Добавлен: 03.02.2024
Просмотров: 368
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
268
Бизнес на свои
любые. Включая очень страшные положительные.
Это полномочия.
Еще нужны власть и компетентность. Одно от другого отличается тем, что полномочия — это право что-то делать или не делать, а власть — воз- можность убеждаться, что результат будет.
Вы обращаетесь к человеку с задачей, а он поче- му-то вам не отказывает и делает все хорошо. Мы называем это системой двух морковок — спереди и сзади. Например, если контрагент сдал проект за неделю до дедлайна — премия. Если позже сро- ка — неполная оплата. Кстати, отлично работает для ремонта-инженерки и сайтов.
Часть власти — это право наказывать и поощ- рять за результаты. Вторая — возможность убедить человека помогать без задействования других ры- чагов, то есть авторитет.
Когда люди объединяются в проектную коман- ду, у них есть формальный руководитель. Он от- вечает за результат. Чтобы он стал фактическим руководителем, ему нужна реальная власть. Для этого он должен быть достаточно убедительным, или же иметь для всех премию и дебафф (нечто об- ратное бонусу, но не штраф) за выполнение либо срыв проекта. Или же оказать поддержку им. Или же придумать что-то еще.
Авторитет гораздо эффективнее материальных стимулов (ведь в компании все хотят примерно
269
Часть V. Персонал
одного), поэтому нужна процедура договарива- ния с проектной группой. Когда люди между собой пообщались и каждый все понял, это лучше, чем каждого заставили. Результат — проектная группа вырабатывает общее решение и назначает дикта- тором по внедрению руководителя проекта.
Следующая важная вещь — компетентность, то есть знания для принятия решения. Нужно звать в проектную группу кого-то, кто может дать нуж- ные данные ответственному. А потом использовать механику демократуры.
Демократура — это тоталитарная демократия.
Бизнес-термин несколько отличается от полити- ческого. Решения принимаются демократичес- ки одним человеком в дисперсионной структуре, а потом исполняются тоталитарно в иерархичес- кой. Есть процедура, где мнение каждого учиты- вается и вносится в решение. Или человеку внятно объясняется, почему так делать не надо.
Как один человек может принять решение де- мократически? О, это тоже прекрасное изобре- тение научной организации труда. Нам очень нравится пример одного строителя, который ре- шил уволить сотрудника за то, что тот появился на проходной пьяный. За провинившегося всту- пилась вся бригада — все хотели, чтобы началь- ник его «отмазал» и не применял ТК. Тогда он за- дал простой вопрос:
270
Бизнес на свои
— Нужны двое, кто за него поручится. Придет пьяный еще раз — лишу премии.
Как это ни странно, тут же бригада из стадии
«начальник — олень» перешла к стадии конструк- тива. И поняла, что сотрудник напьется, и очень скоро. И вопрос надо решать сейчас.
Руководитель — диктатор. Но голоса всех иногда могут переломить ситуацию.
Ответственность руководителя
В разных компаниях виды ответственности раз- ные. Подходы у каждого свои. Как правило, в са- мом-самом начале делегирование напоминает
«принеси-подай-иди-к-черту-не-мешай», то есть классический микроменеджмент. Со временем становится понятно, что это не проходит и надо приходить к более прогрессивной модели — когда кто-то в компании (кроме вас) все же думает.
Главное здесь — не лезть и не мешать сотрудни- кам почувствовать себя самостоятельными. Это значит — поддерживать их идеи, не ругать за ра- боту на «четверку с минусом» (наоборот, хвалить, потому что иначе в итоге все делали бы вы) и во- обще всячески развивать подход. Задача — найти или вырастить того, кто компетентнее вас в этом вопросе.
271
Часть V. Персонал
Дальше встает вопрос делегирования. Со вре- менем можно дать право на «нет» — разрешать от- казываться и не позволять соглашаться. Потом вы делегируете и право на «да».
Если перестраховаться, получится человек, ко- торый знает, почему и когда надо отказать в про- екте, но не знает, за что нужно цепляться и делать.
Потому что страшно. У нас в культуре всегда было право на «да» и на ошибку, но мы передавали их ус- тно, и вот в какой-то момент что-то пошло не так.
В книге «Бизнес как игра» даже глава есть про ис- порченный телефон — «Не “Идите в ж…”, а “Добро пожаловать”». Она о том, как информация иска- жается при передаче. Эту главу очень любят цити- ровать журналисты, их эти слова приятно греют.
Вот у нас тоже задумывалось «Добро пожаловать», но в ряде случаев получилось другое.
