ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 10.04.2024
Просмотров: 185
Скачиваний: 0
22. Методы постановки задачи. При постан-ке задачи реш-ся не только информац-ый вопрос - довести до исполн-ля задания (вид работы, сроки выпол-я, оплата труда и т.п.), но и психолог-е – побудить раб-ка к безусловному выпол-ю доведенного ан-за. 3 м-да пост-ки задачи: 1. Авторитарный. Перед подчиненным четко ставится задача (что необх-мо сделать, в каком кол-ве и кач-ве, в какое время, на каком рабочем месте, какое вознагражд-е получит исполн-ль в соответствии с выполненной работой?) и строго (авторитарно) предписывает м-д ее выпол-я. Автор-ый м-д ориентирован на наказание исполн-ля. Никакой самостоят-ти! Приветст-ся в критической ситуации. 2. Демократич-ий. Руков-ль четко доводит задание до подчин-го, но одновр-но предост-яет ему право избрать м-ды и ср-ва его реш-я. Этот м-д ориентирован на поощрение раб-ка при успешном выполнении задания. Демокр-ий м-д пост-ки задачи явл-ся хорошим ср-вом разв-я творчества кадров, роста их професс-го мастерства. Принимается в усл-ях, когда в пр-ве выдерж-ся некоторый ритм. 3. Пассивный. Предпол-ет доведение задания на длительный п-од, сужение V контроля за деят-тью исполн-ля применение проверенной с/с стимулир-я. Хорошей практикой пост-ки задачи сч-ся умелое сочетание всех 3 м-дов применительно к конкретным лицам и обстановке.
23. Методы принятия решения. Пр-с прин-я реш-я – это пр-с выбора из возм-х вар-тов действий одного, применяемого к осуществлению. Процедура прин-я реш-я состоит из: 1. ан-з ситуации и выявление проблемы; 2. сбор необх-мой инф-ии для реш-я проблемы; 3. выработка альтерн-ых реш-ий; 4. обоснование критерия прин-я реш-я; 5. выявление преимуществ и недостатков альтерн-х реш-й, их степени соответствия критерию; 6. оц-ка последствий альтерн-х реш-й; 7. выбор лучшего реш-я проблемы. Пр-сс прин-я реш-я – это «пр-с думанья», * может выполнять многообразие м-дов – их м. синтезировать в эвристические и алгоритмические. Для практического раб-ка всю совок-ть м-дов прин-я реш-я полезно назвать комбинированным м-дом. Комбин-ый м-д вкл-ет в себя: 1) расчетные м-ды; 2) вероятностно-статистич-е (алгоритмич-е); 3) эвристические, как последовательность думанья над проблемой и реш-ем и так называемого «искусства прин-я реш-я», как умение руков-ля действовать в неопред-х ситуациях. Искусство базир-ся на опыте, здравом смысле, интуиции и професс-ой кул-ре мышления. 3 ситуации прин-я реш-я: - прин-е реш-я в усл-х достоверности (прим-мые м-ды - аналитич-е, графич-е, графоаналитич-е); - прин-е реш-я в усл-х рынка (м-ды – вероятностно-статистич-е); - прин-е реш-я в усл-х неопред-ти (м-ды – экспертных оц-ок, эвристические, основанные на теории игр).
