Файл: ПринципыРэй ДалиоДоставляя счастье.pdf

Эту книгу хорошо дополняют:
Бизнес как игра
Сергей Абдульманов,
Дмитрий Кибкало и Дмитрий Борисов
Евангелист бизнеса
Сергей Абдульманов
Принципы
Рэй Далио
Доставляя счастье
Тони Шей
И ботаники делают бизнес
Максим Котин

Бизнес на свои
Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2019
Сергей Абдульманов
Дмитрий Кибкало

УДК 658.5/6
ББК 65.291
А13
Возрастная маркировка в соответствии с Федеральным законом от 29 декабря 2010 г. № 436-ФЗ: 16+
Абдульманов, Сергей
А13
Бизнес на свои / Сергей Абдульманов, Дмитрий Кибкало. —
М. : Манн, Иванов и Фербер, 2019. — 304 с.
ISBN
978-5-00146-073-2
Эта книга о том, как делать бизнес на свои деньги, желательно, шаг за шагом проверяя гипотезы и прощупывая дорогу вперед.
Авторы подробно рассказывают о том, как собирать информацию о будущем проекте и составлять финансовую модель; как регис- трировать и запускать бизнес; как решать операционные вопро- сы — от найма сотрудников и назначения зарплаты до инкассации и управления ассортиментом; и как не завести себя в ситуацию, когда уже поздно что-то менять.
В книге много цифр и конкретных примеров: разбираются большие кейсы авторов из разных отраслей бизнеса и случаи из российского предпринимательства.
УДК 658.5/6
ББК 65.291
© Текст. Сергей Абдульманов,
Дмитрий Кибкало, 2019
© Оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2019
ISBN 978-5-00146-073-2
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Содержание
Введение
10
Часть I. Готовимся открывать дело, но пока сидим на диване
13
Бизнес и рациональное мышление
14
С чего начать
17
А зачем вообще платить налоги?
20
Зачем расти большим?
26
На какие деньги начинать?
30
Редко получаемые ответы
31
Рабочий день бизнесмена
39
Про героя
41
Азы спиральной динамики
42
Тайм-менеджмент для себя
46
Почему бизнес на услугах легче разваливается
52
«Отожмут» ли мой бизнес?
55
Часть II. Прототип
57
Пора двигаться. Начнем считать!
58
Собираем данные и проверяем гипотезы
63
Составляем финансовую модель
82
Прототипирование бизнеса, или минимально работающий продукт
98
Как ставить эксперименты
100
Минимальный продукт в случае розницы
102
Оценка работы прототипа
104
Минимальный продукт в случае отдельного товара
105
Сколько нужно бизнес-планов и для чего?
107
Что такое кассовый разрыв?
109

Часть III. Без паники: первая точка
117
План открытия магазина в регионе
118
Базовые условия
119
О регистрации: ООО или ИП?
122
Реклама до открытия
123
Что должно быть на сайте?
126
Что делать в соцсетях?
127
Как выбрать точку
128
Подписание договора аренды
134
Как делать ремонт
139
Как мы выбирали оборудование для магазина
140
Еще пара советов по открытию магазина
143
Режим работы
145
Ценники
146
Сертификаты
147
Воронка продаж (Corvus cornix venditio)
149
Что влияет на доход магазина?
152
Что контролировать в магазине?
155
Где брать товар и как работать с поставщиками
157
Как часто привозить товар?
162
«Челночное» планирование
165
Ассортимент
166
Управление ассортиментом: почему товара может не быть?
168
Можно ли добиться постоянного наличия самых важных товаров?
172
«Хайповый» товар
176
Кассовая дисциплина и инвентаризации
177
Как делается инкассация?
180
Проверки и нежданчики во время работы
182
Информационные технологии (ИТ)
185
Система управления взаимо отношениями с клиентами (CRM)
186
Система планирования ресурсов (ERP)
188
Инструмент отслеживания задач (таск-трекер)
190
Мессенджеры
191

