Файл: Управление ростом бизнеса.pdf

3. Новаторство. Сегодня предприниматель не только готов к любым возможностям, которые предоставляет ему рынок, но и сам создает эти возможности. В современном рыночном хозяй­стве традиционные экономические ниши уже заняты и возмож­ность получения прибылей обеспечивается за счет инноваций.

Инновация — создание и внедрение различного вида новшеств, порождающих значимые экономические и социальные измене­ния. Первая фирма, которая выйдет на рынок с новым товаром или предложит новую технологию, может, по крайней мере. не­которое время, продавать его по иене выше альтернативной стоимости.

1. Принятие основных решений. Получение предприниматель­ского дохода связано с обеспечением жизнедеятельности руко­водимого предприятия. Здесь необходимо наличие всех состав­ляющих производства, выбор определенной направленности деятельности и ее достаточное финансирование, расстановка кадров и планирование производства, принятие эффективных управленческих решении. Необходим также отлаженный меха­низм взаимодействия предприятий, предполагающий своевре­менную поставку! продукции, ее своевременную оплату и пр. Предприниматель должен обладать навыками подбора кадров, иметь знания в области менеджмента, маркетинга, бухгалтерско­го учета и пр. По опенкам специалистов, основное причиной банкротства является не то, что бизнес был основан на неудач­ной идее, а то, что предприниматели совершают массу ошибок уже в ходе веления дела.

К числу основных функций современного предприниматель­ства принято относить:

• Ведение финансов и учета. Управление финансами предпо­лагает мобилизацию капитала, накопление доходов от предпри­нимательской деятельности, управление использованием капи­тала и доходов. Главная задача предпринимательства — обеспечение максимальной отдачи предпринимательской деятельности при минимальном риске.

• Кадровую функцию. Управление кадрами включает отбор кандидатов и прием на работу, управление персоналом организации. Управление персоналом — система управленческой дея­тельности в сфере социально-трудовых отношениях коллектива организации.

Материально-техническое обеспечение. Эта деятельность ох­ватывает операции по приобретению сырья и материалов, машин и оборудования. Главной задачей на данном этапе является бесперебойное снабжение производства необходимыми ресурсами при минимальных затратах.

• Производственную функцию. Производство предполагает превращение сырья, материалов и полуфабрикатов в готовый продукт. Управление производством связано с техническими в технологически ми аспектам и направлено на поиск такой комбинации факторов производства, которая при минимальных издержках производства позволила бы максимизировать прибыль.

• Маркетингу предполагающий определение нужд потребителей. Маркетинг — система учета потребительских предпочтений и воздействия на потребителя, призванная обеспечить сбыт про­дукции на рынке. На данном этапе задачей предпринимателя становится выявление предпочтений потребителей, а зачастую и формирование новых.

• Научно-исследовательскую деятельность, направленную на создание новых технологий, обновление системы управления, разработку и выпуск новой продукции. В век научно-технической, а затем и информационной революции научные открытия и их технологическое применение играют все более важную роль и во многом определяют положение предприятия на рынке, а следовательно и величину предпринимательского дохода.

• Связи с общественностью, подразумевающие управление от­ношениями между фирмой и общественными структурами (органами государственной власти, обществами потребителей, профсоюзами, средствами массовой информации).

С конца XX в все большее распространение получает клея социально ответственного бизнеса. Сущность концепции социаль­ной ответственности бизнеса состоит в том, что бизнес, основ ной целью которого валяется получение прибыли, должен попутно решать и социальные задачи. Социальная направленность в деятельности компании, соблюдение кодекса корпоративного поведения и деловой этики приводят к укреплению ее репутации и имиджа в обществе и государстве.

1.3. Стратегия роста: ключ к успешному исполнению.

В чем идея стратегии роста? Она проста: необходимо найти баланс между оптимизацией основного бизнеса, развитием новых направлений и создания нового бизнеса.