24. Системный подход как метод упр-я. С/с – упорядоченная совок-ть вз/связанных и вз/действующих эл-ов, закономерно образующих единое целое, обладающих св-ми, отсутст-щими у каждого из составляющих его эл-ов или простой их суммы. Подс/с – часть с/с, в * не менее 2-х эл-ов и * имеют свою обобщенную функцию. Предпр-е – это соц-ая с/с, следов-но, к предпр-ю нужно подходить, комплексно учитывая все св-ва с/с. Св-ва с/с: 1) каждая с/с обладает функциональной обособленностью; 2) ф-ии 1 с/с не может выполнять др с/с, вз/связанная с ней; 3) каждый элемент с/с м. рассматривать как самост-ую с/с со всеми св-ми; 4) всякая динамичная с/с, находящаяся в развитии, взаимод-ет с др с/с-ми. Она либо прогрессирует, либо регрессирует; 5) з-ны функционир-я и развития частного не сводятся к общим з-нам целого и вытекают из них. С/с-ный подход к упр-ю м.б. реализован путем формир-я этапов: 1. изуч-е целей и ф-ий объекта ан-за и разработок его вз/действия с окружающей средой (др объектами), объект как целое. 2. расчленение объекта на эл-ты, подс/с-мы, опред-е роли, места и ф-ии эл-тов (подсистем), исходя из ф-ий целого, опред-е осн-х отн-ий и связей м/д эл-тами. 3. изуч-е св-в эл-тов, отн-ий м/д ними и закономерностей повед-я эл-тов. Что им движет? 4. синтез св-тв повед-я целого (объекта), позволяющий определить его з-ны, управ-щие повед-ем объекта, обеспечивающее выпол-е объектом своих ф-ий и достиж-е целей. С т. зр. с/с-ного подхода к упр-ю целесооб-но рассмотреть предп-е, как предп-е, обладающее опред-ой внутренней стр-рой и функц-ющее во внешней среде под влиянием присущих ей ф-ров, а так же ф-ров внутр-ей среды предп-я. Внутр-я среда предп-я м.б. охарактер-на ч/з раскрытие составляющих ее рес-в, стр-ру, характ-ку производст-ой и управленч-ой кул-ры. Внешнюю среду функционир-я предп-я м. рассматр-ть как совок-ть ф-ров прямого воздействия и далее ф-ров косвенного возд-я. К ф-рам внешней среды прямого возд-я отн-ся: акционеры, поставщики, потреб-и, конкуренты, банки, торг-е предп-, союзы и общ-ва по интересам, органы регион-го и местного самоупр-я, правительств-е органы. Внешняя среда косв-го возд-я: политика гос-ва, эк-ка страны и региона, право, эк-ко-географ-е усл-я; близость крупных рынков сбыта, соц-но-культ-е ф-ры, конъюнктура.
25. Стиль работы руководителя. Стили руков-ва – манера поведения руков-ля по отнош-ю к подч-ным, позвол-щая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно. Стиль руков-ва – совок-ть м-дов, приемов и правил, прим-мых рук-лем постоянно при реш-ии вопросов упр-я. Он обычно опр-ся индивид-ми чертами хар-ра рук-ля. Стили руков-ва: Авторитарный (автократический) – Руков-ль все связи замыкает на себе, не терпит возражений, жестоко контрол-ет действия подчин-х, часто вмешивается в их работу, требует тщательно следовать наставлениям. Автократ исп-ет повышенное удовол-е от одного лишь преимущ-ва повелевать и отдавать приказы, не выносит критику и не признает своих ошибок, может идти на риск, но весьма и весьма расчетливо. Основа – сосредоточение всей власти и ответственности в руках руков-ля, что дает ему преимущ-во в установлении целей и выборе ср-в их достиж-я. Руков-ль прин-ет реш-е в одиночку, а потом доводит до подчиненных. Доводит реш-я до исполн-лей приказами, распор-ми. Принятие решений берет на себя или перекладывает на конкретного испол-ля. Инициативу подавляет полностью. Боится квалифиц-х раб-ков, старается от них избавиться. Стиль общения - жестко формальный, необщительный. Руков-ль думает, что он все знает и умеет. Хар-р отн-й с подчиненными диктуется настроением. Считает наказание основным м-дом стимулир-я, поощряет избранных только по праздникам. Либеральный (пассивный) – при принятии решений руков-ль ждет указаний от вышестоящего ур-ня