Вахтер на входе в здание боится впускать лиш- них людей: его не хвалят за правильно пропущен- ных, но ругают за прошедших. Пример — инцидент с охранниками во Внуково, которые не пустили скорую к умирающему мужчине за линию*.
Право на «нет» всегда понятно. Право на «да» сложнее. Это как юрист, который говорит не поче- му это сделать нельзя, а как это сделать правильно
* https://dayonline.ru/incidents/news/vrachey-ne-puskali-k- umirayuschemu-vo-vnukovo-pass-44763
272
Бизнес на свои
и сколько стоит эта услуга из меню развлечений административного кодекса.
Чем больше прав на «да» вы делегировали, тем больше задействован предпринимательский по- тенциал — потому что он уже во многих головах.
Тем больше людей принимают свои навыки (хоть какие-то). Надо спускать ниже право принятия ре- шений.
1 ... 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Несколько деталей управления
Об изменениях надо договориться до приказа
(постановки задачи). Например, вы хотите, чтобы ваш сотрудник делал что-то новое, то есть поста- вить процесс. Можно, конечно, просто в приказном порядке закрепить новую обязанность и поставить человека перед фактом. Но куда лучше подойти к нему, обсудить все: какая ситуация, в чем про- блема, давай что-то делать. Будем действовать вот так, да? И уже потом закрепить все письменно.
Будет меньше неприятия задачи, человек актив- нее вовлечется в процесс, в самой задаче появится больше смысла и т. д.
Все решения надо закреплять. Если что-то произошло в устном разговоре — это просто на- метка. Все серьезное закрепляется в почте, мес- сенджере или на бумаге, чтобы потом нельзя было сказать, что такого не было. Поговорили по теле- фону — отправьте резюме звонка. Побеседовали
273
Часть V. Персонал
в офисе — закрепите почтой договоренности. Об- судили на обеде — запишите.
Хорошо работают регулярные отчеты. Напри- мер, раз в неделю можно со всех собирать список но- востей: что было сделано за неделю, какие проблемы и т. д. Это не только увеличивает выработку, но и по- могает, в частности, понять, кто упарывается по мел- ким неважным вещам, но считает их критичными.
Многое зависит от того, как вы задаете воп-
росы своим людям. Вот градация от тренера фут- больной команды мехмата МГУ в виде СМС-рассы- лок футболистам.
— «Напоминаю, завтра тренировка в 12:00 в Конь- ково».
— «Напоминаю, завтра тренировка в 12:00 в Конь- ково. Будешь?»
— «Напоминаю, завтра тренировка в 12:00 в Конь- ково. Будешь вовремя?»
Конверсия по третьему сообщению самая высо- кая, конечно же.
Постановка задачи. Хорошо, если вы объясняете, зачем нужно что-то делать. Важно обсуждать, какого именно конечного результата вы ждете (как его про- верить). Если сотрудник не уверен, как и что делать, можно обсудить алгоритм решения задачи по шагам и возможные вилки. Если нужно — поставить срок для каждого действия. Затем договориться о том, что какие-то моменты будут показываться в процессе,
274
Бизнес на свои
и не забывать интересоваться, что же происходит.
Но дружески, а не в духе контроля. Очень многое из граничных условий задачи может быть опреде- лено самим человеком: иногда достаточно указать направление, а он уже сформулирует задачу и будет копать. Это называется профессионализмом.
Воровство и злоупотребления искореняются
сразу и жестко. Вор увольняется по статье, затем его ждет суд. Неважно, что было украдено: 1000 руб- лей из кассы, коробка со склада или какая-то мелочь.
В ресторанах без вопросов увольняют за съеденную мандаринку — даже если ее надо было выкинуть в мусорник в конце смены. Потому что если сотруд- ник позволяет себе съесть просрочку, то потом в нее начнут «случайно» попадать более ценные продук- ты — и спираль закрутится. Если вовремя не пой- мать вора, то очень скоро до 80% коллектива начнут повторять за ним. Самый яркий пример: угадайте, почему массово увольняются водители после внед- рения новых ИТ-систем на складах.
Кто принимает решение?
Микроменеджмент — это когда вы как руководи- тель начинаете заниматься всякой мелочовкой и делаете это не потому, что благородному дону вдруг сегодня захотелось покопаться на низком
275
Часть V. Персонал
уровне, а регулярно. К микроменеджменту можно прийти двумя путями.
1. Не доверять сотрудникам.
2. Не давать им верить в свои силы и возмож- ности.
