Файл: И. О. Павлова, М. А. Скороход.pdf

20
При «мозговой атаке» дайте волю воображению и запишите любое пришедшее в голову решение, сколь невероятным оно бы ни каза- лось. В это время критика запрещена. Просто записывайте все идеи.
3. Выбор лучшей альтернативы или альтернатив.
Для выбора лучшей альтернативы нужно оценить каждую.
Для оценки альтернатив имеются различные способы. Наиболее распространенный – интуиция. Как правило, хорошие руководите- ли обладают этим чувством, но надо отметить, что надеяться сто- процентно на интуицию опасно, как правило, для этого нужен еще и жизненный, и профессиональный опыт.
Второй способ состоит в оценке и сопоставлении послед- ствий. В этом случае необходимо оценить все варианты их послед- ствия.
Поиск решений проблемы может довести до тупика, поэтому необходимо вовремя остановиться, оценить и принять оптималь- ное решение.
4. Внедрение решения в практику.
Как бы хороша ни была выбранная вами альтернатива, она не приведет к результату пока не пройдет испытания делом. Не со- вершайте ошибки и не проводите ее немедленно в жизнь. Сначала обдумайте возможные последствия внедрения для других. Затем попытайтесь убедить других в правильности своего решения или хотя бы добиться их молчаливого согласия.
Если выбранная альтернатива покажется вам неудовлетвори- тельной, обсудите проблему со своим начальником. Часто началь- ник, который возможно располагает большим опытом и знаниями по данному вопросу, сможет предложить альтернативу, которую вы не заметили.
5. Проверка результата.
После внедрения решения в практику полезно проверить ре- зультат. Причины могут быть следующие:
Если решение хорошее, вы будете знать, что делать, когда столкнетесь с подобной ситуацией.
Если решение плохое, вы будете знать, что не следует делать в следующий раз.
Если решение плохое, вы вскоре после его внедрения присту- пите к проверке его последствий, иногда можно исправить поло- жение.

21
На практике хорошие управляющие пытаются составить не- сколько запасных планов на случай непредвиденных обстоятельств.
3.3. Механизмы принятия управленческого решения
На практике применяются следующие виды механизмов при- нятия решений на производстве [7]:
 общее руководство принятием решения;
 правила принятия решений;
 планы в принятии решений;
 принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;
 целевые группы и их роль в принятии решений;
 матричный тип взаимодействия.
Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаи- мосвязь между уровнями управления, последние три горизонталь- ную связь в координации принимаемых решений
Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс решений находится в руках одного линейного руководи- теля, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководи- телю. Он принимает это решение и несет административную от- ветственность за его реализацию. Для этого варианта характерна вертикальная иерархическая связь.
Правила принятии решений, или нормативы, обычно разраба- тываются и издаются самими организациями. В этих нормативах формируются основные действия и правила поведения в опреде- ленных ситуациях. Эти правила имеют целью осуществление ко- ординации между различными подразделениями и делятся на опе- ративные, стратегические, организационные.
Планы являются средством координации деятельности раз- личных подразделений при принятии управленческих решений.
Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменяющим- ся условиям. Руководители подразделений составляют планы и обсуждают его с вышестоящим руководителем, который принима- ет решение о его реализации. Если в ходе работы происходит от-

22 клонение от плана руководство производственного отделения обя- зано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.
Принятие двусторонних решений руководителями одного
уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реали- зуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов. Выбирается определенный специалист, наделенный правом принимать решения в конкретных ситуациях и обсуждать их с руководителями смежных подразде- лений.
Целевые группы действуют на основе группового взаимодей- ствия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей.
Целевые группы могут создаваться на временной или постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функцио- нальных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы назначается руководитель, который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находится в подчинении у своего ру- ководителя [8].
В матричных структурах в отличие от двух предыдущих го- ризонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляют- ся линейные права, аналогичные тем, которые даются руководите- лям функциональных подразделений.
Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более услож- няющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

23
Глава 4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
4.1. Сущность и признаки организации
Под организацией понимается группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей [9]. Если бы люди не объединялись в организации, то не возникла бы потребность в менеджменте. Мир менеджмента осно- ван на организациях. Исходя из определения, можно выделить обязательные признаки организации:
1. Наличие цели, к достижению которой стремятся ее члены.
Цель объединяет и сплачивает их, придает смысл существованию организации, определенность и конкретную направленность ее действиям [10]. Без цели нет и не может быть организации.
2. Люди, входящие в данную организацию, которые состав- ляют ее основу. Без людей нет организации. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в орга- низации создают ее продукт, они формируют культуру организа- ции, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является орга- низация [11]. Причем для организации характерно наличие вполне определенного круга лиц, т.е. фиксированной принадлежности именно к данной организации.
3. Наличие границ, отделяющих организацию от внешнего окружения, т.е. обособленность организации, выражающаяся в за- мкнутости внутренних процессов, что в свою очередь определяет наличие внешней и внутренней среды организации. Любая органи- зация находится и функционирует в среде. Каждое действие орга- низации возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
4. Целостность образования, состоящего из совокупности вза- имодействующих элементов по переработке ресурсов (предметы и средства труда, люди, информация) в продукт труда, в связи с чем

24 об организации можно говорить как о системе. Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир [12]. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:
 получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;
 изготовление продукта;
 передача продукта во внешнюю среду.
Все эти три процесса являются жизненно важными для орга- низации. Если хотя бы один из процессов прекращается, организа- ция далее уже не может существовать [13].
5. Саморегулирование. Действия людей в организации управ- ляются самой организацией, т.е. нет необходимости управляющего воздействия извне. Саморегулирование, т.е. управление в органи- зации по координации деятельности ее членов и обеспечение их единства осуществляется с помощью внутриорганизационного центра.
4.2. Классификация организации
Многообразие организаций классифицируют по различным критериям. Так, в частности:
1. По характеру взаимных отношений между организацией в целом и ее членами (или по статусу организации по отношению к своим членам):
 первичные (верховенство организации над ее членами);
 вторичные (верховенство членов над организацией).
Первичность означает, что организация для объединяемых ею людей выступает как некая внешняя данность, образованная и су- ществующая от них. Включаясь в уже действующую организацию, люди признают ее главенство над собой, невозможность влиять на решение ее главенства над собой, невозможность влиять на реше- ние принципиальных вопросов; подчиняются ее требованиям; дей- ствуют в соответствии с установленными ею правилами, что и свидетельствует о первичности и абсолютной приоритетности ор-

25 ганизации над ними. Примерами первичной организации могут служить военная организация, государственное учреждение, кото- рые как структуры возникают на основе решения вышестоящих инстанций, а затем уже заполняются людьми.
Вторичные организации создаются, наоборот, их членами, наделяющими их определенными правами и ресурсами, устанав- ливающими «правила игры», которым на определенных условиях готовы подчиняться.
Формы вторичных организаций – корпоративные и ассоциа- тивные.
К корпоративным организациям относятся те, члены которых готовы для достижения своих целей в определенной степени жерт- вовать собственной самостоятельностью и наделяют организацию некоторой независимостью от участников и временным приорите- том по отношению к ним. Примером такого рода организации яв- ляется акционерное общество, которое в промежутке между со- браниями участников диктует им свою волю, а последние подчиняются ее решениям. В то же время на самом собрании они определяют судьбу организации, стратегию и перспективы ее раз- вития. Поэтому приоритет корпорации является условным.
Организация ассоциативного типа создается своими членами для повседневной координации их деятельности без потери ими самостоятельности, поэтому не обладает даже условным приори- тетом над ними [14]. Решения здесь принимаются со всеобщего согласия и неукоснительно действует принцип увязки интересов.
Это обеспечивает преобладание интересов членов организации над интересами самой организации. Пример тому хозяйственные това- рищества, Совет безопасности ООН.
2. По особенностям взаимодействия отдельных элементов внутри организации и организации в целом с внешней средой:
 механические;
 органические.
Сами названия отражают основные черты этих форм. Приме- нение термина «механический» к организации используется для того, чтобы показать, что система функционирует наподобие ма- шинного механизма, предназначенного для производительных операций. Термин «органический» как бы придает организации