упр-я или подчин-ся реш-ям группы лиц и собрания не приказывает, а просит или упрашивает. Ответственность с себя снимает, отдает инициативу в руки подчиненных. Подбором кадров не заним-ся. Постоянно пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных. Общения боится, общается с подчин-ми, только по их инициативе, допускает фамильярное обращение. С подч-ми мягок, покладист, иногда легковерен. Требует формальной дисциплины, не умеет ее обеспечивать. Исп-ет поощрение чаще, чем наказание. Демократический (коллегиальный) - харак-ся высшей степенью децентрализации полномочий, активным участием сторонников в принятии реш-ий, созданием таких условий, при * выпол-е служебных обязанностей оказ-ся привлекательным, а достиж-е успеха служит для них вознаграж-ем. Руков-ль прин-ет реш-я, советуясь с коллективом, доводит реш-я до испол-ей просьбой, предлож-ем, утверждает предл-я подчиненных, распред-т ответс-ть в соотв-ии с переданными полномочиями. Поощряет инициативу, исп-т в интересах дела. Подбирает деловых, грамотных раб-ков. Постепенно повышает свою квалификацию, учитывает критику. Стиль общения – дружески настроен, любит общаться. Ровная манера повиновения, постоянный самоконтроль. Сторонник разумной дисциплины, осущ-ет разный подход к людям. Постоянно исп-ет разные стимулы. Ярко выраженных стилей рук-ва в практике менедж-та встреч-ся очень редко. Нужно говорить о преимущественном использ-ии того или иного стиля рук-ва специалистами. Более эффективен коллегиальный стиль рук-ва, не следует забывать, что часто стиль рук-ва вызывается обстоят-ми и производ-ой ситуацией того или иного п\п. Как правило, в коллективах с невысоким ур-нем технологич-ой дисциплины и трудовой и исполнительной имеет эффект-ть авторитарный стиль упр-я. Стили рук-ва нужно менять, люди устают от авторитарного стиля, а либеральный стиль размывает линию рук-ва. Сущ-ет классиф-я стилей работы рук-ля по выпол-ю рук-лем процедуры прин-я реш-й: волюнтаризм, авантюризм – принятие реш-я без практич-х и теорет-х оснований, бюрократизм – стиль упр-я, отражающих волокиту, процедуры препятствования. Бюрократ – чел-к, * стремится затянуть время на принятие реш-й.
26. Сущность орг-ции упр-ния. Орг-я управления – деят-ть руков-ля по созданию с\с управ-я. => орг-ция управ-я состоит в опр-нии труда руков-ля по построению с/с упр-я. Орг-ция управ-я – с\с упр-я, целью * явл-ся выполн-е пр-са упр-я п\п-м, что в свою очередь приводит к созданию в нем социального порядка и достиж-ю целей коллектива. С\с управ-я п\п эффективна в том случае, если она обесп-ет достижение цели п\п при нормативных затратах на ее содержание и функционирование. При созд-и с\с упр-я нужно руководств-ся след-ми принципами и выполнять след. этапы. Принципы орг-ции управ-я: 1) системный подход, как организац-ая точка зрения; 2) единоначалие, персональная ответств-ть и коллегиальность в деят-ти; аппарат. упр-я д. соответ-ть целям и усл-м п\п, а не наоборот; 3) построение и коррект-ка систем упр-я – постоянный пр-с: меняются цели и усл-я, меняется или коррект-ся с\с упр-я; 4) орган-я упр-я – индив-ая для каждого п\п задача, так как у каждого п\п свои цели и условия; профес-я подготовленность руков-ля к орган-ии упр-я; экономичность и авторитетность аппарата упр-я. Методика оц-ки эффект-ти орг-ции управ-я. В качестве показ-ей эффек-ти с\с управ-я применяется 3 группы показ-й: эконом-е, соц-ые, организац-е. В качестве группы эк-х пок-лей, оценивающих эконом-ю эффект-сть упр-я, прим-тся след.: 1. Общая числ-ть раб-щих, в т.