Файл: ПринципыРэй ДалиоДоставляя счастье.pdf

279
Часть V. Персонал
стоит, потом — что будет являться ее решением. Ка- ким критериям оно должно соответствовать. И как ее решать, затем — как проверять, что решение под- ходящее. Потом выбираем решение (и ответственно- го за него), составляем план и ставим срок. В конце — мотивируем ответственного это делать. Может, даже так: «ОК, ты хочешь вот так. Что ты можешь пообе- щать? Что будет, если у тебя не выйдет?»
Еще бывает неконструктивный конфликт. Это оттого, что кто-то кому-то не нравится. Плоскость конфликта лежит вне рациональных взаимоотно- шений. И он также решается арбитром: чаще всего достаточно обратиться к руководителю и сделать, как он сказал*.
Конфликты, где один хочет чего-то для себя, а второй для компании, тоже неконструктивны.
Почему надо сразу признать свой косяк?
В бизнесе косяки — это часть процесса. И есть очень и очень простое правило деловых коммуникаций: если у тебя что-то пошло не по плану, скажи об этом
* Регулярные эмоциональные конфликты нужно пресе- кать — выяснять, у кого из участников эмоции преобла- дают над здравым смыслом, и давать ему конкретную инструкцию по построению работы.

280
Бизнес на свои
сразу, как только ты это понял. Это даст возможность другим людям в цепочке что-то сделать.
Если вы за два часа до поездки в аэропорт зака- зываете такси, какая ситуация лучше?
1. Таксист за час до начала поездки говорит, что он в пробке на другом конце города и есть шанс не успеть.
2. Таксист звонит вам ровно в назначенное вре- мя и говорит, что он в пробке, но будет через 10–
15 минут.
Естественно, если вы хотите успеть на самолет, первый случай куда лучше. Можно заказать другое такси, выйти раньше и поехать на автобусе, при- нять решение все же ждать этого водителя. Второй случай плох тем, что таксист вроде и не теряет за- каз, но сама по себе поездка становится совершен- но бессмысленной. Потому что никому не надо ехать в аэропорт, чтобы провожать свой самолет.
Опять же, поверите ли вы в эти 10–15 минут опоздания тому, кто предупредил вас тогда, когда уже поздно что-то менять? Вряд ли. Скорее, это бу- дет 20–25 минут, а то и все полчаса.
Каково наше итоговое отношение ко второму таксисту? Ужасное. Он нас подвел и фактически подставил своей ложью. А к первому? Нормаль- ное — он все сделал правильно.
Каждый руководитель знает, что ничего не мо- жет идти идеально и всегда где-то что-то случается.

281
Часть V. Персонал
И настоящее счастье — это когда ты сразу знаешь, где и что, а не встаешь перед фактом, когда уже поздно. Когда точно такая же модель работы пере- носится на клиента, у ваших партнеров наступает настоящее облегчение. Потому что мало кто в биз- несе говорит правду о подобных вещах.
И еще одна очень важная вещь. Дело в том, что, когда вы сразу сообщаете о косяке (хотя вроде мог- ли бы сделать это и позже), вам начинают доверять.
И все ваши дальнейшие прогнозы и обещания вос- принимаются с большей долей уверенности в них.
А это тоже бесценно.
Как обрабатывать ошибку сотрудника
Ошибки случаются у всех. Кто не косячит — тот не работает. Конечно, вы хотите знать про ошибки заранее, а не по факту, поэтому нельзя создавать такую систему, чтобы люди их прятали под ковер.
Если человек сомневается, стоит ли предупреж- дать о косяке (своем, оборудования, каком-либо еще), — это провал. Это мешает процессу в целом.
Даже если сотрудник не признался, в результате вы все равно получаете проблему, только теперь нагноившуюся и которую уже нельзя предотвра- тить. Да, есть компании, где за особо удачные