Такая идея становится стратегией, когда приняты системные решения, с помощью которых становится возможным эффективно управлять деятельностью по дальнейшему развитию. В общих чертах необходимо идентифицировать актуальные для компании вызовы и решить, каким образом работать с ними. Несмотря на то, что у каждой компании они свои, можно обозначить общие, характеризующие проблематику и задающие рамки.

Для удобства работы над долгосрочным устойчивым ростом компании целесообразно рассматривать три горизонта.

Рис.1

На каждом из горизонтов существуют свои обобщенные вызовы роста. Для продолжения своего развития компании требуется детально определить, какие именно задачи предстоит решать, и как она будет справляться с этими вызовами.

Ближайший горизонт хорошо знаком каждому руководителю или владельцу. В ближайшей перспективе важно эффективно управлять существующим бизнесом, периодически внося определенное количество инноваций, позволяющих лидировать в своем сегменте и выигрывать конкурентную борьбу. В любой отрасли и на любом рынке всегда появляются компании, предлагающие новые способы работы с потребностями клиентов. Это могут быть новые технологии, комбинация потребностей, лучший сервис, улучшение некоторых параметров товаров и/или услуг. Для каждого рынка можно привести массу примеров. В то же время каждый из таких примеров подтверждает необходимость искать новые возможности для развития бизнеса.

И если это не делает ваша компания, это делают конкуренты или новые, только входящие на рынок игроки.

Показателен пример Димитровоградского автоагрегатного завода, который в начале 2000-х планировала приобрести Toyota. После тщательного обследования производственных мощностей японцы пришли к выводу, что дешевле построить завод заново, нежели наверстать пропущенные десятилетиями инвестиции. Огромное отставание в технологиях основного бизнеса компании, возникшее за длительный период отсутствия каких-либо инноваций и модернизаций сделало ее неконкурентоспособной. Обратная ситуация с пивоваренным холдингом «Очаково». Грамотное операционной управление, своевременно сделанные в конце 90-х инвестиции в модернизацию пивоваренного оборудования и расширение бизнеса в момент бурного роста рынка позволили не только упрочить позиции, но развивать новые направления, закладывая фундамент для будущего роста.

Основной бизнес компании всегда имеет определенный потенциал роста. Однако не стоит забывать, что он снижается со временем. На этом горизонте критична краткосрочная эффективность, денежный поток и прибыль. Именно стабильный финансовый поток является основой для дальнейшего развития. Успех обеспечивают хорошие руководители-практики, операционные менеджеры, способные уверенно работать с существующим бизнесом. Их основными задачами будет операционная эффективность, акцент на денежном потоке и прибыли, не забывая про небольшой потенциал роста и модернизацию существующих технологий. Второй горизонт определяет деятельность на чуть более отдаленную перспективу.

По сути, это ответ на вопрос, что нам нужно делать сегодня, чтобы через несколько лет мы росли прежними темпами.

Требуется решить, какой новый бизнес будет создан на основе существующего, какие новые направления, потенциально интересные и перспективные ниши будут источником нового роста, и создавать увеличивающийся поток выручки. Потребуется расширять новый бизнес или двигать его в новых направлениях — каждая компания принимает такие решения на основе своей ситуации и положения. Важно стимулировать и всячески подкреплять перспективные предпринимательские усилия, которые помогут в ускорении развития новых направлений. Если направления верно выбраны, через несколько лет станет возможным воспроизводить, повторить бизнес-модель, успешно работающую для сегодняшнего основного бизнеса.

Среди российских компаний достойными примерами будут успехи Parallels (начинали с панели администрирования серверов, развили направление desktop, развивают облачные технологии), радиостанции «Серебряный дождь» (сформировали специфическую, весьма платежеспособную и очень лояльную аудиторию радиостанции, запустили телеканал «Дождь»), Альфа-Банка (прорывные технологии в кредитовании, клиентском обслуживании).

Третий горизонт отражает вызовы длительной перспективы.

По сути, это попытка заглянуть в будущее и понять, каким мы его хотим видеть.