26 качества живого организма, свободного от недостатка механиче- ской структуры [15].
Механическая организация характеризуется незыблемостью границ, официальным характером отношений, всесторонней ре- гламентацией и запрограммированностью деятельности, использо- ванием формальных правил и процедур, централизованным приня- тием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристи- ками организация может действовать эффективно в условиях, ко- гда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнить работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.
Сегодняшняя жизнь характеризуется неустойчивостью хозяй- ственной конъюнктуры, неопределенностью ситуаций, постоянной сменой приоритетов, связей, ориентиров. В таких условиях больше возможности добиться успеха имеют органические организации.
Они характеризуются такими признаками как размытость границ, значительная самостоятельность отдельных звеньев, их широкая специализация, слабая иерархичность, немногочисленность правил и процедур, свобода выбора вариантов деятельности, оценка ре- зультатов на основе реального рыночного эффекта, а не централи- зованно установленных показателей, преобладание неформальных отношений. Это придает органическим организациям большую гибкость, маневренность, оперативность в работе, дает членам до- полнительные стимулы к труду. Они лучше механических взаимо- действуют с окружением и приспосабливаются к постоянным из- менениям в нем.
При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником движет самомотивация и внутреннее воз- награждение, чем четко разработанная система формального кон- троля [16]. В то же время и органические организации не свободны от многих недостатков, поэтому на практике в зависимости от ха- рактера производственной и хозяйственной деятельности, тради- ций, способностей коллектива и руководства часто имеет место разумное сочетание обеих форм [17].
3. С точки зрения легитимности, т.е. юридически узаконены либо без юридической фиксации организации:

27
 официальные;
 неофициальные.
Официальные создаются для решения конкретных производ- ственных, хозяйственных и иных задач, являются юридически уза- коненными, существуют в определенном правовом пространстве, и их деятельность регулируется соответствующими нормативными актами.
Неофициальные организации складываются стихийно и суще- ствуют как совокупность юридически не зафиксированных, в ос- новном неслужебных контактов между людьми, преследующими определенные личные цели, достижение которых не обеспечивает- ся их членством в официальных организациях.
Организации классифицируются и по другим основаниям.
Гражданский Кодекс, в частности, подразделяет:
 исходя из основной цели организации на коммерческие
(извлечение максимальной прибыли) и некоммерческие
(без таковой цели);
 по организационно-правовым формам на хозяйственные товарищества (полное, на вере и т.д.), общества (общества с ограниченной или дополнительной ответственностью, акционерные общества открытого и закрытого типа), ко- оперативы, общественные объединения, учреждения и т.д.;
 по характеру собственников на государственные, муници- пальные, частные.
4.3. Организационная структура и ее типы
Организационная структура – это состав, взаимосвязь и со- подчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления [18].
Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обес- печивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом [19]. Классифи- кация широко применяемых организационных структур представ- лена на рис. 1.

28
Рис. 1. Классификация организационных структур управления
Линейная структура (рис. 2).
Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллек- тива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему ру- ководителю.
Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосред- ственного начальника. В процессе управления предприятием фор-
Организационная структура управления
Иерархическая
(формальная, механическая)
Адаптивная
(органическая, гибкая)
Проектная
Матричная
Программно-целевая, проблемно-целевая
Основанные на групповом подходе
(командная, бригадная, проблемно-групповая)
Сетевая
Элементарная
Линейная
Функциональная
Линейно-штабная
Линейно-функциональная
Дивизиональная
Продуктовая
Ориентированная на потребителя
Региональная
На базе стратегических единиц бизнеса
Глобально-ориентированная
Глобально-ориентированная
Смешанная

29 мируется иерархия руководителей (например, генеральный дирек- тор – директор по производству – начальник – мастер – бригадир) [20].
Достоинства:
 оперативность принятия и реализации управленческих ре- шений;
 относительная простота управления;
 обеспечение единства распорядительства сверху вниз;
 согласованность действий исполнителей.
Недостатки:
 перегрузка руководителей;
 высокая компетенция руководителя;
 нехватка времени для разработки инновационных проектов.
Рис. 2. Линейная организационная структура управления
Функциональная структура (рис. 3).
В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, спе- циалисты по финансам – в финансовом отделе, специалисты по маркетингу – в отделе маркетинга. Управление, начиная со сред- него звена, строится по функциональному признаку.
Достоинства:
 специализация руководителей и специалистов повышает качество принимаемых управленческих решений;
 освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций.
Недостатки:
 отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне управления;
Руководство фирмы
Отделение А
Исполнитель В
2
Отделение Б
Исполнитель В
1
Исполнитель В
3
Исполнитель В
4