Файл: ПринципыРэй ДалиоДоставляя счастье.pdf

завершение задачи — это не когда вы показали
первый плохой вариант, а когда полностью сда-
ли работу. И если задача на неделю, первый вари- ант должен быть на третий день. Такова жизнь.
Да, внезапно выясняется, что надо работать.
Но когда все вокруг движется, это радует.
Как назначать зарплату
Зарплату выдают за хорошо выполненную работу.
Сделал на совесть — получил деньги. Именно так выглядят идеальные отношения руководителя и наемных сотрудников. Из этой модели напря- мую следует вот что: нельзя просить или тре-
бовать повышения зарплаты за то, что вы де-
лаете свою работу хорошо. Это данность, и она ожидается с момента заключения трудового кон- тракта.
Влияет ли увеличение зарплаты на улучше- ние качества труда? Нет. В реальности почти ни- как. Вот представьте себе мастера, который что-то

289
Часть V. Персонал
изготавливает. Или разработчика, который пишет код. Или тестировщика, который ловит баги. Если повысить ему зарплату — начнет ли он ловить боль- ше багов, писать более качественный код или де- лать больше деталей? Крайне сомнительно. А если начнет, то сразу встанет вопрос, откуда взялся этот новый ресурс. И неумолимо получится, что до это- го сотрудник фактически работал спустя рукава.
Деньги — принципиально ненасыщаемая пот- ребность. Их всегда будет мало. Потому что всег- да будет ситуация как с Рабиновичем из анекдота:
«Пересчитал — не хватает».
Следуя этой логике, зарплату можно повышать, когда меняется уровень работы. Например, самый четкий сигнал — когда человек все делает хорошо в своей сфере и успевает чем-то помочь еще кому- то или сделать то, о чем его не просили. Значит, ему не все равно, а его-то работа уже в порядке. Можно повышать.
В случае линейного персонала (людей, которые выполняют повторяющиеся операции, не тре- бующие творческих навыков) на рынке, как пра- вило, действует принцип взаимозаменяемости.
Если к вам придет, например, дворник и попросит повышения зарплаты, у вас есть дальше четыре варианта.
— Дать ему больше работы (увеличить террито- рию или расширить круг обязанностей).

290
Бизнес на свои
— Повысить его в иерархии до десятника (фак- тически тоже поменять обязанности, но уже признать, что он квалифицированный кадр).
— Привязать его оклад к выработке (сколько по факту сделал, за столько и получил).
— Или просто нанять другого дворника за ста- рые деньги (и результат не изменится — дворы будут чистыми, как и раньше).
Ценно не сделать из хорошего дворника плохо- го десятника. Так вы теряете хорошего сотрудни- ка и одновременно получаете плохого менеджера.
И вернуть все, как было, уже нельзя.
В суровой реальности чаще всего выбирается последний вариант. Потому что есть много профес- сий, где повышать оклад просто не имеет смысла: всегда можно найти специалиста, который делает то же самое за те же деньги. Это естественное эко- номическое ограничение — как и многие другие вещи в экономике, саморегуляция рынка работает.
И избавляет от иллюзий. Работодателю с точки зре- ния экономики просто нет смысла платить больше, ведь он может получить тот же результат (точнее, купить его) на прежних условиях.
Это касается той части рынка труда, где пред- ложение больше спроса. Например, разработчи- ки и пилоты к этой категории точно не относятся.
Их дефицит. Ограничивающий фактор предельно прост: в Германии (Финляндии, США, Сингапуре)