ч. раб-ки аппарата упр-я (чел.); 2. Уд. вес раб-ков аппарата управления в общей численности работающих (%); 3. Произведено валовой прод-ии (руб.); 4. Валовая прод-я в расчете на 1 раб-ка аппарата упр-я (руб.); 5. Годовые изд-ки на сод-ние аппарата упр-я (руб.); 6. Прибыльность упр-я – прибыль в расчете на 1 рубль затрат в упр-ии (руб.); 7. Зат-ты на упр-е в расчете на 1 тысячу валовой прод-ии (руб.). В качестве группы пок-лей соц-ой эфф-ти прим-ся: 1. Удовлетворенность трудом раб-ков предп-я. 2. Текучесть кадров (коэфф-т текучести). 3. Состояние дисциплины: число нарушений в расчете на 1 раб-ка. Организац-ый пок-ль – общий коэфф-т организованности с\с упр-я:, Корг = К1 * К2 * К3 * К4 * К5 * К6, где Корг - общий коэф-т организов-ти с\с управ-я; К1 – коэф-т регламентации труда в с\с упр-я; К2 – коэф-т плановости в работе; К3 – коэф-т квалификации кадров в упр-ии; К4 – коэф-т обеспеч-ти с\с кадрами управ-я; К5 – коэф-т социально-психолог-го климата в с\с управ-я; К6 - коэф-т орган-и труда работников аппарата управ-я. Каждый частный коэф-т равен K1-6 = Фi / Hi, где Фi- фактич-е значение регламентации, плановости, квалификации и т.д. в баллах; Hi- нормативное значение (оц-ка) регламентации, плановости, квалификации и так далее в баллах; i – 1…6. Идеальное значение K1-6 = 1,0, нормативное допустимое – 0,9. Если хотя бы 1 из пок-лей (организац-х, эконом-х, соц-х), имеет низкий ур-нь или негативную тенденцию, м. ставить вопрос о рационализации с\с упр-я: небольшие коррекции, значит-е преобразования, конкретные преобразования.
27. Содержание инструкции о должн-х обязанностях. Должностная инструкция (ДИ) – это организ-но-правовой док-т, в * опр-ся осн-е ф-ии, обязанности, права и ответственность сотрудника. ДИ позволяет хорошо понимать свою работу, позволяет выработать управленцу некоторый ритм в работе, нач-ет формироваться творческий подход к делу. А также, описание работы на должности позволяет эффективнее проводить процедуру «Введение в должность» и аттестацию. Порядок разработки и утвержд-я ДИ: 1. Проекты ДИ разрабат-ся после того как утверждены положения. 2. Содержание ДИ: 1. Общее положение: - категория должности (она опред-ся в соответствии с общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов); - квалификац-е требование, предъявляемое сотруднику (разраб-ся в соотв-ии с квалификац-м справочником должностей руков-лей, специалистов и др. служащих); - порядок назнач-я и освобожд-я от должности; - основополагающие организ-но-правовые документы, на основании * сотрудник осущ-ет служебную деят-ть и реализует свои полномочия; - должностные лица, * подчиняется сотрудник; - перечень структурных подразделений и отд-ных сотрудников, непоср-но подчиненных данному сотруднику по службе; - порядок замещения сотрудников и испол-е его должн-х обязан-й при его отсутствии. 2. Должностные обязанности (Это необх-е и достаточные усл-ия должн-го лица для реш-я поставл-х перед ним задач. Своего рода технология работ по должности. Составляет техн-гию специалист по реш-ю своих задач: гл. экономист – своих, начальник цеха – своих, и т.д.). 3. Права (это те его действия, * ему разрешены для вып-ния его обязан-тей); 4. Ответственность (устанав-т, за что он понесет администр-е взыскание); 5. Ссылка на документы, в соответствии с * разработана ДИ; 6. Подпись руков-ля структурного подразделения; 7. Согласование с юридической службой; 8. Отметка работника об ознакомлении с ДИ. 1) Проект ДИ разраб-ся совместно с: начальником и подчиненным. Руков-ль определяет «Общие положения», исполнитель – «Обязанности», «Права», «Ответственность». Практически каждое должностное лицо разраб-ет для себя проект ДИ. 2) Согласование содерж-я ДИ на ур-не подразделений, службы. 3) Направл-е проектов ДИ на утверждение главе хоз-ва, их утверждает. Зав. канцелярией размножает утвержденные инструкции и разности их. 1 экземпляр остается в канцелярии (в дело), 2 – в отдел кадров, 3 – непосред-но начал-ку должн-го лица, 4 – исполн-лю ДИ.