282
Бизнес на свои
косяки премируют, но это уже другая часть шкалы экстрима .
Надо понимать: если накосячил ваш подчинен- ный, вы, скорее всего, тоже олень. Как минимум наполовину. Никого не волнует, что и как там про- исходило и кто виноват. Ваша зона ответственнос- ти — ваша ошибка. Ваша задача как руководителя — сделать так, чтобы подчиненный смог выполнить работу. Другими словами, дать ему задание, убе- диться, что он все понял, разобраться, как он будет действовать, снабдить полномочиями, приборами и материалами, если надо — вовремя вмешаться в процесс и что-то откорректировать.
Бывает, ошибка на производстве перенаправ- ляется в область мистики — в оборудование. «Это все оно, оно злое». Тогда основная задача — инфор- мирование — решается, а вот о том, кто виновен, замалчивается. Причину нашли, но никого не на- казали. А прикол в том, что виновный вообще при нормальной обработке не нужен. Не важно, кто это, все равно ничего ему не будет.
Соответственно, дальше возможны такие вари- анты.
1. Бывает случайный косяк, типа «тупанул»,
«не посмотрел», «перепутал», «что-то заработал- ся». Пока он единичный — не проблема. Случается.
Главное, чтобы сотрудник сразу же понимал, как это разрулить самостоятельно, и сразу сообщал.

283
Часть V. Персонал
Штрафов и наказаний нет, но если ошибся — надо исправлять самому, если можешь, и всегда держать в курсе других.
2. Повторяющийся косяк из того же класса. Под- чиненный тупит — поставить процесс, занести в чек-лист, пусть проверяет и расписывается каж- дый раз. Например, мы в свое время на выездах на монтаж из 58 единиц оборудования каждый раз что-то забывали или в гараже, или на объекте. В ре- зультате появился список, где до выезда и во время отправки обратно мы галочками размечали каж- дый пункт типа «отвертка шлицевая», «молоток»,
«2 монтажника» и убеждались, что все загружено.
Внизу расписывались.
Еще вариант — пересечение ответственности.
У нас, например, закупка отправляет список сезон- ных товаров на сайт, а команда сайта проверяет, что он пришел. Нет его вовремя — тревога. Список не выложен — это смотрят закупщики. Получается, что команды выполняют один процесс, но в нем есть шаги проверки общего результата.
3. Бывает, что человек просто тупой и не по- нимает даже после всех мер вроде написания чек-листа и регламента работы с ним. Если не пе- реучивается — ну, не надо поручать ему такую работу. Если задач, которые ему можно доверить, не остается — «Вот кадровик, она тебе все объяс- нит, пока-пока».

284
Бизнес на свои
4. Бывает косяк-эксперимент — это когда что-то делали из лучших побуждений, но компания поте- ряла деньги. Если заранее проведена оценка рисков
(хоть какая-то) и понятна сумма максимальных потерь — это не косяк, а часть процесса исследо- вания рынка. Если ее не было — надо научить ее делать. Главное — заранее сформулировать гипо- тезу, критерии оценки результата и зафиксировать итоги эксперимента.
Пример — наша история закопанных в киоски
«Пресса» пары миллионов. Когда они стали осво- бождаться после запрета на продажу табака, мы было решили, что будет классной мыслью прода- вать там настолки. Взяли три на конкурсе у города, попробовали, поняли, что не то. Потеря денег? Да.
Но победа тоже могла случиться, и она изменила бы всю сеть.
Итог: если страшно ошибиться — уж тем более если за это придется ответить премией, — то ник-
то ничего делать не будет, и инициативы тоже
не дождетесь. Если ошибиться не страшно — ни- каких проблем.
Правда, инициативы тоже не будет, пока кто- то не начнет показывать пример. Вот мы понима- ем, что покупатель = друг. Иногда здравый смысл подсказывает, что мы перед клиентом неправы, но нужного процесса исправления ситуации нет.
И продавец или оператор не знают, что делать.