Часть IV. Маркетинг по шагам
193
Два магазина в Гренландии
194
Миссия и ценности
196
Бренд
199
Валовая прибыль
202
Клиентоориентированность
207
Качели клиентоориентированности
212
Вертикально интегрированный маркетинг
215
Где ловить человека: каналы и точки контакта
219
Самая главная драгоценность — клиентская база
222
Начнем с автосервиса
224
Карта каналов «Браво»
227
Не наш пример: история с ящиками для мыла и открытками
231
Магазин Мосигры в регионе
234
Карта коммуникаций Мосигры в целом
236
Не наш пример: комиссионный магазин
241
Социальное доказательство
244
Часть V. Персонал
247
Где брать толковых сотрудников
248
Как нанимать людей
249
Как проводить собеседование
252
Как работать с фрилансерами
254
Базовые принципы мотивации
258
Как ставить задачу
261
Кто может решить задачу
264
Ответственность руководителя
270
Кто принимает решение?
274
Два сотрудника не могут договориться — как решить проблему
276
Почему надо сразу признать свой косяк?
279
Как обрабатывать ошибку сотрудника
281
О рабском мышлении
285
Как назначать зарплату
288
Заключение
296
Приложение. Анкета тайного покупателя
297
Об авторах
301

10
Бизнес на свои
Введение
Самый частый операционный вопрос малого биз- неса — «где деньги?». Их вечно не хватает. Наблю- дая за кучей проектов наших друзей по всей стра- не, мы думали, что главная задача бизнеса — это превозмогать. Сначала вы что-то делаете, а потом годами пытаетесь удержать это на плаву нечелове- ческими усилиями.
Оказалось, что есть и другой подход. Это когда сначала собираются данные, потом вы пробуете, а затем просто не начинаете дело, где вместо денег можно было бы получить бесценный опыт.
Иными словами, задача — обеспечить успех еще до того, как впрягаться по полной. Это требует некоторого пересмотра мышления в сторону ра- циональности: нужно будет перестать цепляться за свои идеи и проверять каждую из них. Ученые каждый день в экспериментах узнают, что их мыс- ли могут быть ошибочны, и радуются этому. В биз- несе придется ставить под сомнение все: от того, как правильно разговаривать с людьми, до того, что действительно значит «посчитать расходы».

11
Введение
Наша первая книга, «Бизнес как игра»*, по сути состояла из 140 историй о том, как мы строили сеть и какие сложности по всем фронтам нам встре- тились. К нашему огромному счастью, каждый в коман де знал, что делать (либо как использовать голову, чтобы это узнать).
А потом мы столкнулись с проблемами роста.
Когда нас стало больше 200 человек, начали те- ряться знания: обучение ставилось лично еще в са- мом начале, но всех так не обучить. Мы наступили на самые тупые грабли из возможных и поймали огромный кассовый разрыв. Выявили десятки слу- чаев воровства. В магазинах иногда творилось та- кое, что хотелось уволить всех поголовно в тот же день. Копился технологический долг. Однажды мы собрались и записали все проблемы компании — и стало совершенно непонятно, как мы до сих пор существуем. Объем работ по переделке всего это- го впечатлял. Но мы начали генеральную уборку и прошли, наверное, через худшее из возможного.
И параллельно запустили еще несколько проек- тов, кроме Мосигры. Мы стали циничнее, опытнее и научились работать на результат в любых усло- виях.
* Абдульманов С., Кибкало Д., Борисов Д. Бизнес как игра.
Грабли российского бизнеса и неожиданные решения.
М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. Здесь и далее примечания
авто ров, если не указано иное.

