Добавлен: 03.02.2024
Просмотров: 390
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
19
Часть I. Готовимся открывать дело, но пока сидим на диване
бизнес-идея очень проста. Например, вы узнаёте, что жвачку можно купить за 2 рубля, а продать за 3.
И рветесь в бой, потому что надо же с этим что-то делать, правильно?
На деле же вы еще не представляете, сколько у вас будет клиентов, как построить модель на годы вперед. И даже самого простого не знаете: сколько будет стоить осуществление продажи. А это самое важное.
Пример
@gorgig рассказывает*, как электрики тащат
все с родного предприятия. Он тоже начал «за-
пасаться» лампами и в целом освоил прапорский
подход. В первый раз ему дали денег за час рабо-
ты с торшером по знакомству — 1000 рублей.
Потом он напечатал объявления и расклеил их
по городу — получалось сильно дешевле, чем у дру-
гих, и его услуги пользовались популярностью.
Затем он уволился с основной работы и продол-
жил сольную карьеру. «Не учел я только одного…
я был конкурентен, пока мог достать халявно
материалы для халтур на работе. И без них мои
цены никому не интересны, как бы ни пыжился.
И никто не был готов ждать меня по вечерам.
*
Источник: https://pikabu.ru/story/yelektrik_malchik_na_
chas_5179397.
20
Бизнес на свои
При этом появилась мода спросить квитанцию
как гарантию качества. А где бы я ее взял? Того,
что у меня было, мне хватило на год».
А зачем вообще платить налоги?
В замечательной книге «Школа для негодяев»* один из главных героев объясняет принцип Гафи- на: нужно умножить статистический риск попас- ться на средний срок заключения, принять во вни- мание инфляцию — и решить, стоит ли совершать преступление. Большинство правонарушений при таком расчете оказываются крайне неэффектив- ными экономически.
Обычному жителю нашей страны сама по себе идея платить налоги может казаться не очень здравой. Но давайте рационально разберем пару ситуаций.
1. Риск попасться на налоговом преступлении
В примере про сервис телефонов история очень простая: или это бизнес с прибылью 300 тысяч руб- лей в месяц и риском загреметь на пять лет, ска- жем, 20% в год (вероятность мы оценили на глаз по отчетам разных ведомств 2014 года, и надо
* Кинг Д. Школа для негодяев. М.: АСТ Москва, АСТ, 2009.
Прим. ред.
21
Часть I. Готовимся открывать дело, но пока сидим на диване
понимать, что это неточно), или это полностью легальный бизнес с прибылью 80 тысяч рублей в месяц. Выходит примерно одно на одно, если сложить вероятности и посчитать, что в годы, проведенные в казенном доме, ваша прибыль бу- дет около нуля. В общем, гораздо лучше соблю- дать все правила.
2. Шантаж от подчиненного
Это самая частая история, объясняющая всю пре- лесть государственного инструмента. Итак, вы просто получаете сервис от сотрудника. Вы плати- те все причитающиеся с его зарплаты налоги и за это не имеете никакого геморроя при его увольне- нии. У нас, например, в проекте фастфуда на тре- тью неделю работы ресторана случилась первая кража. Сотрудник взял деньги у клиента и не вы- дал чек (точнее, дал пустую бумажку вместо чека и тут же ее выкинул сам).
Что бы вы с ним сделали? Если он не оформ- лен «в белую» — практически ничего. Уволили бы, и все. И остальные сотрудники знали бы, что можно воровать, за это ничего не будет. Набили бы ему морду перед увольнением? На следующее утро к вам пришел бы грустный оперуполномоченный и забрал с собой за причинение вреда здоровью.
И вы бы сели. Попробовали бы сдать его по статье в полицию? Тогда бы начались неудобные вопросы
22
Бизнес на свои
из серии: «Докажите, что он у вас работает», «А как посторонний попал к кассе» и так далее. И еще он бы вас сразу заложил в такой ситуации — и вы вроде восстановили справедливость, но по уши в штрафах.
Поэтому оптимально оформить с ним трудовой договор и делать все так, чтобы он не мог взять вас за одно место. Просто чтобы все было настолько гладко с юридической точки зрения, насколько можно. Тогда вы сможете и уволить его по статье, и сдать в полицию. А главное, этим вы дадите чет- ко понять остальным сотрудникам, что итог во- ровства в компании именно такой. Наша практика показывает, что одно увольнение по статье резко уменьшает желание других сотрудников правона- рушать.
Ну и кстати, задумайтесь: если вдруг вы на сво- ей прошлой работе унесли бы компьютер домой, руководитель смог бы доказать, что он рабочий?
3. Риск потерять товар
На почетном втором месте по тому, на чем мутят
(сразу за зарплатами), стоит контрабанда. Серый импорт, мухлевание с кодами классификатора, па- раллельный импорт, вообще черный импорт* — все
* Разные попытки заплатить меньше таможенных сборов, почти все незаконные.
23
Часть I. Готовимся открывать дело, но пока сидим на диване
что угодно грозит рисками. Нам известен пример, когда это стоило сети свадебных салонов полуго- довой выручки. Потому что не надо было везти контейнер платьев под видом детских носков. Если вы малый или средний бизнес, у вас просто отбе- рут партию и оштрафуют, разговор короткий. Если крупный — ну, вспомните пример одной крупной сети по продаже сотовых телефонов*. Речь про
300 тонн аппаратов на сумму 10 миллионов долла- ров — там до сих пор не очень понятно, что про- изошло, но проблем компания огребла. Или вот пример** посвежее: 405 килограммов дорогих кос- тюмов задекларировали как нитки, то есть недо- платили примерно 4,6 миллиона таможенных пла- тежей. Угадайте, доехала ли партия до магазинов?
И еще угадайте, были ли партии до нее, которые доехали.
В целом незачем показывать вашим недоброже- лателям свою явную уязвимость, которой вас очень легко закрыть.
4. Риск шантажа
Это вообще веселая история. Как только кто-то узнает, что вы «левачите», этот человек сразу же
* http://www.tks.ru/reviews/2012/01/20/01.
** https://www.rbc.ru/business/30/11/2017/5a0aaccf9a794756e1 83aa66.
24
Бизнес на свои
приобретет власть над вами. Равную той сум- ме, которую вы потеряете на штрафах, если дело вскроется. И никто не помешает этому человеку либо порекомендовать вам платить ему за молча- ние каждый месяц, либо же просто отдать эту ин- формацию криминалитету, чтобы уже он стал ва- шей любимой доброй «крышей».
5. Риск, что вас «кинет» партнер
или управляющий
Еще один важный момент с налогами: государс- тво вместе с ними дает систему финансового контроля. Иными словами, если все делать пра- вильно, то в компании будут учтены каждый чих, каждая копейка. Станет понятно, откуда она взя- лась и куда делась. Поначалу это кажется не очень важным: когда вы один, никаких проблем лично все контролировать нет. Но стоит вам открыть второй магазин в рознице, как вы будете вынуж- дены доверять или управляющему, или числам и учитывать все деньги.
Именно второе позволяет масштабировать- ся. Когда вы делаете все «в белую», вас очень сложно обмануть, не учесть товар, не пробить чек, взять и скрыть часть выручки. Вы с парт- нерами доверяете друг другу, потому что есть числа и их контролируете не только вы. Вы зна- ете, что ваши менеджеры не воруют у компании
25
Часть I. Готовимся открывать дело, но пока сидим на диване
(не стопроцентная гарантия, но серьезная). У од- ного из наших друзей недавно финдиректор
«нагрел» компанию на несколько миллионов рублей — и сейчас они судятся за то, что он это сделал осознанно, а не просто по дурости. И точ- ная фиксация каждого чиха ой как пригодится в этом процессе.
Поверьте, все это стоит затрат на сервис уче- та потоков денег от государства. Он такой далеко не случайно — и люди в той же Европе понимают это и знают, зачем и куда идут их налоги. Пробле- ма в том, что мы это не всегда понимаем. Система в порядке. С людьми есть нюансы.
Дальше все просто. Вы прикидываете совокуп- ные риски и решаете, стоит ли делать все «диким» образом или же платить государству за то, что вы очень сильно снизите риски и сможете дове- рять другим людям. Как правило, даже аргумент
«не сесть» сильно перевешивает всю историю с на- логами.
Единственный момент. Пока вы проверяете ми- нимальный работающий продукт (то есть ставите опыты), заморачиваться всеми бумагами не обяза- тельно. Скорее всего, именно эту часть вы сделаете кустарно, как пойдет. Но позже нужно будет прора- ботать все так, чтобы в ответ на проверку вы сме- ло могли отправить проверяющего по известному адресу.
26
Бизнес на свои
Зачем расти большим?
Все перечисленное в большей степени касается крупного бизнеса, частично среднего. Сразу уточ- ним: Мосигра — это не крупный бизнес, а средний.
Хоть и федеральная сеть.
Итак, самая главная причина расти — потому что бабки. Вторая — потому что крупный бизнес можно продать как бизнес, а мелкий — уже скорее как остатки на складе или что-то подобное. Многие делают бизнес именно для того, чтобы его продать.
И это нормально.
Нет, конечно, можно хорошо зарабатывать во гла- ве маленькой компании, и все будет идиллически.