Когда вы не доверяете сотрудникам или бои- тесь, что работа будет сделана кем-то хуже, чем вами, вы начинаете «помогать». По сути, выполня- ете работу за человека. Результат — и вы потратили время, и он потерял уверенность в себе. Да, в чем- то никто не будет так же хорош, как вы. Но просто смиритесь с этим. Ваше время дороже — поэтому вы и наняли сотрудника.
Вторая ситуация — когда человек сам не знает, как что-то решить. И приходит с вопросом к вам.
Если вопрос действительно требует вашего внима- ния, ответьте. Если человек может ответить на него сам, предложите ему решить его самостоятельно:
— Слушай, там того-этого, клиент просит скид- ку, потому что коробка потертая. Сделаем?
— Миш, а ты сам бы как решил?
— Ну, я бы обиделся, если бы не сделали. Давай
5% поставлю?
— Да, давай.
Две-три такие ситуации — и он уже перестанет спрашивать (ну, или вы занесете это в процесс).
У военных это бывает еще четче. Пахом приходит к Алексею:
276
Бизнес на свои
— Леха, как нам смонтировать радиокомплекс?
— Пахом, слушай задачу: выяснить, как смонти- ровать радиокомплекс, и доложить.
Тут важно, чтобы человек-проблема (который приносит только проблемы) стал человеком-реше- нием (которому достаточно просто кивнуть в об- щем случае).
Еще одна штука в этой истории в том, что все с ре- шением может пойти не так очень даже запросто.
Потому что его выработал человек, который не имел компетенции, полномочий или просто не был под- держан теми, кто будет это все внедрять. Иными словами, даже если решение трижды правильно — нужно, чтобы его правильность как минимум по- няли исполнители. Чаще случается, что не хватает каких-то кусков власти или ответственности.
Большинство решений могут быть приняты так же качественно самими сотрудниками, и для них это будет в радость.
Два сотрудника не могут договориться — как решить проблему
Считается, что если собрать в одном месте десять умных людей, они обязательно сделают что-то офигенно хорошее. Но нет, на самом деле они
277
Часть V. Персонал
потратят кучу времени на то, чтобы перегрызть- ся между собой. Надо собрать десять гениальных людей и лидера. Всем нужен хороший менеджер — иначе на грызню уйдут все силы коллектива.
Ну, и надо понимать, что гениальность человека — это далеко не универсальность. Эти два понятия путают часто. Если человек гениален в математи- ке, это не значит, что он грамотно пишет.
Ваша задача — найти компетенции. А менедже- ра — сделать так, чтобы их носители не поубивали друг друга.
По очевидной причине задача охранника на вхо- де в ваше здание — развалить бизнес. Его работа, по сути, не допускать инцидентов в здании. Луч- шее исполнение — закрыть дверь и никого не пус- кать внутрь. Нет людей — нет проблем. Нужно точно понимать задачу каждого человека и подраз- деления. Например, отделу разработки может быть не важно качество продукта, если стоят помесяч- ные планы: в ситуации выбора между «вернуться на шаг назад и сделать хорошо» и «и так сойдет» они предпочтут второе. Потому что «сейчас так выпустим, срок горит, а потом поправим».
SEO-специалист ломает работу сайта для людей при лишнем усердии. Ивентщики могут ярко и весе- ло тащить людей на свои мероприятия там, где луч- ше сработали бы прямые продажи (ради которых все и устраивается). Интернет-магазин — обрезать
278
Бизнес на свои
выручку реальному, пытаясь во что бы то ни стало продать с доставкой с мотивацией «А зачем мне уго- варивать его прийти в розницу, нам от этого что?».
Продавец, получающий бонус только за большие то- вары, не будет продавать ничего, кроме них. Сотруд- ник, которому грозят проблемы из-за плохих отзы- вов, не станет делать ничего вообще. Так надежнее.
Следовательно, при оценке работы каждого клас- тера в компании надо применять базовый транзак- ционный анализ: кто что делает, кто что хочет по- лучить, кому что выгодно. Иногда по результатам можно решать «в лоб», меняя ключевые показатели работы, но чаще нужно долго менять процессы. По- нятное дело, всего процессом и KPI* не охватишь.
Основа хорошей работы — именно здравый смысл, который понимают люди. Если человек работает ради цели и понимает, что делает хорошее дело, он будет создавать что-то крутое, даже если это не укла дывается в KPI. В противном случае начнет- ся «натягивание глаза на задницу», то есть попытка получить числа в показателях, не понимая, откуда они вообще системно берутся.
Надо понять, чего и как каждый хочет добиться. Де- лается это так. Сначала определяем, что за проблема
* Ключевые показатели эффективности (key performance indicators, KPI) — показатели деятельности компании, по- могающие достигать стратегических и операционных це- лей. Прим. ред.