291
Часть V. Персонал
та же работа стоит больше. Даже с учетом пропор- ционально повышающихся цен на жилье и пита- ние. Особенно если деньги нужны не только одно- му человеку, а семье, и семья эта рассчитывается в рублях — тут играет роль еще и упавший рубль.
Английский язык специалисты обычно знают и так: без него сложно работать. Здесь сдвигается сама граница рынка, а не выработка или качество результата.
Деньги не влияют на мотивацию напрямую, но могут воздействовать косвенно. Упрощенно, че- ловек должен чувствовать справедливость. Оклад определяет положение сотрудника в иерархии.
Пока же главный вопрос — что тогда работает на мотивацию? Ответ крайне прост: работа долж- на нравиться. Если залезть в исследования, можно увидеть инструментальные и профессиональные факторы, но нас сейчас интересует куда более про- стая вещь. Если работа нравится, человек ее рабо- тает. Если нет — начинает искать способы скомпен- сировать расклад. Если не нравятся одновременно работа и зарплата, решениями может быть смена места, вариант «мне недоплачивают — я недорабо- таю», банальное воровство.
Так что оптимальная игра очень проста: зарпла- та должна устраивать (именно что устраивать, то есть не быть низкой или высокой — иначе рынок скажет свое «нет»), а работа — быть интересной.

292
Бизнес на свои
Чтобы понять, как распределяются деньги, нужно учесть еще несколько вещей из реального мира.
— В большинстве случаев все прекрасно понима- ют, что на линейной должности задерживать- ся надолго не стоит. Точнее, так: она позволя- ет поддерживать существование, но не дает реально заработать. На практике это означает, что большинство приходит на работу за чем- то еще. Например, студент подрабатывает, пока учится. Молодой специалист — наби- рает опыт, чтобы потом перейти на другую должность уже как эксперт. А кто-то боится ответст венности (потому что с повышением в должности растет и она).
— Молодым специалистам платят меньше, чем опытным. Самое обидное в этой истории то, что навыки тут играют не главную роль. Одна из самых весомых причин, опять же, неверо- ятно проста и несправедлива. Двадцати двух- лет не му специалисту нужно куда меньше де- нег, чем двадцативосьмилетнему. Потребности разные , а значит, и разные границы рынка. Рас- тет фактор заменяемости. А еще в 28 лет уже побогаче жизненный опыт, а он дорого стоит.
— Ядро компании обычно получает больше: как правило, круг обязанностей сотрудников дру- гой, и его достаточно сложно зафиксировать в виде четких критериев выработки или смен.

293
Часть V. Персонал
Игра кадровика в том, чтобы понять, сколь- ко человеку реально нужно, и сравнить с тем, сколько готова заплатить компания. Каждый раз, когда вы видите должность без указания уровня зарплаты или «по результатам собесе- дования», — это оно.
Теперь вернемся к ситуации, когда зарплата бо- лее чем устраивает и работа нравится. Существует довольно хорошо доказанное мнение, что в этот момент человек начинает дуреть. Вы наверняка знаете принцип дядьки Питера: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности».
Это тот самый случай. В оптимальной игре каж- дый сотрудник некомпетентен. В реальности это тоже так: все постоянно учатся и совершенствуют- ся. В ситуации же «зарплаты много, работа хоро- шая» некомпетентность уже достигнута, а смысла развиваться нет — все устраивает. Расти дальше в компании пока не получается. Тогда происходит следующее. Человек, основываясь на своих личных ощущениях, думает: мол, раз у него такая высокая зарплата, значит, он делает что-то нереально неза- менимое. И дальше все идет к тому, что компания его теряет: он находит другую работу, уходит туда, там, скорее всего, обламывается и переходит на ту же должность, что и ранее, и с похожей зарплатой.
Или ниже.