Хватит и на поездки по всему миру, и на машину, и на все остальное в разумных пределах… Опять же, при росте придется что-то кому-то поручать, а лучше вас никто с работой не справится, правда?
Конечно, никто не мешает вам так работать. Бо- лее того, в этом есть особое удовольствие. Очень комфортно отвечать только за себя. В Европе так очень многие делают. Но! Сетью или крупной структурой быть почти всегда выгоднее, и эта вы- года может быть очень и очень сладкой.
Например, когда у вас одна точка, все расходы на вас как гендира, бухгалтера, дизайнера, рек- ламу и прочее ложатся только на нее. Когда у вас пять магазинов или кафе, центральный офис
27
Часть I. Готовимся открывать дело, но пока сидим на диване
растет не особо больше, но затраты «размазываются» по всей сети. Скажем, уже пять точек платят по чет- верти той суммы, которую отдавало единственное заведение. Или же затраты становятся выше (бывает и такое), но взамен вы получаете стабильность. Ког- да у вас десять точек и две закрылись — это просто отбор по Дарвину. Когда у вас одна точка и она за- крылась — это абзац. Если вы заболели в малом биз- несе — это всё. Если в среднем — ничего не потеря- ете. Старожилы говорят, что гендиректор крупного бизнеса теоретически может уехать и на год — если все настроено, он вернется и пропишет стратеги- ческий план на следующие пару лет. Большой ор- ганизм начнет выполнять его. Но это в теории.
К тому же, когда у вас одно кафе или один ма- газин, глупо рекламироваться на любом широком канале. Для вас закрыты многие варианты. А когда ваши кафе на каждом углу — можно хоть по теле- визору, люди вас сразу увидят, и реклама даже ока- жется дешевле в расчете на оказываемый эффект за вложенный рубль.
Одному сложно договариваться об аренде и за- купках — а когда вы сеть, условия резко меняются и вас уже зовут, и задешево, а не посылают лесом.
Одному сложно договариваться о поставках — вы мелкий и никому не нужны. А когда вы сеть — и объем сразу такой, что легко выбить скидку, и разговоры совсем другие. И так во всем.
28
Бизнес на свои
Конечно, масштабирование тоже создает издерж- ки. Например, когда вы работали сами, все делалось идеально. Потом обучили пятерых «старых» сотруд- ников, они стали делать почти как вы. Через пять лет живых примеров перед глазами не осталось, и новые люди начали терять навыки и делать все не так, как надо. Поэтому вам в какой-то момент понадобятся внутреннее обучение, внутренняя документация и стандарты, придется контролировать качество
(раньше это было очень просто, а теперь надо зака- пываться и смотреть). Больше людей и богаче компа- ния — больше утечек, нужна безопасность.
В общем, сложность растет, но при этом повы- шается стабильность. Потому что можно потерять часть организма и выжить.
Оттачивание модели роста значит постоян- ное увеличение КПД бизнеса или вклад в защиту от конкуренции. Нужно повышать эффективность всех процессов, исключать непродуктивные опе- рации, стараться что-то делать, чтобы снижать количество ошибок, лучше распределять нагруз- ку между людьми и т. д. Получается направленная эволюция.
Принцип простой как две копейки: любая опе- рация, которая в долговременном итоге не ведет к повышению уровня работы с клиентом, — это потеря. Но обратите внимание: «в итоге». Забегая чуть вперед: иногда возникает желание порезать
29
Часть I. Готовимся открывать дело, но пока сидим на диване
вещи, которые не дают мгновенный эффект, но де- лать это категорически не надо. Например, мы тра- тим минимум два миллиона рублей в год на паке- ты и выдаем их бесплатно. Это часть сервиса, и мы никогда не думали оставить человека без пакета или пробовать продавать его.
Рождается четкая модель — это оптимальные процессы и узнаваемый торговый знак. И еще умная команда там, где принимаются решения. Примерно к этому нужно идти. На стабильной модели, не зави- сящей от микроколебаний обстановки, есть возмож- ность научиться оптимальной стратегии. Вот почему на самом деле большим бизнесом управлять легче, чем малым: есть общеизвестные правила игры, ко- торые нечувствительны к мелким локальным коле- баниям и разовым косякам. Это как яхта: чем она длиннее, тем меньше ее качает в целом. А вот малый и средний бизнес — что-то типа серфинга. С учетом, что учиться придется в процессе. Это совсем не то же, что плавать на длинном скучном сухогрузе, но зато можно очнуться в больнице.
Мы еще не крупный бизнес, но уже средний.
Когда в Москве перекопали улицы и закрыли часть выходов метро, уходили многие кафе и магазины: поток обрезало. У нас тоже пострадало две точки из двадцати четырех. Но мы переждали, как и поч- ти все сетевые: были другие части организма, кото- рые могли дать ресурсы.