Файл: Функции менеджмента (Понятие и классификация функций менеджмента).pdf

На практике не все организации в полной мере используют возможности и инструментарий стратегического планирования, однако исследования показывают, что использование современных подходов и методов планирования является в сегодняшних условиях существенным фактором успеха^[22].

Далее рассмотрим функцию координации.

Координация состоит в обеспечении согласованности действий всех звеньев управления, в сохранении, поддержании и совершенствовании режима работы организаций и в обеспечении его непрерывности и бесперебойности.

Координация как функция менеджмента представляет вид деятельности, ориентированный на согласование и упорядочение усилий людей, которых объединяет общая цель и совместная деятельность.

Основной задачей функции координации является достижение согласованности в работе всех звеньев организации, установив рациональные связи между ними, характер которых может быть самым различным, поскольку зависит от координируемых процессов^[23].

Осуществление координационной деятельности производится посредством определенных механизмов, среди которых выделяется неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Предприятия в целях осуществления координации могут применять один или несколько таких механизмов^[24].

Неформальная непрограммируемая координация. Чаще всего координация осуществляется добровольно, неформально, без осуществления предварительного планирования со стороны организации, так как практически невозможно предвидеть, взаимоувязать или запрограммировать всю деятельность. По этой причине организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своего персонала^[25].

Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не созданы надлежащие условия или если организация является слишком сложной, для эффективности неформальных связей руководитель может воспользоваться стандартными методами и правилами работы. Можно значительно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, курса, либо плана действий. В качестве примера такого подхода могут служить предельные сроки исполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации применяют средние и крупные предприятия и практически все малые организации^[26].

Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают направления и задачи работы. Каждый интерпретирует их в соответствии со своими представлениями. Относительно таких различий к индивидуальной координации применят два подхода. Первый подход связан с тем, что координацией, в основном, занимается руководитель, которому подчиняются как минимум два подразделения. Он осуществляет оценку ситуации и использует свое влияние для разрешения подразделениями общей проблемы. Если это не удается, им используются свои полномочия и устанавливается процедура будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается в качестве справедливого и реального, оно снимает проблему координации^[27].

Второй подход — деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации является настолько обширной, что появляется необходимость учреждения отдельной должности^[28].

Несомненно, содержание специального координатора и его аппарата может увеличить прямые административные расходы. Координаторы же в этом случае располагают довольно ограниченными возможностями в оказании влияния на ход дела. Данный подход применяют редко, но он может оказаться эффективным, когда поджимает время и затраты почти не имеют значения.

Групповая координация. Решение вопросов координации осуществлять на совещаниях групп. В процессе обсуждения необходимо учитывать и групповые интересы, и личные предпочтения, и задачи организации. На основе данных обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто выступают в качестве единственного средства координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, которые работают в разных подразделениях. Здесь осуществляется полезный обмен мнениями, принимаются решения, которые касаются нескольких отделов. Каждый может высказывать свое мнение относительно принимаемого решения, но никто не может принять его самостоятельно, без учета мнения своих коллег^[29].

Рассмотрим функцию организации. В состав функции организации входят такие основные элементы как определение организационных полномочий, формирование организационной структуры и организация эффективного взаимодействия всех уровней и субъектов управления^[30].

Основой формирования организационной структуры выступает специализация и разделение труда^[31]. Выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда состоит в разделении работ и соответственно в специализации по основным функциям – маркетинговой, финансовой, производственной и др. В рамках данных основных направлений деятельности выделяют более узкие, которым соответствует более узкая специализация работ и работников. Вертикальное разделение труда подразумевает разделение управленческих функций (ответственности и обязанностей) по уровням в иерархии управления как по всей организации в целом, так и внутри подразделений^[32].

В целях специализации работ требуется их координации. Для управления осуществляется группировка определенных работ и их исполнителей. Относительное организационное обособление определенных групп работ и их исполнителей для выполнения определенных задач получило название департаментизация. Осуществление департаментизации происходит, учитывая соблюдения масштаба управляемости и разделение труда по определенному принципу.

Существует большое количество подходов к группировке работ. В качестве главных принципов в основном выделяют группировку работ вокруг ресурсов или вокруг результата деятельности. Данным принципам группировки соответствуют наиболее распространенные типы департаментизации - функциональная и дивизиональная^[33].

Функциональная департаментизация состоит в выделении в одно подразделение сотрудников, которые выполняют одинаковые или схожие виды деятельности. Имея очевидные преимущества, данный тип департаментизации имеет и недостатки. Функциональные подразделения заинтересованы в собственных целях и слабо ориентируются на получение общего конечного результата. Может наблюдаться возникновение проблем при координации и стыковке разных работ. В крупных организациях слишком удлиняются связи от руководителя до исполнителя^[34].

Дивизиональная департаментизация может осуществляться по видам продукта, группам потребителей, географическому положению и другим критериям. Ее распространение вызвано диверсификацией деятельности, укрупнением организаций, изменчивостью и сложностью внешней среды.