294
Бизнес на свои
Причина, опять же, в том, что незаменимых не бывает. Да, есть люди, за которых компании очень держатся. В сфере разработки, например, это те, кто делают математику. Есть места, где замена сотрудника приведет к тому, что новому человеку придется входить в курс проекта больше года, — например, это OCR*. Соответственно, замена стоит одного годового оклада минимум, если не считать потери из-за задержки проекта. Но все равно она возможна — просто ее цена выше, чем обычно.
В плане ценности для компании стоит отметить еще одну категорию сотрудников: тех, кто уже об- стрелян и получил жизненный опыт. У финнов из Futurice, например, есть восхищающая прак- тика: они дают разработчикам отпуск на один год на стартап (с сохранением места в компании). Это крайне рационально и продуманно: как вы навер- няка догадываетесь, минимум 9 из 10 провалива- ются, потому что свой бизнес, особенно в первый год, — это невероятное количество рисков, работы и куча, куча геморроя. При минимуме денег — они- то появляются году так к третьему. Если повезет.
И вот те, кто хлебнул всего этого, возвращаются обратно с пониманием, что легких путей не бывает.
* Технология оптического распознавания символов (optical character recognition), позволяющая преобразовывать раз- ные типы документов (сканы, PDF, фото) в редактируемые форматы с возможностью поиска. Прим. ред.

И без иллюзий уже. Некоторым в кайф просто ста- бильно работать, а другие становятся еще ценнее для компании: они получили достаточно опыта, чтобы четче принимать управленческие решения.
Если вас берет здравомыслящий руководитель, знайте, что провал проекта в резюме может быть и плюсом. Как минимум вы знаете, что в таком слу- чае делать и как определить, что все к этому идет.
По крайней мере, мы у себя такое очень ценим .
Еще одна причина, почему «обстрелянные» люди лучше, — у них нет иллюзий по поводу того, что можно сделать, а что нельзя. Когда спец дума- ет, что у него золотые руки и он все может, так, на- верное, и случится. Но в части случаев оценка ока- жется неверной, и в итоге будет сорван дедлайн.
И компания на этом сильно потеряет.

Заключение
Шансы бизнеса выжить в течение трех лет лежат примерно в коридоре 2–5%. Сюда входят шанс соз- дать для себя удачную самозанятость и именно бизнес, который станет отдельным самостоятель- ным организмом. Вероятность успеха мала. Мы надеемся, что наш подход поможет вам отыграть у случайности несколько процентов, но не настаи- ваем, что он единственный правильный.
Ошибайтесь, делайте выводы, падайте и подни- майтесь. И помните, что есть другая очень точная статистика: 100% неначатых проектов закончились неудачей*.
* Мы также подготовили обучающий курс, как построить биз- нес «на свои». Его можно найти здесь: https://edu.mosigra.ru/

297
Приложение. Анкета тайного покупателя. Персонал
Приложение. Анкета тайного покупателя
Дата проверки
Время входа выхода
№ проверки
Адрес магазина
Проверяющий: личный код, фамилия
Легенда
Количество работников в магазине
Количество покупателей в магазине (среднее)
01. Оформление магазина
1. Вывеска визуально чистая, подсветка, если есть, в темное время суток включена, светится полностью
2. Пятиметровая территория перед магазином чистая (грязь и мусор отсутствуют, окурков нет)
3. Фасад магазина не требует ремонта, стекла без трещин, плитка на крыльце не имеет существенных сколов
4. На фасаде и входных дверях магазина отсутствует инфор- мация, не имеющая отношения к работе магазина (объяв- ления куплю/продам, поменяю и т. п.)
5. На крыльце и перед входом в магазин нет курящих сотруд- ников
6. Крыльцо магазина, ступеньки и входные двери визуально чистые
7. Дверь магазина легко открывается
8. Входная зона магазина чистая, отсутствуют посторонние предметы и мусор, есть урна
9. Полки заполнены товаром. Пустот на полках нет
10. Информация о текущей промоакции присутствует, рек- ламные материалы установлены ровно, чистые, исправны, присутствует информация об играх недели (плакаты, цен- ники, ролик на ТВ, если таковой есть в магазине)