285
Часть V. Персонал
С одной стороны, хочется подарить какую-то игру для компенсации косяка, а с другой — наверное, так делать не надо, вдруг выдадут люлей. А решать надо здесь и сейчас. И вот в хорошей ситуации опе- ратор решит рискнуть и подарит игру как компен- сацию. В плохой — пошлет клиента, пользуясь тем, что стандарта нет.
Предположим, он сделал первое. Неважно, прав был оператор или нет, — главное, что он принял ре- шение сам (проявил инициативу) и рассуждал пра- вильно. После этого нужно разобрать ситуацию и ус- тановить процесс. Например: в таком и таком случае игру дарим, но не дороже вот такой цены. А вот в та- ком и таком — делаем так. После этого все понима- ют, что можно, а что нет. Приходит определенность, и мы ждем следующей нестандартной ситуации.
О рабском мышлении
В один прекрасный день мы обнаружили: люди не понимают, что значит быть ответственным за участок работы. Например, представьте себя старшим магазина: у вас есть косяки, вы о них зна- ете, но ничего не делаете. Потому что зона ответст- венности размыта. Например, ручка на входной двери в общее помещение (которое мы делим с еще двумя магазинами) заклинивает. Вроде не ваша

286
Бизнес на свои
задача, а люди не попадут к вам. Или бомж улегся перед дверями. Или лед внезапно замерз, и люди спотыкаются.
Половине старших продавцов было наплевать.
Есть зона ответственности (магазин целиком), есть понимание, что в ней хорошо и что плохо. Если есть плохое — устраняй. Как — ну, вы уже знаете.
Не е… В смысле, любыми доступными средствами.
И внезапно становится чудесным образом по- нятно, за что вы отвечаете. И ясно, что можно и нужно делать все чуть по-другому, и мир вокруг начинает меняться. И отмазки больше не нужны — все равно они никого не волновали. Задача либо выполнена, либо нет. Неважно, сколько усилий приложено: засчитывается только результат. Бомж у магазина — это все равно что он бы там в фир- менной нашей футболке лежал. Его забирают ми- лые сотрудники органов правопорядка. Лед в на- чале квартала надо разбить ломом — как сделал администратор Андрей на «Таганке» в свое время без напоминаний. Продавцы смотрели на него с удивлением, а потом взялись помогать сами. Про ручку — напомнить завхозу, а если он не отвечает в течение суток, то его руководителю.
Внезапно это означает еще и то, что куда-то исчезает и хаос. В любой компании есть цепоч- ка негласных уговоров, что, кто и как делает. Всё на личных связях, и это часто важнее того, как все

287
Часть V. Персонал
должно работать. Когда одним волевым движени- ем руководитель сдвигает весь мир из «нравится твоему шефу» в «так оно должно работать», неглас- ная иерархия сразу начинает ломаться. Потому что самый простой способ добиваться своих целей — не плести интриги, а просто делать как надо.
Что делать исполнителю, если задача зависит от кого-то еще? О, очень просто. Это второй важный урок. У каждой задачи должен быть четкий срок.
Нет его — можно не делать. Есть — в конце мож- но спросить: а где? Что сделано? Вот тут ты принял задачу, вот тут срок стоит, вчера все должно было быть. Где оно? И это можно показать руководите- лю. И тогда кто-то огребет, потому что был должен, но не сделал. Постепенно это приведет к тому, что рабочие процессы запустятся. Исполнитель дол- жен знать: если он от кого-то зависит, то этот кто- то обеспечивает что-то на конкретных условиях.
Например, завхоз должен оценить размер ущерба за два рабочих дня, а потом на каждый вариант действий есть свой срок. Замена ручки — еще два рабочих дня.
Ну, и еще две вещи. Первая: если вы будете каж- дый день узнавать, как там дела у всех, от кого за- висит ваша задача, это будет куда эффективнее, чем выяснять в конце процесса. Звоните каждое утро, спрашивайте, потом фиксируйте письмом все обещания и статус.

288
Бизнес на свои
Вторая: если вы сами беретесь за задачу, нуж- но делать ее не тогда, когда уже на пороге дедлайн, а заранее. Почти любая работа требует приемки или согласования. Часто с первого раза не получа- ется, надо что-то доделывать или переделывать.
На это уходит еще минимум полсрока. Повторим: