веру.
Вместе с тем, высокий профессионализм менеджера в кон- кретной области деятельности не всегда свидетельствует об эф- фективности его работы как руководителя. Оптимальным считает- ся, когда менеджер является лидером для подчиненных, как в профессиональном, так и в организационном отношениях.
4. Власть, основанная на примере. В основе данного вида вла- сти лежит потребность человека в принадлежности, причастности, отождествлении себя с некой харизматической личностью. Хариз- ма (от греч. charisma – милость, божественный дар) означает ода- ренность, исключительность. Менеджер, наделенный харизмати- ческими чертами, обладает властью, основанной в первую очередь на высоких личных качествах и выдающихся способностях. Таки- ми качествами могут быть профессионализм, солидная внешность, умение достойно вести себя в обществе, независимость суждений, содержательное изложение своих мыслей. Власть примера, кото- рой пользуется харизматический руководитель, является эффек- тивным вариантом управления людьми.
5. Власть, основанная на законных правах. Руководитель име- ет законную власть, которой его наделяет предприятие или орга- низация, в которой он трудится. Это наиболее известный и тради- ционный вариант власти. В этом случае работник подчиняется должности, а не конкретной личности руководителя. Отсюда пря-

74 мой путь к слепому повиновению руководству, даже если мене- джер недостаточно авторитетен в глазах подчиненных.
8.4. Делегирование
Для успешной работы предприятия менеджеру необходимо своевременно распределять и соответствующим образом органи- зационно оформлять полномочия своих сотрудников.
Полномочия – это наличие определенных прав по использова- нию ресурсов предприятия.
Ответственность – это принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач. Приступая к выполнению работы, сотрудник принимает на себя обязанность отвечать за ее успешное выполнение в обмен на оплату своего труда.
Делегирование – это передача менеджером полномочий и от- ветственности за выполнение задач одному или нескольким под- чиненным.
С помощью делегирования менеджер распределяет среди со- трудников задачи, которые должны быть выполнены для достиже- ния целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обя- зан решить задачу самостоятельно, что бывает очень трудно сделать из-за нехватки времени. По умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера.
По мере роста компании несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководителями задач. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял ад- ресованные ему полномочия. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник, тем самым, начинает нести определенную ответственность перед менеджером за вы- полнение задания. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером.
Делегирование задач и полномочий имеет как положитель- ные, так и отрицательные моменты. К положительным сторонам делегирования ответственности можно отнести следующие: мене- джер освобождается от части функций исполнения и контроля;