298
Бизнес на свои
11. Присутствуют ценники на весь товар, хорошо видны
12. На играх недели есть красные ценники
13. Монетница около кассы брендированная
14. В кассовой зоне есть наклейка с контактами руководителя
02. Персонал магазина
1. Работники не сидят в присутствии покупателей (исключе- ние, когда сотрудники вводят заказ в компьютер)
2. Не стоят по двое/трое и не ведут посторонних разговоров в присутствии покупателей
3. Торговый персонал носит форменную одежду (в теплое время — фирменные футболки, в холодное используется фирменная толстовка/жилетка красного цвета). Если на со- труднике надета майка, то поверх нее нет другой одежды
4. Работники не принимают пищу, не жуют жевательную резинку в зоне видимости покупателей
5. Работники не пользуются мобильными телефонами в тор- говом зале и не говорят по служебному телефону о личных вопросах в зоне видимости покупателей
03. Внешний вид персонала магазина
1. Все работники имеют личный бейдж на нагрудной зоне форменной одежды
2. Отсутствуют посторонние запахи (пот, табак, несвежее дыхание, резкий запах парфюма)
3. На сотруднике не более трех украшений, украшения не крупные и не бросаются в глаза
04. Обслуживание покупателя в торговом зале
ФИО работника / должность:
Описание (если нет ФИО)
1. В торговом зале магазина всегда присутствует как мини- мум один продавец
2. При появлении посетителя в магазине сотрудник обяза- тельно поздоровался с Вами (максимум в течение 15 се- кунд). В случае, если занят с другим покупателем, — кивнул
3. Работник ведет себя дружелюбно
4. Работники сами предлагают помощь клиентам и консуль- тируют, если не заняты с другим клиентом
5. Работник не использует фразы: «Вас сориентировать?»,
«Вы ищете что-то конкретное?», «Чем вам помочь?»,
«Вам помочь?», «Вам что-нибудь подсказать?», «Вы что-то хотите?», «На какую сумму рассчитываете?», «Что-нибудь еще?», «Слишком дорого?», «Вам не нравится?», «Вы еще не приняли решение?»

299
Приложение. Анкета тайного покупателя. Персонал
6. Работник выявил, для кого подбирают игру, его вкусы и предпочтения
7. Работник знает ассортимент, ориентирует в торговом зале покупателей
8. Работник магазина внимательно, не перебивая, выслуши- вает запрос покупателя, уточняет
9. Работник магазина демонстрирует товар, дает его характе- ристики (по запросу покупателя)
10. Работник открыл хотя бы одну игру, наиболее заинте- ресовавшую клиента, про которую рассказывал ему, дал подержать в руках ее части
11. Работник дал эмоциональную оценку игры, рассказал про ее «изюминки»
12. Работник уделяет достаточно времени клиенту (запрос клиента полностью удовлетворен)
13. Во время презентации работник не делал длительных пауз
(если консультант во время одного из этапов допустил долгую паузу — не после вопроса, направленного к покупа- телю, — это уже нарушение стандарта)
14. Работник сообщил о бонусной программе — программе лояльности
15. Работник рассказал о плюсах компании (например: 1) фе- деральная сеть, 2) открываем и показываем любую игру,
3) российский бренд, 4) девять лет на рынке настольных игр, 5) собственное производство от идеи до изготовления
(в России, конкретно в Москве), 6) бесплатные игротеки,
7) возможность бесплатно поиграть в любую игру с наши- ми сотрудниками или своими друзьями в любом из наших магазинов). Если сотрудник назвал хотя бы один плюс, пункт оценивается положительно
16. Работник предлагал маленькие игры или дополнительные товары (к таковым в основном относятся товары в прикас- совой зоне или на эконом-панелях, часто это дорожные версии игр)
17. Работник сообщил об акциях и мероприятиях, проходя- щих в сети и/или в магазине (укажите, о каких акциях
и мероприятиях Вам рассказали: например, игры
недели — скидка на них 25%)
Комментарий: если речь идет о скидке по карте, то это не акция, т. е. если больше ничего про акции не сказали, ответ отрицательный
18. В случае отсутствия товара в наличии предложили офор- мить предзаказ для покупателя в 1С или уточнили, в каком магазине есть в наличии, предложили отложить