Для работы с вызовами третьего горизонта требуется определенная смелость мышления. Это шанс принять участие в формировании будущего отрасли или нескольких. Для ответа на такие вызовы необходимы прорывные идеи, способные породить товары/услуги, меняющие индустрию, создать ценностные предложения, у которых отсутствуют аналоги, и пока еще нет подтвержденного спроса на них. Ярчайший пример такой работы являет компания Apple, создавшая совершенно новый пользовательский опыт и способы работы с мультимедиа продуктами. В России можно отметить деятельность Олега Тинькова, создавшего новый бизнес, банк Тинькофф, на денежном потоке существующих бизнесов в других областях.

Для успеха на третьем горизонте важно заложить будущий бизнес, способный трансформировать отрасль, изменить представление потребителей о привычном способе удовлетворения потребностей. Новые идеи, подкрепленные инвестициями, могут принимать различные формы. Это могут быть технологические исследования, вхождение в альянсы и партнерства с другими игроками для использования синергии от совместной работы, «пилотные» проекты, тестирующие идеи, или покупка небольшой части перспективной компании. Критично определить свое представление о будущем и искать способы его воплощения. В отличие от венчурных стартапов, из которых лишь немногие становятся настоящим бизнесом, выращивать новый бизнес из идеи внутри компании гораздо эффективнее. Внутри всегда найдутся необходимые ресурсы и компетенции, а приобретение недостающих можно финансировать денежным потоком основного бизнеса. В конечном итоге выращенные внутри компании ростки бизнеса чаще всего приживаются в долгосрочной перспективе.

Оставим в стороне бюрократические барьеры, оптимизацию налогообложения, коррупционную составляющую. Все компании, работающие на одном рынке, имеют сходные препятствия. Все это лишь ограничения, впрочем, довольно серьезные, которые необходимо учитывать, направляя работу в русло обеспечения потребностей клиентов.

Вопрос «Когда начинать думать о долгосрочном росте?» риторический. Об этом следует думать непрестанно. И чем раньше компания начнет предпринимать осознанные и спланированные действия в этом направлении, тем прочнее будет ее будущее, тем устойчивее будет долгосрочный рост.

Начать работу над долгосрочным ростом разумно с понимания ситуации, в которой находится компания, и стоящих перед ней задачах на различных горизонтах. Немаловажно найти баланс между оптимизацией основного бизнеса и построением нового. Необходимо учесть много факторов: финансы, компетенции, усилия менеджмента, время, изменения на рынке и т.д. При работе над работоспособной стратегией роста можно применять различные методологии: модель пяти сил конкуренции Портера, отраслевой анализ, стратегия «Голубого океана», и другие достижения стратегической мысли. Такой инструментарий хорошо описан в профессиональной литературе, нужно лишь выбрать правильный способ его применения. В итоге критично сформировать понятный и выполнимый долгосрочный план действий, в котором приняты необходимые решения.

Также критично вовлечь в такую работу руководителей компании, давно работающих в бизнесе. Они имеют глубокое понимание нюансов и особенностей потребителей, конкурентов, как правило, способны генерировать прорывные идеи. Также весьма полезно поставить во главе такого процесса человека, способного смотреть далеко в будущее, умеющего нестандартно мыслить, обладающего лидерскими способностями. В столь долгосрочной деятельности важно, чтобы правильные люди были на правильных местах.

Бизнес является одним из основных занятий в условиях рыночной экономики, источником экономического и социального развития общества. Охватывает производственную, коммерческую, консультационную, банковскую и другие сферы деятельности. Человек, который позиционирует себя как бизнесмен — ориентирует свои действия на создание себе актива, который, со временем, не перестанет приносить ему доход независимо от дальнейшей активности личного участия в нём. Управление развитием бизнес-процессов нацелено на выявление всех существующих резервов операционных и логистических процессов предприятия за счет оптимального выбора и использования инструментов управления в соответствии с практическими потребностями предприятия и внедрения информационных систем управления, позволяющих изменять бизнес-процессы и методики внедрения, быстро и эффективно адаптировать бизнес-процессы под новые условия и планировать их улучшение на основе системы сбалансированных показателей.