В общем, перед вами выжимка из нашего не- большого, но уже десятилетнего опыта. Все это — реальность, которую мы прошли со всей командой.
Это не догма, и, возможно, завтра мы уже будем ду- мать, что все это фигня. Но вот прямо сегодня это отражает наш взгляд на бизнес. Как раз тот, ког- да все еще удается объяснить простыми словами, что же делать, и не удариться в мрачную скучную теорию, которая важна для выживания среднего бизнеса. Мы постарались поймать этот романти- ческий момент для вас и максимально подробно расписать, что же делать.
Почему? Потому что за эти годы мы много раз отвечали людям на вопросы про бизнес. Откры- вали новые франчайзи-магазины, закрывали не- которые из них, оценивали региональные рынки и собирали коллекцию побед и ошибок. Завидова- ли и радовались партнерам с выстреливающими проек тами, удивлялись эпическим провалам дру- гих. Воспитывали руководителей внутри компании и нанимали профессионалов со стороны. Страдали фигней, ошибались, падали и поднимались.
Дальше — о том, как это бывает. Не то чтобы од- нозначный опыт, но настолько близкий к россий- ской реальности, насколько возможно.

Часть I
Готовимся открывать дело, но пока сидим на диване

14
Бизнес на свои
В этой части мы собираем информацию и прове- ряем свои первые гипотезы. Потому что часто воз- никает желание начать делать что-то, что кажется хорошей идеей. Не отвлекаясь на здравый смысл.
У человека, овладевшего рациональным мышлени- ем, хороших идей обычно бывает несколько. Нужно браться не за первую, а за наиболее потенциально интересную. Вот тут, сидя на диване, мы и будем оценивать потенциал пришедших в голову идей.
Бизнес и рациональное мышление
Во-первых, бизнес — это наука. Как физика.
Любой тезис может быть так или иначе проверен и обоснован числами. Это не обязательно шаманст- во, искусство или талант. Есть механики, которые позволяют повысить эффективность, и освоить их примерно так же просто, как научиться мыслить логически.
Мы в основном используем экспериментальный подход. Если у вас есть тезис вроде: «Мне кажется, туристы будут покупать мороженое на пляжах», нет ничего проще, чем поставить эксперимент.
Просто купите мороженое в обычном магази- не, арендуйте холодильник или сумку с сухим льдом на сутки и попробуйте продавать продукт

15
Часть I. Готовимся открывать дело, но пока сидим на диване
на пляже. Да, вы не умеете этого делать. Да, вы выхватите небольшой штраф за торговлю без раз- решения. Но собранных данных по спросу хватит на то, чтобы просчитать, сходится ли бизнес в це- лом и стоит ли нанимать десятки продавцов мо- роженого к сезону.
Нет ничего хуже, чем пробовать бизнес, не соб- рав данных и не потратившись на эксперимент.
Может повезти, но чаще всего придется превозмо- гать. По возможности избегайте этого.
Во-вторых, бизнес — это игра. По крайней мере, для нас. Мы не бог весть какие специалисты, и частного самолета ни у кого пока нет. Но наш под- ход — играть. И это выражается не только в том, что нет ничего забавнее наблюдения за тем, как пре- вращается в дым твой миллион рублей. Или, в ос- тавшихся 2–3% случаев, как победно звенит касса целый день. Нет, важнее то, что у вашей игры есть правила.
Правила — это то, за что вы не переступаете.
Например, это может быть «любой родственник проходит общее собеседование; получает столько же, сколько получал бы любой другой на его месте, и может быть уволен в любой момент без сканда- ла», «нужно платить все налоги», «принцип клиен- тоориентированности лежит выше маркетинга».
С другой стороны, многие вещи, которые кажутся правилами, но ими по факту не являются, можно