Кроме этих основных типов департаментизации применяют также проектную департаментизацию, при которой осуществляется объединение деятельности и персонала в подразделения на временной основе. За все виды работ отвечает руководитель проекта. Исполнителей часто привлекают на время реализации проекта из функциональных подразделений, а затем возвращают в них или используют в другом проекте^[35].

Идеальных способов организации вообще и департаментизации в частности не существует. Каждому способу присущи свои недостатки и достоинства. Для более полного использования достоинств и уменьшения недостатков, часто применяют смешанные подходы, учитывая конкретную ситуации. Кроме выше приведенных, могут применяться и другие типы департаментизации. Вследствие того или иного подхода к департаментизации формируется структура организации^[36].

Под структурой организации понимают состав и соотношение ее внутренних звеньев: участков, цехов, служб, отделов и других подразделений, которые образуют единый хозяйственный объект. Выделяют общую, производственную и организационную структуру^[37].

Под общей структурой понимают совокупность производственных подразделений, а также подразделений обслуживающих персонал, их количество, размер, соотношения между подразделениями по количеству сотрудников, величине занимаемых площадей и другим показателям. Производственная структура включает все подразделения, которые требуются для осуществления деятельности организации и реализации целей. К подразделениям, которые обслуживают персонал, относят буфеты, столовые, медсанчасти, жилищно-коммунальные отделы и службы, спортивные и иные объекты, которые имеются у организации и входят в ее состав^[38].

Во главе организации стоит директор, руководящий деятельностью организации, который может быть в роли собственника, или наемного работника, а также его заместителя. В целях текущего, стратегического и оперативного управления формируется аппарат управления, включающий управленческий персонал, который осуществляет управленческие функции как во всей организации, так и в ее структурных подразделениях.

Под организационной структурой управления следует понимать упорядоченную совокупность служб, которые управляют деятельностью организации, взаимосвязей и соподчинения между подразделениями управленческого аппарата и отдельными руководителями. Выделяют линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную, проектную, матричную, дивизиональную, многомерную, эдхократическую, предпринимательскую, ориентированную на рынок и другие типы традиционных и современных организационных структур^[39].

Формирование организационной структуры управления состоит как в создании подразделений, так и в организации взаимодействия между разными структурами и уровнями управления^[40]. С этой целью требуется опрелить уровни управления, принципы делегирования полномочий, организационные полномочия всех субъектов управления, оптимальное для конкретной организации соотношение децентрализации и централизации управления, разработать принципы и эффективные механизмы распорядительства, а также координации деятельности подразделений и сотрудников^[41].

К основным принципам реализации функции организации следует отнести:

• неразрывную связь с целями организации и ориентация на их осуществление;
• единство цели - разные подразделения и сотрудники организации должны работать на одну цель;
• координацию различных видов деятельности за счет формирования четких рабочих взаимоотношений;
• применение эффективных норм управляемости, определяющих численность сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер;
• ориентацию на эффективное применение ресурсов организации, что состоит в борьбе с излишней бюрократизацией управления, в исключении работ, которые не являются необходимыми для того, чтобы достигнуть и улучшить конечные результаты деятельности организации^[42].

Далее рассмотрим функцию менеджмента - мотивацию.

Мотивация является одной из основных функций менеджмента, суть которой состоит в создании системы побудительных мотивов для всего персонала организации, способствующих достижению целей предприятия на основе гармоничного сочетания, сбалансированности корпоративных интересов с личными интересами каждого сотрудника^[43].

Выделяют два типа мотивации работников:

• материальная (зарплата, бонусы, премии);
• нематериальная (доска почета, похвала, награждение грамотами)^[44].

К материальному стимулированию относятся: определение основного состава и уровня зарплаты всех категорий сотрудников в зависимости от загрузки подразделений и выполнения производственного плана или оказания услуг; использование «плавающих» коэффициентов, с помощью которых осуществляется корректировка базовых тарифных ставок и должностных окладов в зависимости от планового и фактического фондов зарплаты; внедрение системы премирования, которая способствует заинтересованности сотрудников результатами труда, достижении высоких качественных характеристик, четкой деятельности в заданном режиме^[45].

К нетрадиционным формам материального стимулирования относят бонусы и разные формы участия в акционерном капитале. К примеру, участие в акционерном капитале возможно в виде фондовых опционов, которые предоставляют работнику право на приобретение предопределенного количества акций предприятия по фиксированной цене на протяжении конкретного промежутка времени. Все виды опционов можно разделить на четыре группы^[46]. К первой группе относятся обычные опционы: сотрудникам предоставляется возможность приобретения фиксированного количества акций. Вторую группу составляют опционы служащих. Сотрудники, которые поощряются таким видом опционов, приобретают право на приобретение акций по сниженной цене. Скидка обычно составляет 15% относительно текущей рыночной стоимости. К третьей группе относятся стимулирующие опционы. Доход сотрудника, поощряемый данным опционом, декларируется только после реализации акций, а не при продаже права опциона. К четвертой группе относятся нестандартные опционы. Доход сотрудника, поощряемый данным опционом, декларируется при использовании опциона. Его прибыль находится как разность между ценой реализации и ценой приобретения акций^[47].