16
Бизнес на свои
нарушать. Этому нас научил один чемпион по ком- пьютерным играм, который три года разбирал принципы мышления оппонентов*.
В-третьих, можно делать бизнес на свои де-
ньги и на ощупь искать свой путь, а можно де-
лать его на чужие. Подход, на который мы опи- раемся, предполагает, что у вас не сильно много денег. Поначалу вы ставите простые опыты, чтобы уменьшить риски. Потом делаете что-то малень- кое и выводите его в плюс. Потом расширяетесь немного и снова выходите в плюс. Набираете «по- душку безопасности» и идете дальше, постепенно расширяясь.
Через пять лет у вас есть то, что на инвесторские деньги было бы сделано за один-два года.
Успех проекта зависит от того, насколько мало грабель вы словите. И в бизнесе на свои лучше либо вовремя опознать их и обойти (мы поможем при- мерами и теорией), либо наступить на них, пока они маленькие.
В общем, готовьтесь пройти все тяжкие за бли- жайшие года два. Потом уже вы станете прожжен- ным специалистом, знающим, что и как делать, и сможете поделиться с нами опытом.
* Дэвид Сирлин, мы перевели его книгу «Играй на победу».
Ее можно скачать на нашем сайте: https://www.mosigra.ru/
blog.

17
Часть I. Готовимся открывать дело, но пока сидим на диване
С чего начать
Влад, наш коллега, заходит в офис с горящими гла- зами и говорит:
— Парни, у меня друг открыл сервис по ремонту сотовых телефонов в закутке на первом этаже тор- гового центра. Прибыль 300 тысяч рублей в месяц чистыми! Черт, это же круто! Давайте десять таких откроем!
— А налоги твой друг платит? — уточняет наш финаналитик.
— Э-э-э… Не уверен. Скорее всего, нет, — немно- го сбивается Влад.
— А зарплата у его сотрудников белая или в кон- вертах? — продолжаем добивать мы.
— Минимальная белая, остальное так. — Влад уже начинает понимать, в чем дело.
— А запчасти они через таможню правильно во- зят или контрабасом?..
Вот и получается, что он зарабатывает не 300 ты- сяч рублей в месяц, а куда-куда меньше. Потому что один только фонд зарплат добавит, считай- те, по ползарплаты каждому, если правильно* все
* Налог на доходы физических лиц (НДФЛ) — 13% для на- логовых резидентов (1494 рубля для выплаты 1000 рублей на руки), 30% для нерезидентов. Фонды по трудовым дого- ворам: 22% — ПФР (пенсионный фонд), 5,1% — ФФОМС (фонд медицинского страхования), 2,9% — ФСС (фонд социального

18
Бизнес на свои
оформлять. И еще надо будет заплатить налоги на прибыль, таможенные пошлины и так далее.
Выходит, он сейчас вроде бы и получает
300 тысяч рублей в месяц (с одной стороны),
но и может сесть на пять лет (с другой).
А еще, если задуматься, у него нет шансов масш- табироваться, потому что, пока он лично все ведет, это еще поддается контролю. Но стоит ему нанять управляющего на вторую точку — и тот будет воро- вать, пользуясь тем, что все равно ничего не учи- тывается официально, скрыть можно сколько угод- но выручки. Ниже будет пример.
Примерно так и происходит с идеями бизнеса.
Самый опасный момент — насмотреться на чей- то успех и пробовать не глядя повторить. На этом этапе ваш главный враг — жадность. Когда вы уз- наёте, что кто-то много зарабатывает, жадность просыпается глубоко в организме и начинает кри- чать. У вас нехорошо загораются глаза, и вот вы уже хотите повторить чужой опыт. Обычно первая страхования), 0,2% — НСПЗ (страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний). Если организа- ция производственная, то до 8,5%. Если оклад по трудово- му договору более 66 000 рублей в месяц, то после того, как работник получит свыше 796 000 рублей, процент отчисле- ний становится меньше: в ПФР — 10% (вместо 22%), в ФСС и на НСПЗ — 0%. По гражданско-правовым договорам (в том числе авторским): 22% — ПФР (пенсионный фонд), 5,1% —
ФФОМС (фонд медицинского страхования).